Ұйым жұмысының кадрлар туралы саясаттың тиімділігіне байланысы

	Ұйымның тиімді кадрлық саясаты
Персоналды тиімді пайдалану.		Басқарудың икемді әдістерін пайдалану
Персоналды дұрыс мотивтеу		Персоналды дұрыс пайдалану
Менеджерлердің көшбасшылық сапаларының байқалуы		Кіші топтардың мүмкіндіктерін пайдалану

Ұйымның кадрлар саясатының басқару кадрларын дұрыс анықтап, есепке алуы жұмысының өнімділігі мен сапасын арттырудың басты жолы болып табылады.

Әр елде басқару кадрларын әртүрлі дайындайды. Мысалы, Жапония мен Ұлыбританияда менеджерлерді дайындау екі түрлі жүреді. Жапонияда бір ұйымда тұрақты жұмыс істеу жағымды болғанымен, жұмыс істейтіндердің өмірінің соңына дейін жалданатындары небәрі 20 пайызды құрайды. Сондықтан Жапонияда өз топырағында, жапон экономикасының, мемлекеттігінің, этикалық және ұлттық ерекшеліктерін ескере отырып «менеджерлерді өсіруге» басты назар аударылады. Ал Ұлыбританияда менеджерлерді басқа жақтан шақырады. Бұл елде менеджердің түрлі жағдайда бірнеше фирмада жұмыс атқарған тәжірибесіне басымдықпен қарайды. Менеджерлердің ұтқырлығы мен мамандығы жоғары біліктіліктің көрсеткіші болып табылады.

Жапонияда «Адамдармен жұмыста қателесуге болмайды!» деген ұран бар. Кадрларды іріктеуде өте мұқият жасалған персоналды және менеджерді бағалау жүйесі қолданылады. Фирма жұмысының күрделенуіне байланысты басқару персоналын іріктеу шарасы да күрделене түседі. Қазіргі Жапония менеджерлері беделді университеттерді бітіргендер құрамынан жасақталады. Білімге қойылатын талап менеджер карьерасына жол ашатын жағымды қасиеттердің белгісі ғана. Білім мен менеджерлік қабілет бір бірімен үнемі үндес келе бермейді. Осы мәселені талдаумен айналысатын В.А.Пронников және И.Д. Ладанов менеджерлердің дара ерекшеліктері мен қабілеттерін анықтау мақсатында жапон фирмаларында арнайы жасалған сауалнама - анкета қолданылатынын айтады. Бұл сауалнаманы басшы менеджерлерге, ал менеджерлер өздеріне толтырады. Осындай сауалнаманың көмегімен басшыға оның қарамағында істейтіндер де толтырады. Толтырылған сауалнама кадрларды басқару бөліміне тапсырылады. Сөйтіп, Жапонияда басқару персоналдары кадрлары үш жақты бағалаудан өтеді. Жылына бір рет ішкі бағалаумен қатар кейде сырттан бағалаушылар шақырылып, төрт жақты бағалау жүргізіледі. Нәтижесінде кадрлық қызмет менеджерлер және үміткерлер туралы толық мәлімет алады. Әр фирма менеджерлерді бағалауда өз сауалнамасын құратындықтан сауалнаманың қалыптасқан түрі жоқ. Сөйткенмен барлық сауалнамаларда мына мәліметтер қамтылады.

Міндетті бөлімдері:

1.Қабілеттер. 2.Жұмыс тәжірибесі. 3.Дамуы. Сонымен қатар мотивациялық «қалауын» қамтитын өзін-өзі бағалау үшін беірілетін сауалнама. «Қабілеттер» бөлімі басқару қызметін атқаруға қажет кәсіби ерекшеліктерін анықтау үшін құрастырылған. Басқарудың ең ұсақ бөліктеріне дейін нақты ескерілетін Америкалық нұсқаулықтарға қарағанда жапондықтар сауалнама сұрақтарын аралас түрде береді, себебі олар тек көрсеткенді ғана жасап қарап отыруды қаламайды. Жапондықтар «Өмірдің әр кезеңіне кіріс» анықтамасымен өмір сүрсе, Американдықтар «Өз жұмысың болмаса кіріспе» ұранын қолдайды. Жапондық анықтама өндірісті дамытудың негізгі факторы болып табылады. Жапондықтардың түсінігіше мұнда менеджменттің басты міндеті ауқымды және мазмұнды қамтылады.

