Нормативная модель Вроома, Йеттона и Яго

Вроом и Йеттон (Vroom & Yetton, 1973) разработали модель принятия решений лидером — позже уточненную Вроомом и Яго (Vroom & Jago, 1988), — которая предписывает определенные лидерские действия в тех или иных ситуациях. Таким образом, эта модель использует вероятностный подход, поскольку отвергает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время является нормативной моделью, поскольку указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм (решение должно быть хорошим с объективной точки зрения), одобрение (если решение должно быть внедрено в жизнь с помощью подчиненных, лидеру следует приложить усилия к тому, чтобы они его одобрили) и время (если только совершенствованию коллективной работы не придается большее значение, чем времени).

Исходя из различных комбинаций этих трех критериев, нормативная модель предлагает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль, при котором лидер принимает решения, ни с кем не советуясь. На противоположном — стратегия группового принятия решений, при которой задача лидера сводится к тому, чтобы способствовать принятию решения подчиненными. Между этими полюсами находятся различные консультативные стили лидерства: принимает решение лидер, но только после того как познакомится с идеями и предложениями индивидуальных подчиненных.

В нормативной модели различные стили лидерства подходят для каких-то определенных ситуаций. Модель включает в себя процедуру анализа ситуации и определения того, какой из стилей (называемых возможным набором) будет, скорее всего, и объективно правильным, и эффективным. Окончательный выбор какого-то стиля из возможного набора зависит от того, позволят ли действия лидера сэкономить время или создать климат сотрудничества.

В раннем исследовании нормативной модели Вроом (Vroom, 1976) просил управленцев привести примеры удачных и неудачных решений, которые они принимали в последнее время. Когда сравнили эти примеры с моделью, выяснилось, что 65 % управленцев, чьи методы входили в возможный набор, принимали удачные решения. Из тех, кто не следовал модели, удачливыми оказались только 29 %. Применив обратную процедуру, Филд (Field, 1982) сказал испытуемым заранее, какой метод использовать. Из приемов, которые соответствовали возможному набору, успешными были 49 %, а из решений, выходивших за рамки возможного набора, эффективными оказались 36 %.

Подобное исследование позволяет предположить, что следование нормативной модели не гарантирует успеха, но она, по-видимому, увеличивает шансы на успех. Новые исследования продолжают демонстрировать эффективность этого подхода, когда его применяют управленцы (например, Field & House, 1990; Paul & Ebadi, 1989), но его успешное использование на практике требует хорошего знания своих подчиненных и выполняемой задачи. Кроме того, применимость этого подхода, как и более ранней модели Левина, Липпитта и Уайта (Lewin, Lippitt & White, 1939), ограничивается областью принятия решений. Эта задача обычно является наиболее важной в деятельности любого лидера, но не единственной.

Существуют альтернативные взгляды на лидерство, которые делают упор на психических и социальных процессах, а не на индивидуальных и ситуативных характеристиках, и именно на них мы сейчас направим свое внимание.