- •Стратегический менеджмент (конспект лекций)
- •Тема 1. Стратегический менеджмент и стратегия организации.
- •Б азовая модель процесса стратегического менеджмента
- •Ц икл стратегического управления
- •Стратегический план обычно включает стандартный набор элементов:
- •Основные характеристики стратегий, разрабатываемых на различных уровнях управления в организации.
- •Пять способов создания стратегии
- •Тема 2. Разработка миссии и стратегических целей.
- •Элементы формализованного стратегического видения:
- •Миссия Сбербанка:
- •Миссия компании АвтоВаз.
- •Эти цели затем разбиваются на подцели, которые ставятся перед подразделениями и службами предприятия.
- •Требования к целям. Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - smart-принцип. Согласно ему цели должны быть:
- •Рекомендуются следующие правила формулирования целей.
- •Тема 3. Стратегический анализ внешней среды.
- •Условия окружения простые сложные
- •Участники кластера.
- •Модель пяти сил конкуренции в отрасли м. Портера.
- •Барьеры, препятствующие проникновению на рынок:
- •Оценка стратегической привлекательности отрасли (пример)
- •Стратегические группы в отрасли.
- •Виды кфу:
- •Использование кфу при анализе конкурентной позиции оао “Саратовские обои” (пример)
- •Анализ сс (сила, слабость) – пример
- •Анализ ву (возможности, угрозы) – пример
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Матрица «важность-эффективность»
- •Матрица swot-анализа
- •Тема 4. Основные типы деловых стратегий.
- •Цепочка создания ценности (value chain).
- •Ключевые компетенции компаний
- •Типология компетенции
- •Основные типы стратегий бизнеса.
- •Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности
- •Матрица аутсорсинга.
- •Упреждающие удары
- •Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:
- •Стратегии малых фирм
- •Тема 5. Корпоративные стратегии.
- •Черты корпоративной стратегии:
- •Стратегии корпоративного уровня:
- •1.Стратегии роста: 2.Стратегии сокращения
- •3.Международные стратегии 4.Стратегические альянсы
- •Альтернативные направления развития.
- •Обратная вертикальная (регрессивная) интеграция
- •Горизонтальная интеграция
- •Прогрессивная интеграция
- •Базовые стратегии роста: условия применения
- •Невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.
- •Классификация слияний и поглощений компаний.
- •Виды международных стратегий.
- •Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
- •Выбор корпоративной стратегии Конкурентная позиция фирмы
- •Тема 6. Выбор и оценка стратегии
- •Матрица “Рост-доля рынка” (Boston Consulting Group)
- •Ограничения матрицы бкг
- •Рекомендации матрицы Мак-Кинзи
- •Наиболее существенные факторы развития предприятий по модели пимс:
- •С вязь между относительной долей обслуживаемого рынка, рентабельностью и уровнем загрузки мощностей ( в модели pims)
- •Низкая 70% 80% высокая
- •Загрузка производственных мощностей
- •Рентабельность использования инвестиций (доход на инвестированный капитал,%)
- •Типы альтернатив:
- •Альтернативы – это «гнездовые структуры», т.Е. Они имеют несколько уровней.
- •Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик Масштаб
- •Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки:
- •Оценка стратегических альтернатив.
- •Тема 7. Реализация стратегии
- •Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:
- •Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.
- •При решении любой сложной проблемы, с которой руководство предприятия раньше не сталкивалось, повышается роль внешних консультантов. Этому способствует:
- •Этапы реализации стратегии.
- •Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- •Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Матрица «важность-эффективность»
Важность факторов
|
Эффективность факторов внутренней среды |
|
Низкая |
Высокая |
|
Высокая |
Требует особого внимания
|
Продолжать сохранять высокий уровень |
Низкая |
Низкий приоритет |
Чрезмерное внимание малозначимым факторам |
Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.
Матрица SWOT-анализа
|
Возможности внешней среды |
Угрозы внешней среды |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
… |
1 |
2 |
3 |
4 |
… |
|
Сильные стороны организации:
1………….. 2………….. 3………….. 4………….. 5…………. |
Поле «Сила и возможности» (стратегия = использование сильных сторон для получения отдачи от появившихся возможностей во внешней среде)
Определение ориентиров стратегического развития |
Поле «Сила и угрозы»
( стратегия = использование силы организации для преодоления угроз извне)
Выделение потенциальных стратегических преимуществ |
||||||||
Слабые стороны организации: 1………….. 2………….. 3………….. 4………….. 5…………. |
Поле «Слабость и возможности» (стратегия = преодоление имеющихся слабостей за счет использования появившихся возможностей) Определение ориентиров внутренних преобразований |
Поле «Слабость и угрозы»
(стратегия = избавиться от слабостей и предотвратить угрозу)
Выделение существенных ограничений стратегического развития |
||||||||
На третьем (завершающем) этапе матрица анализируется, сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Происходит формулирование и анализ проблемного поля в рамках SWOT –матрицы.
Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка всех возможных сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды. Каждое из четырех полей матрицы дает несколько стратегических альтернатив, которые должны быть исследованы и оценены.
При анализе полей матрицы можно применить более формализованный подход с балльными оценками каждого из сочетаний факторов внешней и внутренней среды. Например, это возможно сделать, увязывая сочетаемость факторов по принципу + или – (а возможно и с использованием балльных оценок).