Жапондық менеджер:

1.Шешім қабылдау қабілетін.

2.Жоспарлау қабілетін.

3.Адамдарды ұйымдастыру қабілетін.

4.Әңгіме жүргізу қабілетін.

5.Өзіне бағыныштылардың қызметін бақылай білу қабілетін көрсетуі мінедетті. «Жұмыс тәжірибесі» бөлігінде мына мәселелер қамтылады:

а) Қызметіне сәйкес келуі немесе келмеуі; б) кәсіби іс-әрекетінің сапасы; в) келешекке талпынысы; г) қызметте өрлеу жоспары.

Жапонияда кадрларды бағалау.

«Даму» бөлімі мінез-құлық сапаларын және оны менеджерге қажет бағытта жетілдіруді бағалауға арналға. Сауалнамада 24 мінез-құлық сапалары берілген: табандылық, нық сенімділік, жымиғыш, дөрекі, икемді, бөлектенген, мылжың, жұмыста шапшаң, орындаушы, қисыншыл, тұйық , өзіне сенімді, бейқам, өзімшіл, ойшыл, көпшіл, қабілетті, терең ойлайтын, көлеңкеде қалуға икемділік, бұрқылдақ, есепқор.

Бағалаушы бағаланатындарды сегіз негізгі сапаларына қарай таңдап, олардың қай бағытта өрістейтінін анықтайды.Осының негізінде менеджердің қандай басқару қызметіне сйкес келетіні туралы қорытынды жасалады.

«Қалау» бөліміндегі сауалнама бағаланатын менеджерді итермелейтін күшті анықтауға бағытталған. Бағаланатын менеджерге соңғы кездегі өз жұмысындағы қиындықтар мен жетістіктерді, өз тәжірибесін еркін түрде сипаттап жазу тапсырылады. Менеджер толтырған сауалнаманы кадр бөлімі зерделеп, лауазымды адамның шығармашылық қабілеті, шығармашылық потенциалы, эрудициясы туралы ақпарат алады.

Аталған іс-шаралар кешені жапондықтардың пікіріне қарағанда менеджерлердің басқару қызметіне кәсіби жарамдылығын бағалауға көмектеседі. Мемлекеттік басқару мектебіне қабылдаудың өлшемі шығармашылық қабілеттің белгілі бір деңгейде байқалуы. Жапон фирмаларының менеджерлердің дара қасиеттері мен қабілеттерін анықтауда қолданатын бірнеше әмбебап әдістері бар. Олар - өмірбаянымен танысу, іс-қағаздарындағы мәліметтеді бағалау, жазбаша тапсырмаларды орындау және ауызша емтихан алу.

Өірбаянымен танысу. Талдаудың басты салалары: отбасылық қарым –қатынасы; білімінің сипаты; дене дамуы, басты қажеттілігі мен қызығушылығы; инлеллектісінің ерекшеліктері; көпшілдігі. Ақпараттарды осылай талдау бағаланушы туралы «көшбасшы-адам» туралы пікірді жинақтауға мүмкіндік береді.

Іс-қағаздарындағы мәліметтеді бағалау. Жапон фирмасының әр жұмысшысы туралы сауалнама мен қоса жыл сайынғы бағалау мәліметтері туралы ақпарат жиналады. Белгілі бір адам туралы портрет жасауда бірінші орынға оның мінез-құлықының қырлары мен қабілеті қойылады.

Жазбаша тапсырмаларды орындау. Бұл әдіс АҚШ -да егжей-тегжейлі жасалған. Жапондықтан солардың тәжірибесін пайдаланады. Мысалы, жоба жасау, баяндама жасау, іскерлік хат дайындау әдістері қолданылады. Жоба жасау туралы тапсырмада өндірістің бір саласын дамыту туралы жоспар жасау тапсырылады, орындауға берілетін уақыт бір сағат.

Іскерлік хат дайындауда басқарудың анықталмаған бір мәселесін сипатап жазу тапсырылуы мүмкін. Орындауға берілетін уақыт бір сағат. Егер, баяндама берілсе оның тақырыбы мен мақсаты көрсетіледі. Уақыты-бір сағат. Бағалауды сараптаушылар тобы жүргізеді.

Ауызша емтихан. Емтихан әңгімелесу, топтық пікірталас түрінде болады. Әңгімелесу «сұрақ-жауап» диалог түрінде жүреді. Таңдалатын сұрақтар атқаратын лауазымына немесе емтихан тапсырушының үміттенген лауазымының деңгейінде құрылады.

Топтық пікірталас соңғы кездері кеңінен қолданылады. Олар қалыптасқан шаблонмен жүргізіледі. Жапонияда менеджер қызметінен үміткер туралы портрет жасауда түрлі тесттер де қолданылады. Қазіргі батыс және жапондық зерттеушілер менеджерлікке үмікерлерлердің болашақ моделін болжауға басты назар аударуда. XXI ғасыр менеджерлері салыстырмалы түрде мынадай категорияларға бөлінеді:

а) жұмыстың шығармашылық, интеллектуалдық сипатына байланысты үнемі кәсіби қабілетін жаңартып отыруға, жаңаны сезіне білуге, тәуекелге даяр болуға қабілеттілік;

б) мінез-құлықтың белгілі бір стратегиялық категориясы ретінде ынтымақтастыққа даяр болу;

в) шығынды барынша азайтуға байланысты жапондықтар сияқты фирманың нәтижесіне бағдарлану, коммуникабельділік. Болашақтың менеджерлеріне қойылатын талап өте жоғары. Болашақта жетістікке қол жеткізудің басты өлшемдері:

-ақпараттық басқару;

-жаңару процестерімен басқару;

-интернационализациялану;

-шоғырланған маркетинг.

Қазіргі кезде бұл өлшемдер Батыс елдерінде менеджерлерді оқыту мен олардың біліктіліктерін арттыруға қойылатын талаптарды күшейте түсті. Ғалымдардың пікіріне қарағанда болашақ басшыларға қажетті басты қасиет білім алуға мотивтелген, іс-әрекетте жетістікке жетуге бағыттылық. Осы бағытта басшы кадрларды дайындау біліктілікті жетілдіру жүйесінің басты мақсаты болуы тиіс. Көпұлтты корпорацияларда басшы кадрлардың табысты болуына ықпал ететін түрлі факторлардың ішінен мыналарды атауға болады.Олар:

-жылдам өзгеретін жағдайға тез бейімделу;

-мотивтелу сипаты;

-адам қалыптасқан топтың ерекшеліктері;

- денсаулығының жақсы болуы;

-психологиялық стрессті барынша азайту. Өзгермелі жағдайда табысты және жылдам әрекет жасау қабілеті мәселені дер кезінде түсініп, алға қарай қарқынды жылжуды және басшылардың шығармашылық белсенділігін қолдауды талап етеді. Тиімді басқарудағы келесі мәнді нәрсе басшының өз жұмысына риза болу деңгейінің артуы және үнемі жаңа мақсаттарды шешу арқылы болашақ басшының жағымды мотивациясын тудыру болып табылады. Ұйымдағы менеджердің жұмысының тиімділігіне кедергі келтіретіндер.

