Значение социальной ответственности бизнеса для современной России

В последнее десятилетие тема социальной от­ветственности (СО) бизнеса устойчиво присутст­вует в общественных дискуссиях как в России, так и за рубежом. Внимание к этой проблеме обусловлено поиском путей гармонизации отношений между бизнесом, государством и обществом, но причины, вызвавшие интерес к ней на Западе и в России, не были идентичны. В развитых странах тема социальной ответственности бизнеса стала ответом на обострившиеся социальные противо­речия, которые значительной частью мирового сообщества связываются с деятельностью транс­национальных корпораций. Социальное направле­ние было призвано смягчить возникшие противо­речия и поднять общественный престиж бизнеса. В России в начале нового столетия требование “социальной ответственности" в жесткой форме было сформулировано государством. В понима­нии российской власти социальная ответствен­ность должна стать своеобразным "отступным" за приватизацию, в ходе которой государственная собственность за бесценок была передана новым владельцам. В современной России по мере обо­стрения отношений между верхушкой бизнеса и государством социальная ответственность стала рассматриваться многими представителями выс­шей страты бизнеса как "стратегия адаптации" к новой политической ситуации.

Обращаясь к положительному опыту решения проблем в области социальной политики компаний, надо отметить, что речь идет о крупных, транснациональных компаниях, и не только о тех, которые пришли в Россию, но и о российском бизнесе, который сейчас имеет активы за рубежом. Такой бизнес в своих программах не может ограничиваться внутренними социальными проблемами. Границы социальной ответственности крупных компаний значительно шире, и их деятельность может включать в себя участие в решении проблем общенационального значения, например, таких, как сокращение бедности, рост конкурентоспособности страны, борьба с терроризмом.

Но зачем все это бизнесу? Дело бизнеса - это бизнес, и самое главное для него – зарабатывать прибыль. При этом общество гораздо здоровее, рабочих мест больше, рост ВВП происходит скорее, и конкурентоспособность страны повышается. Но дело в том, что бизнес не изолирован от общества и встроен в систему взаимных ожиданий. И это делает зарабатывание прибыли достаточно сложным занятием: нужно отвечать ожиданиям стейкхолдеров – власти, акционеров, покупателей, местного сообщества, партнеров, инвесторов и других.

В России делаются первые шаги в направлении осмысления социальной ответственности россий­ского бизнеса . Российские исследования отлича­ются рядом особенностей. Во-первых, объектом изучения в первую очередь становятся крупней­шие компании, руководство которых заинтересо­вано в распространении информации о социаль­ном направлении деятельности. Во-вторых, нет практически никакой информации о социальной ответственности среднего и малого бизнеса. В-третьих, исследователи нередко стремятся "на­ложить" принятые на Западе схемы анализа на постсоветскую действительность. В-четвертых - и это, наверное, самое главное - социальная дея­тельность бизнеса рассматривается многими российскими авторами как ответ на "запрос", сформулированный государством. Этот подход, даже если и отражает реалии жизни, ограничивает круг исследований: в центре внимания оказыва­ются не внутренние мотивы, вынуждающие пред­приятия и компании заниматься социальными проектами, но политика государства.

Социальную политику компании можно подразделить на внутреннюю и внешнюю.

ВНУТРЕННЯЯ СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Внутренняя социальная политика (СП) пред­приятия направлена на трудовой коллектив, а реализуют ее топ-менеджеры и профсоюзы, если таковые на предприятии име­ются. В административной экономике господст­вовала идея предприятия - социального гаранта, выполняющего широкий круг функций. В 80-е годы 32 млн. советских граждан проживали в квартирах, находившихся на балансе предприя­тий; 30 млн. - пользовались принадлежащими предприятиям медицинскими учреждениями (по­ликлиниками, медицинскими пунктами); 1.5 млн. детей ежегодно отдыхали в принадлежащих пред­приятиям детских оздоровительных учреждени­ях. В обществе, воссоздавшем новые формы коллективизма, предприятие, по выражению рос­сийских социологов Л. Гордона и Э. Клопова, яв­лялось "социальной общиной".

