Выбор стратегии работы со стейкхолдерами
На практике существует четыре основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие шкале, которая носит название «поддержка × сила влияния».
Данная шкала состоит из 5-ти уровней и разделена на 4 область.
Первая область показывает задействованных стейкхолдеров в самым сильным влиянием и поддержкой, в данной области находятся-куратор проекта, заказчик проекта, инвесторы и менеджмент. Также на нулевой отметке влияния находятся клиенты.
Вторая область показывает, какие стейкхолдеры осуществляют слабое влияние на проект, но имеют сильную поддержку. В данной области нет стейкхолдеров.
Третья область показывает, кто из задействованных людей имеет слабое влияние на проект и способен оказывать противодействие. На нулевой отметке влияния, но на положительной отметке противодействия распределились сотрудники. Это может быть вызвано тем, что реализация проекта непосредственно направлена на увеличение их мотивации к работе.
И заключительная область показывает, какие стейкхолдеры имеют сильное влияние, но могут иметь мотивы для противодействия реализации проекта. В данной области стейкхолдеров нет.
На Рисунке 3 изображено схематичное представление влияния стейкхолдеров, по которому можно оценить степень влияния того или иного участника.
Руководитель проекта
Тренер по обучению
Проектировщик
Сотрудники
Специалист по внедрению
Главный менеджер
Сотрудник по сбору информации
Системный администратор
Рисунок 3- Схематичное представление влияния стейкхолдеров
Устав проекта
Список изменений
Таблица 2 – Список изменений
Версия |
Дата |
Описание изменения |
Автор |
1.0 |
12.12.2016 |
Формирование карточки проекта |
Ещенко А.В. |
1.1 |
17.12.2016 |
Изменение сроков проекта |
Ещенко А.В., Грубич Т.Ю. |
1.1 Лист согласований
Таблица 3 – Список лиц, согласовывающих проект
Должность |
ФИО |
Подпись |
Дата |
Генеральный директор |
Перекрестова Татьяна Николаевна |
|
|
Коммерческий директор |
Перминов Олег Юрьевич |
|
|
Главный бухгалтер |
Горохова Ольга Николаевна |
|
|
Главный менеджер |
Макшанов Александр Сергеевич |
|
|
Таблица 4 – Общая информация о проекте
Инициатор |
Перекрестова Т.Н. |
Заказчик |
ООО «Лидер» (в лице Перминова О.Ю.) |
Ожидаемые сроки реализации |
155 дней |
Начало: 15.08.2016 |
Завершение: 27.04.2017 |
Цели проекта
Стратегическая цель: Повышение уровня мотивации персонала
Оперативные цели:
Принятие нормативно-методических документов по повышению мотивации.
Усовершенствование организационной структуры предприятия.
Внедрение системы повышения уровня мотивации персонала для всех подразделений компании.
Обучение 50 пользователей информационной системы.
Повышение уровня продаж на 20%.
Снижение уровня простоев ресурсов на 25%.
Внедрение ИС.
Провести планирование рабочего времени.
Обоснование целесообразности реализации проекта.
1. В компании происходят периодические срывы поставок продукции.
2. В компании происходят периодические конфликты между отделом продаж и работниками склада.
3. Высокий процент текучести кадров среди персонала отдела продаж, а также среди работников склада.
4. Низкий уровень фактической занятости среди работников склада.
5. Несвоевременно проводится инвентаризация склада и сравнение фактических показателей с теоретическими.
Таким образом, необходимо повысить уровень заинтересованности персонала в получении прибыли предприятием и внедрить информационную систему повышения уровня мотивации, что позволит:
1. Проводить расчет занятости сотрудников.
2. Регламентировать функции и полномочия всех участников, а также их взаимодействие.
3. Накапливать опыт по ведению торговли и хранить его в информационной системе.
4. Минимизировать простои и перегрузки персонала и оборудования.
5. Снизить количество срывов сроков поставки продукции.
6. Снизить время сборки заказа и отправления его заказчику.
7. Планировать и отслеживать риски, существующие при внедрении проекта.
Ожидаемые результаты проекта.
От проекта ожидаются следующие результаты:
1. Регламент управления персоналом.
2. Шаблоны календарно-сетевых графиков продаж.
3. Шаблон устава проекта.
4. Шаблон плана управления продажами.
5. Шаблон отчета продаж.
6. Шаблон отчета о занятости сотрудников.
7. Шаблон мотивационного плана на каждый месяц.
8. Все сотрудники следуют мотивационным планам.
9. Обученный персонал- 50 человек.
10. Уровень продаж повысился на 20%.
11. Уровень простоя понижен на 25%.
12. ИС внедрена.
13. Реализованы планы занятости сотрудников.
1.5 Продукт проекта и его структура.
Продуктом проекта является план повышения мотивации персонала.
Структура продукта проекта:
Формы для анкетирования сотрудников.
Составление регламента поэтапного увеличения вовлеченности персонала.
Документ текущих планов выполнения работ.
Внедрение ИС.
Документ квартальных планов повышение уровня мотивации.
Обучение руководителей и ознакомление с методами планирования.
Ознакомление персонала с планами мотивации.
Основные этапы и результаты реализации проекта.