Қызметтік ұйым:

Менеджердің өзіндік басқару тұжырымдамасының қалыптаспауы. Менеджердің жеке құндылықтары мен мақсатының сәйкес келмеуі, басқару қабілетінің аздығы. Менеджердің басқару іс-әрекеті саласындағы білімінің, іскерілігі мен дағдысының жетіспеуі. Менеджерде креативтіліктің болмауы, өзін және топты басқара алмауы. Персоналды жақтырмауы, жеке басын дамытуға тырыспауы, персоналды мотивтей алмауы, қарамағындағылармен қарым-қатынасындағы қиындықтар, тиімсіз басқару стилін пайдалануы. Өзіне, өзінің жеке жұмыстарына бағдарланып, кәсіби мақсаттарды шешуге бағытталмауы.

Жұмыста шығармашылықтың аздығы, менеджер мінезінің консервативтілігі, мінезінің шиеленістілігі, ашушаңдығы.

Келешек ғасыр басшыларына қойылатын талаптар:

-кез келген технологияны бағалай білетін техникалық сауаттылығы;

-еңбекке қабілетті топты таба білуі, белгілі бір құндылықтар мен ұстанымдарды сақтауы;

- үлкен көлемді ақпаратты талдай алу;

-түрлі коммуникация құралдарын пайдалану;

-корпорация ішіндегі ынтымақтастықты қолдау. Бұл талаптарды орындау үшін басқарудағы дәстүрлі иерархиялық құрылымнан қол үзіп, ұйымды дамыту мақсатының нақты құрылымын анықтау ұсынылады. Дамыған елдердегі қазіргі басқару практикасы басшылар арасындағы деңгей мен шығармашылық қабілетті жетілдіру ырғағының арасындағы алшақтықты жойып, екінші жағынан ұйымдастыру құрылымы мен технолдогияны өзгерту тәсілдерін анықтады. Олардың ішінде ең жетекшісі басшылардың кәсіби сапаларын дамыту мен басқарушылық кеңес беру болып табылады.

Соңғы кездері шетелдерде бағалау орталықтарының жұмыстары кең тарады. «Бағалау орталықтары» түсінігінің өзі психологиялық зерттеу мәліметтерін пайымдау және оны жинау ұстанымын-қағидасын көрсетеді. Бұл алғаш рет Америкада стратегиялық қызметке персоналдарды қабылдауда пайдаланылған. Қазір азамттық салаларда да пайдаланылады. Ол әдіс әсіресе орта басқару менеджерлерін іріктеуде тиімді. Бағалау орталықтарының жұмысы бірнеше сатыдан тұрады:

1.Кәсіби жарамдылықты анықтайтын қабілет пен сапларды талдау.

2.Ситуациялық тестер дайындау арнайы сынақ-тесттері

3.Тапсырманың орндалуы туралы кесінділер және бағалау критерийлерін анықтау.

4. Тестілеу техникасы мен сұбхат жүргізуге арнайы дайындықтан өткен бағалаушыларды дайындау және таңдау. Көптеген шетелдік бағалау орталықтарының әдістемелік жұмысын Питсбургте орналасқан кеңес беруші фирма жүргізеді. Мұнда бағалау жаттығулары, кестелер, тесттер т.б., дайындалады. Бұл материалдар басшы кадрларды бағалау әдістерін бір жүйеге келтіру мақсатымен әлемнің жер-жерінде орналасқан филиалдарына таратылып отырады. Бағалау орталықтарының әдісін түрлі ұймдар мен фирмалардың басшы кадрларын бағалаумен қатар үлкен қалалар мен штаттардың, федералдық мекемелердің, сондай - ақ флот, полиция басқа да ұйымдардың жұмысшыларын бағалауда қолданады. Бағалау орталықтарының үш түрі бар, олар:

1) үнемі жұмыс істейтін орталықтар;

2) асуысмында жұмыс істейтін орталықтар;

3) анда – санда жұмыс істейтін орталықтар. Басқару кадрларын бағалау арнайы жасалған кешенді барғдарлама бойынша жүргізіледі. Әдеттегі типтік бағдарламада мынадай техникалар қамтылады.