С началом рыночных реформ социальная по­литика предприятий подверглась радикальному пересмотру. Основные изменения затронули их социальную инфраструктуру. Можно выделить три этапа этих изменений: сокращение социаль­ной инфраструктуры, ее стабилизация и опти­мизация.

На первом этапе (начало и середина 90-х го­дов) произошло резкое сокращение социальной инфраструктуры предприятий. В эти годы руко­водители предприятий всех форм собственности активно сбрасывали "социалку", стремясь изба­виться от непрофильных активов. Всего за деся­тилетие реформ две трети социальных объектов, принадлежавших предприятиям, были переданы муниципалитетам; процесс этот шел стихийно, никем не просчитывался и не контролировался . С выходом из кризиса и улучшением финансового положения предприятий ликвидация социальной сферы перестала рассматриваться руководителя­ми как условие выживания в рыночном хозяйстве. На втором этапе (1997/1998-2000 гг.) произошла стабилизация социальной инфраструкткры, а подход к социальным объектам стал более дифференцированным. С началом эконо­мического подъема (2000-2001 гг.) и переходом предприятий от выживания к развитию часть из них приступила к оптимизации социальной ин­фраструктуры.

Большинство руководителей и собственников, принявших участие в исследовании, признают, что их предприятие выполняет социальные функ­ции. Анализ интервью дает представление о том, как выстраивается внутренняя СП, какие стратегии и приоритеты выбираются руководством. На российских предприятиях сформировались три типа стратегий: 1)стратегия предоставления па­кетов социальных компенсаций, 2) стратегия под­держки социальной инфраструктуры, 3) смешан­ная стратегия, сочетающая сохранение социаль­ной инфраструктуры и частичную монетизацию социальных льгот.

Стратегии предоставления пакета социальных компенсаций придерживается небольшая часть опрошенных руководителей и собственников (по результатам исследования 15%). Это рыночная стратегия, она предполагает ориентацию на пре­доставление работникам наряду с заработной платой социальных выплат, так называемого со­циального пакета, который предположительно покрывает расходы на отдых, лечение, оплату пу­тевок в детские оздоровительные учреждения. Пакет социальных компенсации может быть не­велик и различается по группам персонала. Но главное состоит в том, что он освобождает менеджеров от необходимости содержать социальную инфраструктуру и оказывать социальные услуги непосредственно на предприятии.

Анализируя социальную политику руководи­телей в постсоветское время, ярославский ана­литик А. Прохоров сформулировал собственную концепцию “русской модели управления". Ис­следователь убежден, что в рыночных условиях предприниматели, чтобы сохранить кадровый по­тенциал предприятия и собственную команду, "прикрепляют" нужных людей к предприятию, вводя для них систему "крепостного права". Фор­мами "крепостной зависимости^” становятся низ­кие зарплаты в сочетании с весомым социальным пакетом. На небольших предприятиях эта систе­ма неформализована, на крупных - закреплена в коллективных соглашениях.

Стратегия поддержки социальной инфраструктуры нашла отклик у четверти руководителей

предприятий и топ-менеджеров, опрошенных в ходе исследования. Именно так поступает госу­дарственное предприятие оборонного комплекса "Искра". В начале 90-х годов оно "сбросило" практически всю социальную сферу, но в 2000-2001 гг. было принято решение о ее стабилиза­ции. Сегодня предприятию принадлежат один из лучших Домов культуры в Перми, спортивная ба­за, пионерский лагерь. На поддержание социальной инфраструктуры ежегодно расходуется 30-40 млн. руб., которые поступают из федерального бюджета. Вместе с тем сторонники сохранения на предприятии социальной инфраструктуры отме­чали, что реализовывать на практике эту страте­гию становится все сложнее. Это происходит из-за высоких издержек и стремления собственников сократить непрофильные расходы. Руководи­тель предприятия, сохраняющий социальную ин­фраструктуру, постоянно находится под давлени­ем "снизу" и ”сверху”: работники требуют от него сохранения социальной инфраструктуры, а собст­венники - ее сокращения.

