Лидерство как улица с двусторонним движением

Если лидеры изо дня в день оказывают большое влияние на поведение подчиненных, как это предполагают теории лидерства, представляется вероятным, что подчиненные также влияют на то, как ведут себя лидеры. Кроме того, представляется вероятным, что это влияние варьирует от подчиненного к подчиненному — то есть что лидеры больше взаимодействуют с подчиненными индивидуально, чем на коллективной (групповой) основе, подразумеваемой в большинстве традиционных теорий лидерства.

Указанные возможности могут быть приняты во внимание при подходе к лидерству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Лидер помогает индивидуальным подчиненным получить желание вознаграждения, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя лидера в выгодном свете, помогают ему обрести статус и привилегии, которые связаны с властью, влиянием и престижем.

С точки зрения социального обмена на поведение или стиль лидера оказывает определенное влияние поведение подчиненных; то есть будет иметь место определенное взаимное обусловливание. Холландер (Hollander, 1958) продемонстрировал эту посылку несколько десятилетий назад в исследовании, в котором он обнаружил, что чем лучше выполняли работу подчиненные, тем более внимательным был лидер и тем меньше он занимался инициированием структуры. Другими словами, поведение подчиненных влияло на отношение к ним лидера, и наоборот; с этой точки зрения, важно взаимодействие лидера и подчиненных.

Чтобы станцевать танго, нужны двое: готовность идти следом

Модели вертикальной двойственной связи и обмена между лидером и членом группы напоминают нам о поговорке: чтобы танцевать танго, нужны двое; то есть не может быть лидеров без ведомых. Роберт Келли (Kelly, 1988, 1992) считает, что свойственная людям тенденция внимать каждому слову лидеров приводит к тому, что те, кто не является лидером, чувствуют себя беспомощными и избавленными от ответственности, когда ни одно из этих чувств не оправдано. Он указывает, что если лидерство обусловливает только 10-20 % эффективности организации, как позволяют предположить некоторые исследования, тогда готовность идти следом может обуславливать 80-90 % этой эффективности. Подтверждение этой возможности дают результаты недавнего телефонного опроса, о котором сообщал Wall Street Journal («Ego deflator», 1996).

В этом исследовании 41 % участвовавших в нем работников сказали, что их начальник не влияет на результаты их работы, 42 % сказали, что их начальник помогает им выполнять работу, и 14 % сообщили, что их шеф затрудняет им выполнение работы. Иными словами, менее половины опрошенных считали, что их начальник (лидер) оказывает им помощь в выполнении работы. Если секрет эффективного лидерства неизвестен столь многим людям, занимающим лидерские должности, возможно, предложение Келли, что организационные психологи должны направить свое внимание и на другую часть уравнения, является оправданным. Следовать за кем-то почиталось одно время за честь (вспомните рыцарей короля Артура), и Келли полагает, что это правило должно быть возрождено. «Идущие следом, когда они оказываются на высоте, проявляют энтузиазм, ум и веру в себя... ради достижения целей» (Kelly, 1992).

Согласно Келли, лучшие из последователей активны и демонстрируют независимое и критическое мышление. Кроме того, они проявляют новаторские и творческие способности и, если необходимо, отстаивают свое мнение перед руководителями. Таким образом, их следует не противопоставлять лидерам, а воспринимать как часть самого процесса лидерства. Эти взгляды согласуются с направлением, по которому начали двигаться данная сфера исследований и многие из самих организаций. Это управление ориентировано на коллективную работу, сотрудничество и лидеров, чью роль можно теперь охарактеризовать так: быть «первыми среди равных».