Таблица 5- Основные этапы реализации
1. Инициация и запуск проекта -14 дней |
Запуск проекта должен быть произведен до 15.08.2016 Результатами запуска проекта должны являться утвержденные документы: бюджет проекта, договор на реализацию проекта. Назначенный менеджер проекта и команда проекта. Документация на заключение договора с подрядчиком. Подписанный договор с подрядчиком. Устав проекта. График работ проекта. Утвержденный документ бюджета проекта. |
2. Разработка системы повышения уровня мотивации персонала -42 дня. |
На втором этапе производится разработка процессов повышения мотивации «как должно быть», а также корректировка организационной структуры компании. Разрабатывается шаблон проектных документов, который в дальнейшем сможет облегчить и стандартизировать деятельность участников проекта (шаблон устава проекта, шаблон календарных графиков, шаблон плана управления проектом, шаблон отчета о проекте, шаблон запроса на изменение). Производится анкетирование персонала с целью извлечения информации. Совместно с руководителями подразделений разрабатываются планы повышения уровня мотивации на конкретные промежутки времени с учетом всех влияющих факторов. Исполнитель разрабатывает модели для повышения мотивации персонала и демонстрирует его ключевым пользователям. Регламентирующая документация согласуется с ключевыми участниками внедрения от компании. Основные результаты:
|
3.Развертывание проекта по повышению мотивации персонала – 39 дней. |
Для автоматизации процессов, на третьем этапе на основе уже описанных процессов разрабатывается решение в ИС. Заказчик закупает оборудование и ПО для реализации моделей повышения мотивации. Разрабатываются инструкции пользователей ПО. Основные результаты:
|
|
Новые бизнес-процессы опробуются на пилотном проекте несколькими сотрудниками. В ходе пилотной эксплуатации осуществляется техническая и методологическая поддержка сотрудников. Выявляются проблемы и замечания использования системы повышения мотивации. Проблемы устраняются. Проводится обучение всех сотрудников предприятия- 50 человек. Основные результаты:
|
|
По окончании пилотной эксплуатации начинается этап масштабирования системы. ПО устанавливается на места всех пользователей. Системный администратор и проектировщик устанавливают оборудование и ПО, проверяют его корректность. Составляются инструкции для облегчения понимания работы с ПО. Происходит разъяснение пользователям. Основные результаты:
|
|
Основные результаты:
|
Ожидания заинтересованных сторон
Таблица 6- Ожидания сторон
Куратор проекта |
|
Руководитель проекта от заказчика |
|
Специалист по внедрению |
|
Пользователи информационной системы (сотрудники) |
|
Главный менеджер |
|
Тренер по обучению |
|
Системный администратор |
|
Проектировщик |
|
Сотрудник проекта по сбору информации |
|
1.8 Риски проекта
Увеличение сроков согласования и утверждения документов из-за отсутствия или несоблюдения регламента или расширения круга участников проекта за счет лиц, интересы которых могут затронуть результаты проекта.
Несогласованные действия участников проекта от Заказчика и Исполнителя из-за наличия разных ожиданий результатов реализации проекта.
Потеря заинтересованности в результатах проекта для членов рабочих группы проекта.
Несвоевременная оплата со стороны Заказчика.
Недостаток времени участников проекта от Заказчика на работы по проекту из-за перегруженности во внешних проектах (низкий приоритет внутреннего проекта).
Снижение уровня поддержки руководства в ходе реализации проекта.
Существенная трудоемкость исполнения установленных нормативных требований.
Неполная реализация интеграции ПО с другими системами.
Допущения и ограничения.
Таблица 7 – Ограничения проекта
1. Время выполнения проекта |
184 дня |
2. Затраты по проекту |
Стоимость оборудования и ПО – не более 156000 р. на время занятости в проекте – 128960 р. Премия команды проекта – 416008 р. |
3. Организационные моменты |
Работы должны быть реализованы с привлечением сотрудников организации. План работ должен быть согласован с директором, а также руководителями подразделений. Закупка оборудования и ПО должна быть произведена совместно с руководителем проекта и в сроки. Регламентирующая документация должна быть согласована с руководством компании. |
4. Время команды проекта |
Руководитель проекта от Заказчика выделяет 100% своего рабочего времени. Проектировщик – до 100% своего рабочего времени. Персонал из тестовой группы – до 50% своего рабочего времени. Куратор проекта – 100% своего рабочего времени. Главный менеджер -60% своего рабочего времени. Специалист по внедрению- до 100% своего рабочего времени. Системный администратор- до 100% своего рабочего времени. Тренер по обучению- 100% своего рабочего времени. Сотрудник проекта по сбору информации- 100%. |
5. Критерии оценки |
Все сотрудники выполняют план повышения эффективности занятости. Прибыль увеличена минимум на 20%. Уровень простоев снижен минимум на 25%. |
Периодичность отчётности участников проекта.
Таблица 8 – Периодичность отчётности
Ежедневная |
Нет |
Еженедельная |
Нет |
Ежемесячный отчет по этапам проекта |
Предоставляется руководителем проекта Куратору проекта. Предоставляется лично после окончания отчетного месяца. Форма отчета свободная. Обязательные разделы отчета: 1.Результат работы по этапу (завершенные задачи; процент готовности незавершенных); 2.Изменения в графике (отставания, опережения, причины); 3.Текущие проблемы в проекте |
Итоговая |
Итоговый отчет перед руководством компании по результатам проекта (выполнение всех запланированных показателей проекта) |
1.11 Передача и утверждение результатов проекта
Составление необходимых отчетов.
Подписание акта выполненных работ.
Заключение договора на поддержку системы.
1.12 Управление проектной документацией
Шаблоны.
Терминология.
Инструкции.
Таблица 9 – Управление документацией
№ |
Документ |
Формат документа |
Место хранения |
||
Регламентирующие документы |
|||||
1 |
ТК РФ |
Электронный/бумажный |
Папка/сервер |
||
2 |
184-ФЗ |
Электронный/бумажный |
Папка/сервер |
||
1.13 Связанные документы:
Анкета сотрудников