8.2. Стили руководства на стадиях жцп

Как показывает практика, в 90-х годах архетип управляющего, “человека своего времени”, не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов.

При этом функции общего руководства фирмы 90-х годов не заменили, а расширили функции 50-х годов. В результате объем работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не хватает суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует полномочия, которые ему разрешается передавать другим, все еще останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.

Превращение тех или иных стилей руководства в доминирующие строго связано с той фазой жизненного цикла, на которой находится организация. Понимание того, какие сти­ли менеджмента должны доминировать именно на данном, конкретном этапе развития компании позволяет первому руководителю добиться успеха и избежать многих серьезных ошибок. Но это еще не все. Так же как части человеческого организма стареют с разной скоростью (скажем, плохо работаю­щее сердце не обязательно подразумевает преждевременно состарившуюся печень и т. п.), так и различные отделы и службы крупных организаций могут в каждый данный момент находиться на разных стадиях жизненного цикла. И, следовательно, выстраивание практи­ческой системы эффективного управления в каждом из этих отделов и служб требует индивидуально составленного управленческого кода, соответствующего особенностям эта­па развития. Но понимать, какой код нужен в каждый данный момент для каждого данного подразделения, тоже не достаточно. Первый руководитель еще должен уметь максималь­но бесконфликтно убедить своих заместителей, что кто-то из них выступает на первый план, а кто-то уходит в тень.

Зарождение — p a e I

Какой стиль руковод­ства необходим для стадии Зарождения, на котором происходит зачатие организа­ции? На стадии Зарождения потенциальные основатели развивают преданность своим идеям, которая в конечном итоге приводит к рождению работоспособных организаций. Основатели выявляют потребности и вырабатывают преданность, помогающую реагировать на эти потребности. Основатель является великим предпринимателем (Е). такие основатели непрерывно проводят изменения, не встречая сопротивления.

Так как основатели все решают сами и полностью контролируют свои компании, они становятся самонадеянными и автократичными. Они принимают решения особым образом: интуитивно. Основатели не формулируют своих стратегий, и люди редко понимают смысл их решений, поэтому, несмотря на полный контроль основателя над своей организацией, она остается ему неподконтрольной.

Отсутствие организационного контроля приписывается отсутствию А — систем, норм и правил. А обеспечивает компаниям основу для их предсказуемости, а также контролирует основателей.

Поэтому на стадии Зарождения предпринимательство (Е) оказывается самой важной ролью. Оно обеспечивает активное поведение, распознает будущие потребности в настоящем и вырабатывает готовность идти на риск ради удовлетворения этих потребностей.

Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая (I) роли обеспечивают реальную проверку предпринимательской роли (Е) на стадии Зарождения организации. Зарождение описывается как p a E i. На стадии Зарождения учитывается, что мы собираемся делать (Р), как мы собираемся это делать (А), кто будет это делать, как и с кем (I).

Составление бизнес-плана служит практической проверкой намерений на стадии Зарождения. Основатель должен ответить на вопросы что, как и кто, потому что несовместимость этих трех ролей способна уничтожить идею Е.