14.2. Руководство и лидерство, стили руководства в управлении группой

Руководство и лидерство. Понятия «руководство» и «лидерство» различны. Руководство — интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия.

Лидерство — процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Выделяются следующие основные признаки лидерства:

– более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач;

– большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом;

– более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы;

– большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;

– большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы.

Необходимо также отличать лидерство от подчиняющей власти. Лидерство не предполагает отношения «власть — подчинение». Индивиды, основывающиеся на принуждении как основе власти, не рассматриваются как лидеры, теряя возможность неформального признания и поддержки. Поэтому лидерство не ассоциируется с диктатурой, которая преимущественно держится на страхе и быстро теряет авторитет при крушении.

Руководство и лидерство имеют и общие черты:

1) полная подчиненность принятым в организации целям;

2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы;

3) воздействие на членов группы для достижения целей;

4) положительное мотивирование персонала;

5) реализация социального влияния на рабочие группы.

Таким образом, лидерство является важнейшим фактором обеспечения организационной эффективности.

Лидерство в структурах управления может нести в себе две главные функции — позитивную и негативную.

Позитивная функция лидерства очевидна: именно она позволяет мобилизовать ресурсы организации, вдохновляет ее членов, обеспечивает максимальную эффективность в работе и жизни. Негативная функция состоит в том, что лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера как бы давит на другого человека и не дает ему полностью раскрыться. Часто это происходит на подсознательном уровне. Человек понимает, что лидер — не он, но внутренне с этим согласиться не может. От этого возникают зависть, внутренние и внешние конфликты. Во многих американских компаниях явного лидера не ставят на руководящие должности, считая, что он будет мешать в групповой работе. Некоторые лидеры сами не выдерживают работы в коллективе и уходят из него. Для достижения организационной эффективности проблемы лидерства являются ключевыми.

Управление на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях, причем преимущественно не силовым воздействием в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер– последователи», а не «начальник–подчиненные». Поэтому не любой руководитель может быть лидером.

Таким образом, в зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей, понятия «руководитель и «лидер» различаются. Определяют следующие различия руководителя и лидера:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, поскольку оно связано со всей системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но этот процесс является не стихийным, а целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет.

6. Процесс принятия решений руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером. Сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

В таблице 14.1 приводится перечень отличий руководителя от лидера.

Таблица 14.1

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей

Руководитель	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решение	Превращает движение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем
Назначается официально	Выдвигается неофициально
Даны права и полномочия законом	Не является обладателем прав и полномочий
Выполняет несколько социальных ролей	Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений
Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты	Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит
Руководство имеет организационную структуру	Лидерство имеет психологическую природу

Стили управления группой. В соответствии с уровнями управления можно выделить руководителей высшего звена, среднего звена и руководителей низового звена. Для каждого уровня управления, с учетом решаемых задач, проявляется необходимость различных знаний и способностей руководителей, как это показано на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления

В зависимости от направленности деятельности различают направленность руководителей на развитие производства или на заботу о людях и формирование сплоченного коллектива. Представляет интерес классификация типов руководителей под названием «управленческая решетка» (рис. 14.2) – это двухмерная схема, где по оси X (горизонтальная ось) отражается степень учета интересов людей, а по оси Y (вертикальная ось) — степень учета интересов производства. Исходя из этого выделяют пять ключевых вариантов сочетаний минимальной, средней или максимальной степени проявления той и другой направленности.

Рис. 14.2. Управленческая решетка Блейка — Моутона

В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них могут присутствовать разные варианты действий (табл. 14.2).

Таблица 14.2

Две группы руководителей (пассивные и активные)

в зависимости от предпочитаемого характера действий

Пассивные (на первое место ставят собственные интересы)	Активные (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния)
«Специалисты» — заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить.	«Борцы с джунглями» — не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуально-психологического склада действуют при помощи интриг или открыто.
«Интеграторы» — ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий.	«Игроки» — привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту.
«Мастера» — действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность.	«Открытые» — профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций.
«Люди компании» — не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана.

Как видно, лидер и руководитель имеют дело с однопорядковым типом проблем, которые призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Воздействие руководителя на подчиненных реализуется посредством стиля лидерства.

Стиль лидерства. Стиль лидерства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

В современном руководстве лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. В своем влиянии на людей руководитель не может полагаться только на полномочия, которые дает ему занимаемая должность. Поэтому быть руководителем и лидером – не одно и то же. Лидерству свойственно нечто большее, чем формальный статус. Таким образом, управление и лидерство – не синонимы. Тем не менее, способность быть лидером – ключевое условие, чтобы стать хорошим руководителем.

Модель К. Левина. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным и его коллегами. Были выделены следующие стили лидерства: авторитарный, демократический и либеральный (пассивный). Они характеризуются концентрацией власти в руках руководителей, руководителей и подчиненных или только работников, как это показано на рис. 14.3.

Авторитарный	Участие в управлении	Либеральный (пассивный)
Руководитель	Группа в целом	Работники
Рис. 14.3. Характеристика различных стилей руководства концентрацией власти в руках руководителей, руководителей и работников, только работников

Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя).

Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения.

Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности.

Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой.

Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе.

Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

В соответствии с континуумом лидерского поведения Р. Танненбаума — У. Шмидта (рис. 14.4) лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения, в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. «Демократ», например, считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. «Автократ» считает, что власть дается сверху — его положением в группе (организации) и что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор какого-то одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Рис. 14.4. Участие в управлении вдоль континуума в области свободы выбора производственных заданий

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума–У. Шмидта выглядит следующим образом:

1 – лидер дает коллективу свободу в принятии решений, а сам только утверждает их;

2 – лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4 – лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, но принимает решения сам;

6 – лидер принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7 – лидер сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Ф. Фидлера В этой модели ситуация «диктует», какой стиль лидерства оптимален. Ф. Фидлер предложил измерять мнение руководителей по показателю НПР (наименее предпочитаемого работника). Измерение показателя НПР проводилось по восьмибалльной шкале по следующим позициям:

а) недружественный–дружественный;

б) неприятный–приятный;

в) все отвергающий–все принимающий;

г) напряженный–расслабленный.

Оказалось, что лидеры, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на взаимоотношения (лидеры с высоким показателем НПР), а набравшие самые низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу (лидеры с низким показателем НПР). Ф. Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, так как в стиле отражена внутренняя мотивация, ориентированная на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуации «условия умеренной благоприятности» лучших результатов добиваются лидеры с высоким показателем НПР, а в ситуациях «условия наиболее благоприятные» и «условия наименее благоприятные» — лидеры с низким показателем НПР.

В модели П. Херсея и К. Бланшарда на выбор оптимального стиля лидерства оказывает влияние зрелость исполнителей, мера ориентации руководителя на человека и на задачу.

Комбинация этих трех переменных обусловливает следующие основные стили воздействия на подчиненных с учетом зрелости исполнителей:

а) способны работать в незначительной степени, желают работать очень редко;

б) способны работать в некоторой степени, периодически желают работать;

в) способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

г) способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Соответственно должны меняться и стили руководства:

а) указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

б) убеждающий (объясняю и убеждаю);

в) участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

г) делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и исполнителя на развитие организации).

Таким образом, лидерство является одним из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы.