2.2. Диагностика проблемы

Процесс управленческого решения представляет собой последовательное выполнение определенных процедур (рис. 6).

Рис. 6. Процесс управленческого решения

Информационная подготовка включает в себя анализ проблемной ситуации, ресурсов, SWOT-анализ, сбор информации о тенденциях возможных изменений в отрасли. Если проблем несколько нужно их проранжировать (установить приоритетность). Нужно иметь в виду, что проблемы могут быть решены полностью (выход из строя оборудования) либо частично (текучесть кадров). Некоторые проблемы решить нельзя, а можно лишь снизить их остроту (конфликт интересов организации и конкурентов).

Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. При постановке проблемы необходимо ответить определить:

- содержание проблемы и описать, каким образом проблема была обнаружена;

- конкретное место возникновения проблемы;

- время возникновения и частоту повторяемости;

- круг лиц, так или иначе причастных к проблеме.

Исходная постановка проблемы служит заданием на подготовку решения, которое будет определять дальнейшее направление действий.

Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы (рис. 7). Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь.

Рис. 7. Анализ причин брака продукции.

После детализации причин необходимо провести их ранжирование по важности. Косые стрелки на диаграмме располагаются слева направо в соответствии со степенью важности причин, порождающих проблему. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения проблемы.

Следующим этапом процесса принятия решения является формирование и выбор целей управления.

Объем параграфа 3-5 стр.

2.3. Формирование целей и условий решения проблемы

Постановка целей – это определение того, чего хочется достичь в результате реализации решения.

Цель и условия решения проблемы должны быть определены и формализованы уже на первом этапе её проработки. Этот этап предусматривает следующие основные процедуры:

- выявление и систематизация подцелей системы, выбор количественных показателей, характеризующих достижение подцелей;

- уточнение условий решения проблемы и формирование ограничений, уточнение состава целевой функции;

- формирование целевой функции.

Построение дерева целей является методом систематизации действий для достижения целей системы управления. Существует главная цель, которая потом разбивается на подцели (рис. 8).

Рис. 8. Структура дерева целей

Системный анализ всегда конкретен, поэтому единого типового «дерева» целей не может быть. Даже для одного предприятия может быть построено несколько вариантов «дерева». На рис. 9. представлен пример декомпозиции целей для промышленного предприятия. Предположим, что проблему развития организации будем решать за счет улучшения её имиджа и модернизации технологий.

1-й ранг

2-й ранг

Рис. 9. «Дерево целей» промышленного предприятия

Дальнейшая детализация указанных подцелей зависит от постановки проблемы и конкретных ограничений её решения.

Для дальнейшего решения проблемы необходимо установить критерии. Критерии – это параметры выражения цели. Могут быть количественные и качественные. Введем критерии оценки для предыдущего примера, используя экспертные методы, и определим их вес. Будем рассматривать отдельные альтернативы на двух уровнях разветвлений.

Первый уровень выбора пути решения проблемы можно охарактеризовать таблицей:

Критерии	Вес, W	Подцели первого уровня
		подъем имиджа,a1	модернизация,a2
Рост численности продаж	0,8	0,4	0,6
Рост численности покупателей	0,2	0,5	0,5
Эффект, Е		0,42	0,58

Взвешенные оценки получены путем линейной свертки:

Е₁=0,8*0,4+0,2*0,5=0,42;

Е₂=0,8*0,6+0,2*0,5=0,58;

Второй уровень «реклама-новое изделие»:

Критерии	Вес, W	Подцели первого уровня
		реклама,a1	новое изделие,a2
Рентабельность	0,4	0,4	0,6
Доход	0,6	0,8	0,2
Эффект, Е		0,64	0,36

Второй уровень «разработка-создание»:

Критерии	Вес, W	Подцели первого уровня
		разработка,a1	создание,a2
Постоянные затраты	0,6	0,2	0,8
Переменные затраты	0,4	0,6	0,4
Эффект, Е		0,36	0,64

Построим дерево целей с указанием рассчитанных оценок эффективности. Для каждого из четырех возможных путей рассчитаем произведение последовательных эффектов (рис. 10).

Рис. 10. «Дерево целей» с оценкой эффективности

Получим следующие взвешенные оценки эффективности:

Е₁ = 0,42*0,64=0,27;

Е₂ = 0,42*0,36=0,15;

Е₃ = 0,58*0,36=0,21;

Е₄ = 0,58*0,64=0,37.

Расчеты показывают, что наиболее эффективен четвертый путь – создание и внедрение новых технологий производства.

Объем параграфа 3-5 стр.