10. Социально-психологический климат в коллективе квдрм

Деятельность Комитета относится к социальной сфере, а значит связана с постоянным взаимодействием с людьми и следовательно большой эмоциональной нагрузкой. Сотрудники учреждения обладают огромной выдержкой, уравновешенностью и умением держать себя в руках в любой стрессовой ситуации, это подтверждается не только их способностью работать с современной молодежью, которая не всегда ведет себя адекватно, но и делать это вежливо, корректно и доброжелательно. Большое внимание уделяется внешнему виду сотрудников Комитета (нет никакой вульгарности и вычурности), т. к. они должны вызывать доверие у населения.

Наблюдается спокойная, доброжелательная обстановка в рабочем коллективе и приветливое отношение к новым сотрудникам. В учреждении существую свои традиции (например: вместе отмечать профессиональные праздники, дни рождения, а также встречаться вне стен управления для совместного отдыха и общения) и царит атмосфера взаимовыручки и участия. Здоровый рабочий климат и взаимопонимание способствуют быстрой адаптации нового персонала и общему повышению работоспособности.

В КВДРМ очень теплые отношения между сотрудниками, руководство очень ценит каждого сотрудника и относится ко всем с большим вниманием. Члены коллектива всегда готовы придти друг другу на помощь. Как и во всех организациях в КВДРМ распространены культурные выезды, корпоративные мероприятия и др. Самый любимый праздник сотрудников Комитета – это День Молодежи. Если в коллективе и случаются конфликты, то они быстро улаживаются начальником отдела или Руководством, с привлечением квалифицированных юристов, по мере необходимости. Помимо вышеуказанного во внутренней среде Комитета проводятся соцопросы и анкетирования , направленные на выяснение отношения сотрудников к деятельности Комитета и учета их предложений и пожеланий.

Конечно, без конфликтов межу работниками КВДРМ не обходится – влияет человеческий фактор. Тут и конфликт интересов, и недопонимания между начальством и подчиненными а также в среде самих сотрудников.

Но все конфликты, возникающие в КВДРМ, быстро улаживаются.

Общими причинами конфликтов могут стать:

- изначально стрессогенный характер профессиональных требований на конкретном участке

- ролевой конфликт, проистекающий из противоречивого характера требований, предъявляемых к сотруднику

- перегрузка сотрудника большим объемом работы;

- ответственность за других людей

- отсутствие адекватного участия в подготовке и принятии организационных решений, затрагивающих базовые интересы сотрудника;

- недостаточно продуманная и потому необъективная система оценки эффективности работы и вклада сотрудника в общее дело;

- неудовлетворительные условия работы;

- частые структурные, процедурные или организационные изменения в работе, малопонятные или неожиданные для сотрудника.

Ряд шагов, предполагающих изменения в политике организации, могут быть полезными с точки зрения снижения уровня "производственного стресса", зачастую являющегося причиной возникновения конфликтов:

- децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий - снижает ощущения беспомощности и зависимости, которые часто служат причиной стресса;

- изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и "понятности" - снижают степень обеспокоенности и тревоги по этому поводу;

- привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для организации решений;

- наконец, расширение каналов и улучшение характера общения в Компании.

Снижению уровня стресса в организации может служить изменение характера работы на конкретных участках, например:

- расширить диапазон рабочих действий, чтобы преодолеть эффект монотонии и "рутины";

- обогатить рабочие функции сотрудника за счет возможности самому организовывать и планировать свои действия;

- исключить из условий труда сотрудников все лишнее, раздражающее и неприятное.

Основные подходы к разрешению конфликтных ситуаций следующие⁷:

- тактика их обсуждения с целью достичь согласия путем взаимных уступок и компромиссов. При этом вероятность успеха возрастает в случае участия в процессе обсуждения посредников, "независимых арбитров" или профессионалов-психологов;

- изменение взгляда на ситуацию у конфликтующих сторон за счет внедрения целей более высокого уровня, которые позволяют противникам идентифицироваться друг с другом, то есть - превратить "их" в "нас", объединиться на более высоком уровне корпоративной идеологии;

- снижение общего уровня агрессивности и враждебности за счет тактики замещения эмоций или нахождения способов вытеснить негативные эмоции позитивными (обстановка, стиль общения, юмор, общие неформальные мероприятия);

- психологически грамотное формирование рабочих групп и выбор их руководителей с целью избежать несовместимости или жестко-авторитарного стиля, чреватых конфликтами;

- психологическое сопровождение процессов в коллективах, периодическая оценка сложившегося морально-психологического климата с целью выявления предпосылок возможных конфликтов и их профилактики.

Практика работы сложных организационных структур убеждает в неизбежности возникновения многочисленных и разнообразных конфликтных ситуаций. Идеально, когда атмосфера взаимовыручки и дружной командной работы удачно сочетается со здоровой конкуренцией между сотрудниками. Однако от конкуренции совсем недалеко до конфликта и агрессии.

К наиболее типичным "организационным" причинам конфликтов можно отнести следующие⁸:

- тесная взаимосвязь между подразделениями организации. Каждая рабочая группа зависит от результатов деятельности других групп. Когда нарушаются соответствующие обязательства по срокам или качеству, появляется реальная почва для взаимных обвинений, различные группы или подразделения организации могут оказаться в состоянии устойчивой конфронтации друг с другом (явной или скрытой);

- проблема ограниченных ресурсов. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий, которые удовлетворили бы все ее структурные единицы и всех сотрудников. Это становится почвой для обвинений руководства в несправедливом распределении ресурсов, взаимных претензий и обид;

- недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную работу. Очень трудно создать такую систему критериев оценки успешности и поощрения, которая удовлетворила бы всех. Одна из наиболее распространенных причин конфликтов в организации;

- неблагополучные межличностные взаимоотношения в коллективах, между подразделениями, между рядовыми сотрудниками и руководством.

- человеческий фактор (усталость, раздраженность, плохое настроение)

Таким образом, мы приходим к выводу, что в КВДРМ используется именно тот стиль управления, а также методы и способы принятия управленческих решений, которые необходимы для успешного функционирования данной организации, поддержания здорового и плодотворного климата в рабочем коллективе и быстрого урегулирования всех возникающих в процессе работы конфликтов.

1. Анализ информационного обеспечения управления