1.3. Прогнозирование развития организации на основе фазы жизненного цикла

Прогнозирование на основе жизненного цикла обычно применяется не отдельно, а в совокупности мер по стратегическому управления (в частности, стратегическому планированию) деятельностью организации.

При прогнозировании на основе жизненного цикла необходимо рассматривать целый ряд показателей, а не только объем выручки или производства.

Это показатели, которые отражают жизнеспособность компании, ее конкурентоспособность и деловой потенциал, позволяют оценить наличие, достаточность, а также размещение и использование финансовых ресурсов, выбранную стратегию развития. 

Исследование жизненного цикла опирается на эти показатели как на информационную базу. Основой информационной базы для исследования и оценки реального положения компании и фазы жизненного цикла являются данные бухгалтерского учета, который носит сплошной, непрерывный и документированный характер, и данные консолидированной отчетности. ¹⁵

Учет деятельности компании и ее результатов и определение данных показателей позволяет провести непрерывный анализ деятельности организации, что очень удобно для выявления фазы жизненного цикла, а также составления прогноза. Выявление влияния фазы жизненного цикла на основные показатели финансовой деятельности также проводится на основе исследования этих параметров.

Определить фазу жизненного цикла компании, а также составить прогноз ее показателей можно на основе состава и структуры расходов организации. Так, например, с ростом организации ее расходы, как и доходы, приобретают более сложную структуру. Если на начальных этапах формируются административные расходы по деятельности организации, а также расходы связанные с ее непосредственным функционированием (основными видом деятельности), то в процессе ее роста и развития увеличиваются затраты на проекты (например, создание нового продукта, открытие новой торговой точки и т.д.), а также инвестиционные траты, расходы на рекламу.

У зрелой компании значительно выше маркетинговые расходы и расходы, связанные с поддержанием и формированием позитивного имиджа компании. Компания имеет довольно разветвленную структуру (при средних и крупных размерах бизнеса), поэтому могут быть значительные и дифференцированные расходы на оплату труда и систему мотивации, обучение сотрудников и иные процессы управления персоналом.

На стадии спада возникают или увеличиваются расходы по займам и кредитам, на поддержание имиджа. В целом, при сохранении предыдущей структуры расходов, значительно уменьшается прибыль организации либо доводя ее до уровня нерентабельности, либо приводя к преобразованию.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени - это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития. ¹⁶

На основе фазы жизненного цикла прогнозируются определенные проблемы или помехи в деятельности организации.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями. 

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации.

Обычно именно на данном этапе компании задумываются об отделе планирования или иных соответствующих подразделениях. Появляются структуры, занимающиеся прогнозированием и планированием. Если в данный момент начать планирование и прогнозирование с учетом стадии жизненного цикла, то возможно избежать многих проблем с адаптацией в будущем.

Ключевые меры поддержания эффективного развития на стадии роста - маркетинговые меры. Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. 

На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой. На данном этапе остановка роста может быть связана с надвигающемся кризисом или же стабильным этапом зрелости. Поэтому прогнозирование должно быть направлено на анализ факторов, демонстрирующих потенциальный спад прибыли и объемов производства или реализации.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей. 

На стадии упадка прогнозирование должно быть направлено на определение момента бифуркации, определяющего дальнейшую судьбу компании: ликвидация или преобразование. Это возможно при составлении прогнозов различных преобразовании и сравнении их показателей с полной ликвидацией компании.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов.

Прогнозирование деятельности компании на основе жизненного цикла основано на идее поиска проблем, связанных со стадиями жизненного цикла. Существуют проблемы, типичные для большинства компаний по стадиям жизненного цикла. Именно их идентификации и решению должно способствовать прогнозирование на основе жизненного цикла. Рассмотрим данные проблемы подробнее.

Однако, так как моделей жизненного цикла организации довольно много, рассмотрим лишь основополагающие из них, с которым связано наибольшее количество проблем. Приведем ряд моделей жизненного цикла, на основе которых можно определять и прогнозировать проблемы организации.

Ю.Н. Лапыгин формулирует 8 этапов жизненного цикла организации: порог нечувствительности; внедрение; рост; зрелость;  насыщение; спад; кризис; ликвидация. 

