4. Модель «Знакомство с предприятием и обязанностями».

Интервьюер выясняет, как претендент представляет себе содержание предстоящей работы в частной стоматологии, пытается узнать, справится ли он с обязанностями.

Эта информация ориентирует претендента, но прогнозирующей роли она не играет. Можно сделать некоторые выводы о речевых способностях человека, его умении участвовать в беседе и не более того.

Тем не менее, с предстоящими обязанностями и стандартами сервиса, а также системой поощрений и наказаний знакомить надо обязательно – человек должен соотнести их со своими возможностями и желаниями. В будущем это позволяет снижать остроту производственных отношений и вероятность увольнения по инициативе одной из неудовлетворенных сторон.

Проблема, однако, в том, что во многих небольших и средних клиниках отсутствует пакет документов-регуляторов поведения персонала, куда входят должностные обязанности, инструкции и стандарты сервиса и взаимодействия с клиентами и сотрудниками. Либо они составлены мало знающим руководителем не в полном объеме, наспех. Оказавшись в штате, сотрудник обнаруживает, что требования, по его мнению, предъявляются к нему субъективно, не обоснованно, а руководители не имеют возможности сослаться на нужные документы.

Таким образом, надежность подбора кадров в известной степени зависит от наличия в клинике пакета документов-регуляторов поведения персонала и предварительного ознакомления с ними претендентов на вакантные должности.

5. Модель «Возможности профессионального роста и притязания претендента».

Важно, чтобы человек шел к вам работать, не питая иллюзий, знал о том, как скоро он будет повышаться по служебной лестнице, как будет оцениваться и расти оплата его труда. Однако соответствующая информация не всегда предоставляется интервьюерами корректно и в полном объеме.

В ходе собеседования надо выяснять: на какую зарплату рассчитывает человек сразу и в перспективе, какое количество смен в неделю (месяц) хотел бы работать, согласен ли пройти стажировку, получая на этом этапе небольшие деньги.

Интервьюер должен сообщить о социальном пакете, действующем на предприятии, о предоставлении рабочей формы, стирается она в общем порядке или сотрудники сами заботятся об этом и т.д.

На основе такой информации претендент уточняет свои выводы о привлекательности будущего места работы. В этом плане клиника должна иметь конкурентные преимущества.

Если в организации хорошо поставлена работа с кадрами, то после принятия решения о зачислении в штат нового сотрудника его надо под подпись ознакомить с документами-регуляторами командного стиля работы:

• корпоративной философией,

• корпоративной культурой,

• должностными обязанностями и инструкциями,

• стандартами сервиса и взаимодействия с клиентами,

• штрафными санкциями и системой поощрений.

Эти документы «настраивают» сотрудника на работу в команде и служат нейтрализаторами производственных конфликтов – на них можно ссылаться как на состоявшуюся форму договоренностей.Отсутствие таких документом или их плохое качество – одна из причин непрофессионального найма сотрудников и текучести кадров.

Сделаем выводы:

1.Отбор персонала обычно проводят неподготовленные люди – владелец, директор клиники, старший администратор или старшая медицинская сестра, менеджер по персоналу. Они не имеют нужного психологического образования или прошли обучение у специалиста, который освещал упомянутые выше далеко не совершенные модели отбора персонала.

Следствия данного обстоятельства:

• сотрудники не в состоянии выполнять в полной мере должностные обязанности и стандарты сервиса, поскольку в штат принимались случайные сотрудники,

• конфликты в горизонтальной структуре производственных отношений (между врачами, ассистентами, администраторами) по причине того, что плохо подобранные коллеги не справляются со своими обязанностями и подводят других,

• конфликты в вертикальной структуре отношений (руководители-подчиненные) из-за низких результатов работы подчиненных,

• повышенная текучесть кадров (приходится увольнять тех, кто не справляется с обязанностями и стандартами обслуживания),

• дополнительные траты времени и денег на проведение отборов по причине текучести кадров и их дефицита.

• снижение конкурентной способности клиники по причины нестабильности кадров,

• препятствия на пути развития клиники.