1.Іскерлік ойын түріндегі өндірістік мәселені шешу жаттығуы.

2. Аяқ астынан немесе бұрын берілген жағдайды топтық талдау.

3. Басқа адамдардың көмегінсіз мәселені шешу жаттығуы.

4. Басқа да жаттығулар.

Жаттығулардың нәтижесі бойынша жалпы жұмыстың қорытындысы шығарылады. Сонымен қатар бағаланушылардың қабілеті туралы жазбаша түрде орталықтың кешенді қорытынды бағасы беріледі. Барлық бағалу процедурасының ең негізгісі бағалау орталығының қорытындысы болып табылады.

Түйіндеме

1.Кадрларды басқарудағы маңызды бөлім кадрларды жоспарлау, еңбек әрекетін бағалау, оқыту, персоналды қабылдау, адаптация және кәсіптік бағдар, іріктеу, жоғарылату, төмендету, ауыстыру, босату, басшы кадрларды дайындау, қажет персоналдың санын болжау.

2. Басқару кадрларын бағалаудың түрлері әр түрлі. Олардың ең негізгісі кешендік түрі.

3. Басқарудағы ең негізгі мәселе ұйымды білікті мамандармен қамтамасыз етіп және басшы еңбегінің тиімділігін қамтамасыз ету.

4.Басқаруда кадрларды бағалау жүйесін құруда ұйымдық, психологиялық, әлеуметтік-психологиялық, этикалық т.б., әдістерді қолдану керек.

5.Әр ұйымның (еуропалық, американдық компанияларда) басты мәселесі жоғары білікті басшыларды дайындау.

6.Басшының ең басты мотивациясы-жауапкершілік.

7.АҚШ және Еуропа елдерінде менеджерлерді инженер кадрлар құрамынан дайындайды.

8.Шет мемлекеттерде өндіріс желісі кеңейгенде менеджерлерді болашақ бағдарлама жүйесінің негізінде оқытып және біліктіліктерін жетілдіреді.

9.Басшылардың көшбасшылық қабілеті тікелей қызыметінің табыстылығымен байланысты.

10.Еуропа елдерінде, АҚШ және Жапонияда менеджерлерді дайындауға түрліше қарайды.

11.Болашақ ғасыр менеджерлеріне қойылатын талап іс-әрекетте нәтижеге бағытталу.

12.Қазіргі басқару практикасында менеджерлердің шығармашылық қабілеті мен біліктілігінің даму деңгейі мен ырғағының алшақтығын жоятын жолдар бар.

13.Дамыған елдерде менеджерлерді іріктеуде бағалау орталықтарының қызметі кең тараған.

Қорытынды

Қазіргі басқарудың басты мақсаты қазіргі басқару психологиясының ғылыми мәліметтерін пайдалану болып табылады. Практика теорияның алдын орап тұрған кезде басқару психологиясының түрлі салаларының ғылыми негізін жасау көкейкесті мәселе.

Қазіргі ұйымдардың негізгі іс-әрекетін ұйымдастыру мақсатын іске асыру персоналдың қызметімен байланысты. Басқарудың ауыспалы стратегиялық негізі болып табылатын персоналдың қызыметін асыра бағаламау мүмкін емес. Адамның мінез-құлқының ерекшеліктері мен заңдылықтарын білу белгілі мөлшерде басқару мақсатына қол жеткізіп, тиімділігін анықтауға ықпал етеді.

Сұрақтар:

1.Басқарудың негізгі субъектісі кім болып табылады?

2.Ұйымның персоналына кімдер жатады?

3.Басшының еңбегін бағалаудағы ең бастыс не?

4.Басқару іс-әрекетін бағалаудағы қиындық қандай?

5.Басқару қызметі немен сипатталады?