Наиболее востребованной в настоящее время является смешанная стратегия, в которой совме­щается поддержка социальной инфраструктуры и частичная монетизация социальных льгот - ее придерживается чуть больше половины опро­шенных. Объясняя свой выбор, руководители и собственники предприятий предлагают свое видение причин, по которым невозможно сразу осу­ществить переход к рыночным, монетизированным формам оплаты социальных услуг. Среди них выделяются следующие:

-невозможность передать всю социальную инфраструктуру муниципалитетам из-за отсутст­вия у них средств на содержание социальной ин­фраструктуры;

-невозможность реализовать на рынке мно­гие объекты социальной инфраструктуры;

-административное противостояние процессу передачи социальной инфраструктуры предприя­тий со стороны городских администраций;

-традиции, сложившиеся в трудовых коллек­тивах, высокие ожидания персонала и востребо­ванность социальных услуг, предоставляемых предприятиями.

Выбор смешанной стратегии респонденты объясняют переходным состоянием общества, его неготовностью в одночасье принять новую рыночную философию. Даже наиболее последо­вательные либералы, принявшие участие в иссле­довании, убеждены, что незаконченность переход­ного периода делает невозможной реализацию в России либерального сценария в его "чистом ви­де". "Вопрос о том, по какому пути следует дви­гаться, - сложнее не бывает. На Западе социаль­ная политика включает пакет социальных ком­пенсаций. У нас - переходный тип. Мы находимся в пути, поэтому нельзя делать все так, как на Западе", — убежден руководитель и собственник предприятия. Характерно, что руководители рос­сийских предприятий упрощенно понимают западный опыт, который чаще всего ассоциируется у них с американской моделью капитализма.

О перспективах сохранения смешанной стра­тегии на предприятиях говорить сложно, особен­но в связи с ростом индивидуалистических наст­роений у нового поколения работников, ориента­цией молодых на высокую заработную плату и их индифферентным отношением к имеющейся на предприятии социальной сфере. Аналогичные из­менения происходят и в управленческой среде. На высокие должности в компаниях и на предприяти­ях приходят молодые управленцы. "Молодые волки", как их называют директора со стажем, ориентированы на решение экономических за­дач, многие из них имеют дипломы западных биз­нес-школ, - патернализм, даже в смягченном, ры­ночном варианте им чужд. Эти люди привносят в управление предприятием принципы прагматиз­ма и жесткости.

В среде руководителей российских предприятий сложились три доминирующих типа: последо­вательные противники социальной политики, ра­циональные патерналисты и вынужденные ее сто­ронники. Самая немногочисленная группа - это последовательные противники СП. Ее представи­тели отстаивают либеральный путь развития, следуя классической формулировке М. Фридмана, согласно которой "единственным бизнесом бизнеса является максимизация прибыли в рамках соблю­дения существующих правил игры". Представи­тели второго типа - рациональные патерналисты - считают, что социальная политика предприя­тия, хотя и требует немалых затрат, но позволяет поддерживать традиции и имидж предприятия, бороться с социальным напряжением, управлять трудовым коллективом, а в некоторых случаях' приносит определенный экономический эффект.

Наиболее массовой является группа вынуж­денных сторонников СП. Ее представители убеж­дены, что проводимая социальная политика - это весьма затратное дело, но ее свертывание по раз­личным причинам пока невозможно, поскольку она позволяет удерживать и стимулировать персо­нал, "работает" на развитие компании, позволяет снизить издержки из-за потерь рабочего времени по болезни. Большинство вы­нужденных сторонников СП убеждены, что их вы­бор - это временное явление, ограниченное жиз­нью поколения, сформировавшегося в советское время.