В свою очередь, Б.З. Мильнер выделяет 5 этапов жизненного цикла организации:

1) этап предпринимательства; 

2) этап коллективности; 

3) этап формализации и управления; 

4) этап выработки структуры; 

5) этап упадка. ¹⁷

Были также рассмотрены модели жизненного цикла известных зарубежных авторов ранее в данной работе. Каждый автор сам характеризует созданную модель и основные существующие в соответствии с ней этапы.

Каждый автор предлагает собственную концепцию типизации этапов жизненного цикла, опираясь на известные биологические подходы и выделяя стадии «становления», «развития», «зрелости» и «старости» по критериям освоения организацией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише) и уровню «внутривидовой» конкуренции в ней.¹⁸ 

На стадии юности (дества) фирма должна расти с темпом выше рыночного, так как в противном случае она может потерять свою долю рынка.¹⁹ Соответственно, фирме требуется значительное количество финансовых ресурсов.

В несбалансированности источников финансовых ресурсов заключается самая большая опасность, угрожающая фирме на этапе юности (предпринимательства, внедрения). Обобщенно фирма имеет два варианта действий: финансировать развитие за счет собственного капитала, либо за счет заемных средств. Правильная балансировка данных источников позволила бы фирме перейти на следующий, более совершенный этап - этап роста. Здесь большую роль занимает прогнозирование дальнейшей деятельности. За счет собственных средств развитие будет происходить дольше, но стабильнее, при этом есть угроза потери своей доли рынка.

Поскольку собственных средств для инвестирования перспективных проектов у фирмы на стадии юности  еще недостаточно, плюс не совсем прочная репутация не позволяет брать крупные займы - фирма может просто столкнуться с нехваткой средств финансирования роста. ²⁰

Прогнозирование и планирование дальнейшей деятельности и основных показателей дохода могут убедить инвесторов в рентабельности вложений, а также позволят руководству найти оптимальный баланс между собственными и заемными средствами.

На стадии роста (рассвета, коллективности) у фирмы появляются собственные ресурсы. Управление переходит от собственника к профессиональным кадрам с управленческим образованием. Профессиональные менеджеры могут более грамотно использовать имеющиеся рыночные возможности, повышать инвестиционную и экономическую стоимость бизнеса.

Если на более ранних стадиях еще существуют значительные риски, то после стадии юности, то есть с началом рассвета и до стадии бюрократизации, фирму ждет относительно стабильная деятельность. Правильная и грамотная организация управления фирмой и ее ресурсами позволит их избежать. Добиться этого фирме помогут профессиональные менеджеры и управленцы, о которых говорилось выше. 

Существующие проблемы связаны в основном с оптимизацией внутренней среды организации. Необходимо прогнозирование роста производства и планирование потребности в персонале, т.к. именно дефицит кадров может стать проблемой для развития фирмы. Останавливать или замедлять рост компании также может неадекватность управленческой системы деятельности компании и ее размерам. Грейнер, например, выделял в своей модели кризис автономии как проблемы растущей организации.

В модели, предложенной Ларри Грейнером, уверенность возникает на третьей стадии жизненного цикла, а именно на стадии «рост через делегирование». Именно на этой стадии среднему звену делегируются полномочия для проникновения на новые рынки, для продвижения новой продукции, одним словом, для развития фирмы. Расширение границ функционирования, завоевание новых рынков, в свою очередь, являются залогом конкурентоспособности и успешного продвижения и в дальнейшем. ²¹

На этапе старости (упадка, спада) перед фирмой встает вопрос: какие меры предпринять. В качестве возможных мер выделяют санацию и диверсификацию производства. Санация является более предпочтительной в том случае, если фирма производит общественно значимый продукт и без ее участия невозможно удовлетворить общественную потребность в данном продукте. Соответственно, это условие способствует финансированию санации из средств бюджета, посредством целевого банковского кредита и т.д.

Как уже говорилось ранее на этой стадии прогнозирование используется для изучения возможных вариантов развития и преобразования компании, прогнозирования рентабельности фирмы при различных изменениях.

Нужно однако отметить, что кризисную стадию ликвидации признают далеко не все ученые.

Показательно, что среди 10 наиболее известных современных моделей жизненного цикла организации лишь 3 (модель Адизеса, модель Фламхольтца и модель Миллера и Фризена) включают стадию или стадии упадка, стадия смерти встречается только в модели Адизеса, при этом смерть организации согласно Адизесу определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация просто прекращает свою деятельность и исчезает. Слияния и поглощения по Адизесу непосредственно не приводят к гибели организаций-участников.²²

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений.²³