Предписания логического инкрементализма

1. Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения часто описывают как "нечто, вызывающее у вас беспокойст­во", как ощущение присутствия чего-то "непоследовательного" и "ано­мального". Хорошие менеджеры используют сети для того, чтобы уст­роить "короткое замыкание" на всех возведенных их организациями "защитных экранах".

2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях (формиро­вания стратегии) процесс управления носит директивный характер ско­рее как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий характер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опросы, прослушивания, свободные беседы с творческими людьми, со­ставление собственного мнения. На данном этапе менеджеры по воз­можности избегают принятия необратимых решений.

3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым при­дется проводить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправ­ленно предпринимают ряд символических шагов, без слов передающих те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны.

4. Приветствуйте новые точки зрения. Высшие менеджеры могут преднамеренно организовывать дискуссии, а также применять тактику затягивания времени, чтобы обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопро­сов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слиш­ком сильное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ. В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми, решения приводят к новому синтезу.

6. Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при пла­нировании серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными механизмами проведения политики выступают различные комитеты, оперативные группы или специальные комиссии.

7. Победа над оппозицией. Осмотрительные менеджеры стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они кооперируются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее. Подбор людей и коалиционное уп­равление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предска­зать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы ло­гики диктуют, что менеджеры должны предпринимать действия, на­правленные на повышение гибкости организации, а также иметь в ре­зерве ресурсы, обеспечивающие ее последовательный рост в благопри­ятных условиях. Для этого, в свою очередь, необходимо создать доста­точный запас ресурсов или резерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие событий, выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможнос­тями по мере их возникновения, и предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары, для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10. Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Не­редко исполнительная власть преднамеренно оставляет исходные целе­вые установки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих чертах, затем, чтобы после сбора информации или после до­стижения согласия относительно желательного курса действий исполь­зовать авторитет или власть для принятия более определенных форму­лировок.

11. Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, ког­да организация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана позаботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утра­тил своей гибкости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы, чтобы в случае необходимости предпринять дейст­вия, направленные на изменения только что установленного стратеги­ческого направления. Это наиболее трудное и очень важное психологи­ческое состояние.

12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно помнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действо­вать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресур­сы в случае появления новых возможностей³⁴.

Инкрементализм представлен в концепции Дж. Квинна как последователь­ность действий, логически связанных и управляемых достижением определен­ных организационных целей. В этом отношении ему удается преодолеть проти­воречие стратегического планирования, показав, каким образом может реализо­вываться механизм согласования требований определенности и ясности страте­гических целей с постоянно меняющейся организационной обстановкой. Однако эти идеи не являются завершенным знанием, так как не объясняют значения це­лей и ценности их достижения, а, скорее, наоборот: в своем последовательном развитии требуют отказа от верховенства целей (или иерархии целей) в страте­гическом процессе. Такой взгляд вряд ли найдет понимание среди руководите лей, озабоченных проблемами стратегии развития своих организаций. Это про­тиворечие в определенной мере преодолевается в концепции эквифинальности стратегического развития.