6.Кадрлар мәселесін шешуде ЭЕТ қандай мақсатта қолданылады?

7.Бағалау әңгімені жүргізудің қандай ережелері бар?

8.Менеджердің негізгі потенциалы неде?

9.Фирманың келешек стратегиясын анықтау кімге байланысты болады?

10.Ұйымның ішіндегі кәсіби карьераны іске асыру үшін менеджер не істеуі керек?

11.Инженерлер менеджер бола ала ма?

12.Америкалық басқару әдістері ассоциациясы немен айналысады?

13. «Іс-әрекет арқылы оқыту» әдісінің тиімділігі неде?

14.Жапония мен Ұлыбританияда менеджерлер дайындаудың айырмашылықтары қандай?

15. Жапонияда кадрларды бағалау жүйесі немен байланысты, оның құрамдас бөліктері қандай?

16. Жапонияда басшы кадрларды бағалау қалай жүргізіледі?

Әдебиеттер:

1.Ладанов И.Д.Практический менеджмент Красный пролетарий, 1995

2.Пронников В.А., Ладанов И.Д Управление персоналом в Японии -М.:Наука, 1989.

3. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании М.: Прогресс,1980.

4.Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие пресонала методом «ACCECCMEHT-ЦЕНТР».-СПб.: Речь, 2008.

Басшыларға кеңес

Сәнді, үйлесімді киіне білу өзіңізге сеніміңізді арттырумен қатар басқа адамдармен қарым-қатынасыңыздың сапасын арттырады.

Адамдармен қарым-қатынаста ашу шақырып немесе басқа да жағымсыз эмоциялар көрсетуге болмайды.

Көңіл күйіңіз болмаған жағдайда ең ақылды шешім өз қалпыңызға келгенге дейін басқа адамдармен қарым-қатынасты тоқтата тұру.

Өзінің көзқарасына және пікіріне өте сенімді адамдар тек өздері естігісі келетінді ғана естиді, яғни олар талғамды тыңдаушылар.

Адамның сізге айтқысы келіп тұрғанының сізге шынында да қызықты екенін көрсетіңіз.

Вербальдық коммуникацияда сөз хабарды жеткізу үшін қолданылады.

Сөйлесу кезінде сол тақырыпқа қатысты заттарды ғана айту қажет.

Кез келген бастаманың кілті-шынайылық.

Өзі жоқ адам туралы ешқашан жағымсыз сөз айтпаңыз.

Айтылған өз сөзіңізді сыйлаңыз.

Топтағы адамдардың сізді қанша уақыт тыңдауға даярлығына қарай сөйлеңіз.

Ешкіммен ешқашан таласпаңыз.

Тек мәнді айтатын сөзіңіз болса ғана сөйлеңіз.

Көп сөйлемеуге тырысыңыз.

Адамның сөзінен ісі көп мәлімет береді.

Ел экономикасының жаңа нарықтық қатынасқа өтуі ғалымдардың іс жүзінде теориялық және қолданбалы зерттеулер нәтижесін пайдалануын талап етеді. Соның бірі - басқару психологиясы немесе ұйымдастыру психологиясы. Қоғам дамуының қарқыны басқару ісіне тікелей қатысушылар мен ғалымдар арасында басқару психологиясына деген қызығушылықты арттыруда. Басқару практикасы теорияның алдын орап тұрған кезде, басқару психологиясының түрлі мәселелерін зерттеу қажеттілігі күннен - күнге артып отыр.

Ұйымдастыру психологиясы шеңберінде басқару мақсаттарын шешу бірінші кезектегі мәселеге жатады. Бұл мәселенің дұрыс шешілуі адамдардан мінез-құлық ерекшеліктерінің заңдылықтарын, практикалық психологияны білуді талап етеді. Басқару психологиясы бір-бірімен астасқан күрделі адам факторларын шешу арқылы жүзеге асатын қиын да қызық зерттеу саласы.