3.3. Оцінка удосконаленого організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств споживчої кооперації України

Проведена діагностика функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, оцінка можливостей реалізації бажаного сценарію його функціонування і розроблені на їх основі пропозиції дозволили сформувати та запропонувати організаційно-економічний механізм управління ефективністю діяльності зазначених підприємств, що відповідає всім необхідним умовам сучасного розвитку споживчої кооперації України (рис. 3.7).

Таким чином, запропонований механізм корінним чином відрізняється від діючого. По-перше, розширюються рівні управління ефективністю від магазину до облспоживспілки. По-друге, збільшується періодичність проведення розрахунків показників оцінки діяльності підприємств від тижня до року. По-третє, конкретизуються напрями управління ефективністю його діяльності. По-четверте, вводиться нова посада аналітика з ефективності торговельної діяльності на всіх рівнях управління з метою прискорення, поглиблення процесу управління ефективністю та надання можливості управлінському персоналу використати професійні навички для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності підприємств роздрібної торгівлі.

За попередніми розрахунками, сукупність наведених елементів механізму є оптимальною для досягнення відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам. Проте для остаточного висновку необхідна оцінка запропонованого механізму (рис. 3.7), яка буде проведена за вже відомою методикою, що використовувалася для проведення діагностики діючого організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України та пошуку і оцінки можливостей його удосконалення.

Алгоритм дослідження представлений кількома узагальненими етапами.

Етап 1. Визначення впливу напрямів управління ефективністю діяльності на фокус ієрархії – забезпечення цілеспрямованого оперативного регулювання діяльності за напрямами управління ефективністю для відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам (табл. 3.1).

Рис. 3.7. Ієрархія оцінки змін організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України

Таблиця 3.1

Вплив напрямів управління ефективністю діяльності на фокус проблеми

Фокус проблеми			Напрями управління ефективністю										Вектор пріори­тетів, Pi
			Н1		Н2	Н3		Н4	Н5	Н6	Н7	Н8			Н9
Управління РТО	Н1	1,00		3,00	3,00		3,00	3,00	4,00	1,00	3,00	1,00		0,220
Управління фінансами	Н2	0,33		1,00	2,00		1,00	1,00	3,00	0,50	1,00	0,50		0,095
Управління персоналом і його соціальним розвитком	Н3	0,33		0,50	1,00		0,50	0,50	3,00	1,00	0,50	2,00		0,081
Управління витратами	Н4	0,33		1,00	2,00		1,00	1,00	3,00	2,00	1,00	2,00		0,129
Управління ризиками	Н5	0,33		1,00	2,00		1,00	1,00	2,00	2,00	1,00	1,00		0,114
Управління маркетинговою діяльністю	Н6	0,25		0,33	0,33		0,33	0,50	1,00	0,33	0,33	0,50		0,041
Управління якістю торговельної діяльності	Н7	1,00		2,00	1,00		0,50	0,50	3,00	1,00	0,50	1,00		0,099
Управління розвитком діяльності	Н8	0,33		1,00	2,00		1,00	1,00	3,00	2,00	1,00	0,50		0,111
Управління задоволенням потреб пайовиків	Н9	1,00		2,00	0,50		0,50	1,00	2,00	1,00	2,00	1,00		0,111
= 9,763						ІУ = 0,095						ВУ = 0,066

За даними табл. 3.1, для забезпечення відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам, управління ефективністю їх діяльністю має відбуватися у напрямі «управління роздрібним товаро­оборотом». Його перевага становить 22 %. Важливими визначено і напрями «управління витратами» – 12,9 %, «управління ризиками» – 11,4 %, «управління розвитком діяльності» та «управління задоволен­ням потреб пайовиків» – 11,1 %.

Етап 2. Оскільки рівень показників в системі (рис. 3.7) має п’ять груп, на другому етапі відбувається визначення їх пріоритетів віднос­но напрямів управління ефективністю діяльності (табл. Т.1–Т.9 до­датка Т).

В управлінні роздрібним товарооборотом перевагу необхідно віддавати щоденним і щотижневим показникам, пріоритетність яких знаходиться на рівні 34,4 % та 31,3 % відповідно (табл. Т.1 додатка Т).

Для управління фінансами пріоритетними визначено щорічні показники. Їх перевага становить 33 %. Не менш важливим для даного напряму управління ефективністю діяльності підприємств виявлено і щомісячні показники з пріоритетністю 29,8 % (табл. Т.2 додатка Т).

За даними табл. Т.3 додатка Т, щоквартальні та щорічні показники, важливість яких є рівною і становить 31,1 %, є пріоритетними серед інших для управління персоналом та його соціальним розвитком.

Управління ефективністю за напрямом «управління витратами» має здійснюватися за щорічними та щомісячними показниками. Їх пріоритетність становить 34,1 % та 28,4 % відповідно (табл. Т.4 додатка Т).

Для напряму «управління ризиками» важливими є щорічні показники. Їх перевага становить 32,3 % (табл. Т.5 додатка Т).

При управлінні маркетинговою діяльністю за розрахунками, необхідно зосередити увагу на річних показниках (табл. Т.6 додатка Т). Їх перевага у даному випадку становить 39,9 %.

Управління якістю торговельної діяльності для досягнення відповідності фактичного стану підприємств необхідно здійснювати за щоденними показниками, значимість яких становить 45 % (табл. Т.7 додатка Т).

Як свідчать дані таблиця Т.8 додатка Т, пріоритетними для напряму «управління розвитком діяльності» визначено щорічні та щоквартальні показники. Їх перевага знаходиться на рівні 36,5 % та 33,7 % відповідно.

Для напряму «управління задоволенням потреб пайовиків» визначено пріоритетність щоденних показників – 45,5 % (табл. Т.9 додатка Т).

Етап 3. Визначення вагомості показників відносно фокуса ієрархії оцінки змін організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України.

Для цього на основі ієрархії (рис. 3.7) визначається матриця В4 (табл. У.1 додатка У), в якій встановлюється відповідність між напрямами управління та показниками. Елементи цієї матриці – нулі й одиниці. Одиниця ставиться у тому випадку, коли напрям управління ефективністю пов’язаний із показником, інакше – нуль.

На основі матриці В4 формується матриця А4 (табл. У.2 додатка У), до якої, використовуючи дані табл. Т.1–Т.9 додатка Т, вноситься значимість показників відносно напрямів управління ефективністю.

Наступним кроком оцінки запропонованого механізму є обчислення діагональної матриці L4 (матриця структури зв’язків), елементи якої дорівнюють кількості зв’язків напрямів управління ефективністю з показниками, поділеній на 5 – загальну кількість показників. Очевидно, що вона є одиничною матрицею. Звідси випливає, що матриця АL4 збігається з матрицею А4.

Використовуючи дані табл. 3.1 (останній стовпчик), одержуємо вектор Х4 значущості кожного напряму управління ефективністю відносно фокуса ієрархії і знаходимо добуток матриць АL4 та Х4 (табл. 3.2).

Таблиця 3.2