59. Причины сопротивления персонала организационным изменениям

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

ощущение угрозы социальным отношениям;

нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

изменения не должны быть неожиданными для персонала;

первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

персонал должен знать все выгоды от изменений;

следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

60. Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент – усилия менеджера по улучшению своей деятельности: самоорганизация, умение управлять собой, своим трудом, чтобы эффективность была максимальной.Чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия

• как он распределил работы по управлению между собой и местителями;

• как планирует свое время и улучшает его использование;

• как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

• как организовано его рабочее место, включая информацион ное обеспечение;

• как улучшить стиль и методы работы.

Делегирование полномочий – постановка задачи перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции. Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо вы­держивать следующие принципы:

1) диапазон контроля;

2) фиксированная ответственность;

3) соответствие прав и ответственности;

4) передача ответственности на возможно более низкий уровень;

5) отчетность по отклонениям.

Диапазон контроля. Это количество работников, которым менеджер передает обязанности. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот — перед тем, кто ему дал задание.

Соответствие прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уро­вень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно пору­чить подчиненным.

Отчетность по отклонениям. Доклад руководству главного результата.

Делегировать в любом случае надо: • рутинную работу, • специализированную деятельность, • частные вопросы, • подготовительную работу

Не подлежит делегированию: • установление целей, принятие решений по выработке полити­ки предприятия, контроль результатов; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности; • необычные, исключительные дела; • задачи строго доверительного характера.

Организация личной работы руководителя включает использование рабочего времени как самый главный потенциал фирмы. Выигрыш времени – самое важное достижение.

3 аспекта работы менеджера:

Изучение трудовых навыков. У любого человека развиваются при­вычки, которых он придерживается, не задумываясь над тем, хороши они или нет.

Зависящие от нас — недостаток опыта, уровня образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня;

Не зависящие от нас — избыток совещаний, на которые мы приглашены, вызовы к руководству и ожидание приема; ненужная отчетность; исполнение несвойственных функций.

У управленцев среднего звена исполнение несвойственных функ­ций составляет от 20 до 40% рабочего времени. Совещания отнимают от 25 до 35% времени.

Оценка рациональности использования времени. Когда собраны фактические данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ и определить их удельный вес к общим затратам. Можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющихся задач и сколько на одноразовые, ре­шающие действия.

Составление планов работы: долгосрочные планы (охватывают годовой пе­риод, но содержат также отдельные задачи, требующие для выполне­ния несколько лет), рабочие планы (3-6 месяцев с учетом долгосрочных планов и других документов), месячные или недельные распорядки дня.

Личное время менеджера необходимо для подготовки и принятия решений, анализа дел.

В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика.