тники избегали осознавания провала. Завершение заканчивается выходом — внимание переключается на другие актуальные про­блемы и ситуации. Консультант заканчивает свою работу.

Концепция цикла контакта полезна еще и тем, что на каждой фазе работы консультант следит затем, чтобы эта фаза была прой­дена полностью и в результате система приобрела полезный опыт, а также обозначила смысл этого опыта для своего существова­ния. Ошибки и промахи, допущенные на предыдущей стадии цик­ла, препятствуют переходу системы на следующую. Особенно это касается стадии осознавания, которая должна быть пройдена с такой скоростью, которая возможна для всех участников этой системы. Если большинство участников системы не готовы к пе­реходу на следующую стадию, то консультант может столкнуть­ся с сильным противодействием своей работе. Определение та­кой готовности является заботой консультанта. Система-клиент, получившая навыки осознавания процессов, приобретает и от­ветственность за реализацию этих навыков и совершенные ею выборы. Результатом этого может быть решение о реструктури­зации и изменении функционирования в системе.

Для повышения эффективности наблюдений консультанта Рик Морер (2002) предлагает ему отвечать на следующие вопросы:

• В какой фазе цикла находится клиент? Как я это опреде­лил?

• Если вовлечено несколько групп, то на какой ступени на­ходится каждая из них?

• Кажется ли клиент блокированным в своем прохождении цикла? Если да, то что является препятствием?

• Если они будут продолжать делать то, что делают сейчас, что, по всей вероятности, будет происходить?

• В какой фазе цикла нахожусь я сам?

Гештальтистская модель организационного вмешательства

Любой оргконсультант будет эффективным в своей деятель­ности в том случае, если он по некоторым параметрам отлича­ется от системы клиента. Но и любая система-клиент всегда по­пытается интегрировать в себя людей, дублирующих навыки и позиции, необходимые самой системе. Поэтому, если консуль­тант будет слишком отличаться от пределов возможного в куль­

36*

563

туре клиента, то его воспримут как чужеродный системе и не выберут для такой работы. Если же он отчасти «похож» на кли- ента-систему, его привлекательность повышается, его выбира­ют для работы с системой и его основной задачей будет поддер­жание различий, поскольку организация будет стремиться удер­жать консультанта в своих рамках.

Отношение системы к консультанту всегда противоречиво — она может восхищаться тем, что отличает консультанта, но од­новременно пытаться сделать его похожим на себя, своей час­тью, чтобы нейтрализовать его иллюзорное «превосходство». Это втягивание в систему. В другом случае система-клиент бу­дет пытаться воспринимать консультатнта как оценивающего свысока или игнорировать как не понимающего местных усло­вий, и это выталкивание из системы. Неопытный консультант может оказаться неэффективным и в первом, и тем более во втором случае. Отчасти это похоже на отношения клиента и те­рапевта, при которых клиент удерживает терапевта в рамках своей концепции проблемы, а терапевт способствует его осоз­наванию, поддерживая свое присутствие (отдельность и разли­чия). Искусное поддержание баланса похожести и различий бу­дет способствовать эффективной работе консультанта.

В начале работы с организацией предполагаются три основ­ные позиции консультанта. Итак, клиент-система может пригла­сить консультанта из другой организации (внешний консультант), и тогда он находится вне ее границ. Консультант может быть час­тью системы — это внутренний консультант, получивший специ­альную роль (задание) в границах системы. Наконец, член систе­мы, занимающий позицию внутри обычных границ системы, раз­вивает собственную активность для проведения в жизнь плана изменений. Но где бы ни находился консультант на старте, для того чтобы его действия стали эффективными, он должен пере­секать или изменять границы любой системы или подсистемы. Это достаточно сложное по своим последствиям действие, кото­рое влечет за собой изменения в подсистемах. Любое вмешатель­ство консультанта, работающее на повышение уровня осознава­ния таких подсистем, фокусирует внимание на их границах. Кли­ент должен получить возможность взглянуть на эти границы со стороны, осознавая, какие структуры и процессы находятся в фоне и не принимаются во внимание. Недостаточно настойчиво­го в таких действиях консультанта система-клиент проигнориру­ет, чрезмерно настойчивому окажет сопротивление.

564

Присутствие

Фактором, поддерживающим эффективный баланс; являет­ся «обеспечение своего присутствия» консультантом. Присут­ствие определяется как проведение в жизнь ценностей, осуще­ствляемое так, что когда консультант действует с профессио­нальной позиции, он обучает клиента этим важным понятиям. В самом образе существования консультанта проясняются важ­ные для обучения клиента моменты. В гештальт-подходе присут­ствие акцентируется, консультант не только поддерживает оп­ределенные навыки, ценности и установки, выражая их, но и стимулирует клиента-систему сдвигаться с «мертвой точки». Гештальт-консультант открыто и прямо выражает свои чувства и мысли, пользуясь преимуществом, которое предоставляет его маргинальное положение по отношению к системе-клиенту, и своей привлекательностью для клиента. Таким образом, он це­лостно присутствует в процессе, фокусируясь в первую очередь на взаимодействии с системой-клиентом.

Присутствие — это не стиль (яркая индивидуальная передача послания) и не индивидуальность, хотя они и являются его эле­ментами. Это жизнь, которая привносится в ситуацию, жизнь, в которой интегрируется знание и поведение, это распространение знания, которое вызывает приток энергии и интерес, это агент изменения для тех, кто находится рядом. Наиболее часто это про­является у эффективно работающих преподавателей, огромная и хорошо интегрированная практика которых позволяет им де­монстрировать знание-поведение по отношению к студентам.

Чем присутствие помогает системе-клиенту освоить полезные навыки? Во-первых, присутствующий консультант достаточно интересен для системы-клиента. Он в состоянии заинтересовать клиента и побудить его изучать происходящее. В основе лежит ин­тегрированное личностью любопытство и интерес, «заражающий» систему-клиента. Это подготовка к обучению. Во-вторых, консуль­тант, понимающий, на какой фазе цикла контакта система дает сбой при нормальном здоровом функционировании, в состоянии показать это клиенту и научить его. Это требует от консультанта навыков осознавания, мобилизации энергии, расширения контак­та, а также общего настроя на жизнь и обучение в настоящем. Та­кое присутствие воспринимается как целостность и аутентичность другого человека и вызывает интерес и восхищение.

Присутствие обладает определенными качествами. Правота (не в смысле правил и правильности) — такие люди в глазах дру­

565

гих выглядят как следующие своему предназначению, и в их при­сутствии заложено право быть такими, какими они являются. Мартин Лютер Кинг и мученики за веру — вот примеры право­ты, выдержавшей испытание жизнью. Правота включает спо­собность приподниматься над тревогой по поводу происходя­щего и способность искать то, что помогает с ней справиться. Она помогает интуитивно выбирать время и темп интервенций правильно, а также интегрировать ошибки для повышения соб­ственной эффективности. В то же время правота может грани­чить с фанатизмом, если не . сопровождается ясным ощущени­ем множественности смыслов, способов и возможностей жить и обучать, а также уважением к правоте другого человека.

Ясность — следующий аспект присутствия. Она полярна за­гадочности, которая находится с ней в одной связке. Консуль­тант, успешно сочетающий то и другое, умеет ясно выражать свою позицию и в то же время адресовать клиенту метафори­ческие послания, предоставляющие ему свободу выбирать спо­соб действия. Примером такого терапевта может послужить Карл Витакер, умевший работать и тем и другим способом и в то же время терапевтически эффективно.

Третье качество — это предпочтение нарциссической или коллективистской идентичности. В целостном присутствии консультанта эта пара полярностей проявляется в его способ­ности фокусироваться как на уникальных личных качествах, являющихся источником энергии, так и на своей профессиональ­ной идентичности. Нарциссическая идентичность проявляется через реальную автономию, которая была достигнута с помощью опыта и ответственности. Коллективистская идентичность — это позиция «быть тем, за что ты стоишь». Это менее яркий в смыс­ле восприятия подход, подход практика, знающего свое дело. Нарциссическое присутствие обладает мощным личным воздей­ствием, в то время как коллективистское обеспечивает большее ощущение безопасности и надежности основы.

Четвертый фактор — это полярность эмоциональная вовле­ченность — отстраненность. Эта пара полярностей отражает две возможные позиции консультанта: позицию идентифика­ции с системой-клиентом (ее членами) и беспристрастную по­зицию наблюдателя, находящегося вовне. В первом случае кон­сультант вовлечен, испытывает яркие чувства и переживания. Его вовлеченность вызывает интерес и помогает мобилизовать энергию в данной системе. Во втором — его личность слабо

566

затронута происходящим, он энергичен за счет своего интел­лектуального любопытства и создания творческих способов вмешательства. Использование двух позиций предотвращает дисфункциональное слияние в отношениях консультант — си­стема, помогает конфронтировать с неэффективным поведе­нием системы.

Основные типы вмешательств консультанта

Осознавание особенностей взаимодействия консультант — система помогает осознать, что происходит с системой в раз­ных ситуациях, смоделировать метод подхода к проблемам и, пользуясь интересом системы-клиента, мобилизовать энергию для контакта. Важным средством обучения системы-клиента является демонстрация личного поведения. Эд Невис (2002) вы­деляет пять основных вмешательств при работе с дисфункцио­нальным поведением системы-клиента:

1. Фокусирование на своих внешних чувствах и выраже­ние их с целью утвердить свое присутствие.

2. Акцент на внутренних переживаниях (ассоциациях, чув­ствах, фантазиях) и выборочное их выражение с целью утвер­дить свое присутствие — селективная аутентичность.

3. Фокусирование внимание на энергии системы-клиента, на появлении общих для всей системы фигур, имеющих энер­гию; мобилизация энергии для действий, работающих на полу­чение результата.

4. Обеспечение контактов в самой системе и с консультан­том на высоком уровне — контакты должны стать беспрепят­ственными и содержательными.

5. Помощь группе в достижении высокого уровня осозна­вания происходящих в ней процессов и формирование навыка завершения «единиц работы», заканчивая незаконченные дела.

В своей работе консультант так или иначе встретится с со­противлением, поскольку любая система относится к измене­ниям с некоторой долей амбивалентности. Те же гомеостатичес­кие силы, которые сохраняют целостность данной системы в ее границах, будут препятствовать ее изменению, как толчку к не­равновесию. Однако в гештальт-подходе сопротивление тради­ционно рассматривается как потенциально полезное, посколь­ку оно консервирует массу энергии, которая может быть исполь­зована для изменений. Поэтому консультант побуждает систе-

567

му-клиента осознать, что представляет собой его сопротивле-? ние, и убедиться, что клиент принимает это с полной ответствен- ностьго. Фокусировка внимания на проявлениях сопротивления и возражениях происходит с той же силой, что и на доводах в пользу перемен. Такое усиление полюсов приводит к раскачи- < ванию всей системы и формированию нового образа происхо- % дящего в ней. ;

Реализация важных принципов гештальт-подхода становит- | ся ориентиром для консультанта, и Эд Невис (2002, с. 73) пред- \ лагает следующие вопросы для самоконтроля консультанта:

• Повышаю ли я уровень осознавания системы-клиента с учетом ее попыток справиться со своими проблемами?

Способствует ли мое вмешательство осознаванию (дан­ных или валидной информации) проблем клиента и способа его функционирования?

• Утверждаю ли я свое присутствие на каждой стадии вме­шательства, и способствует ли это успешному протеканию \ процесса осознавания/получения данных/контакта?

• Основывается ли мое вмешательство на энергии системы- клиента и на том, что в данный момент является фигурой, ра­бочей темой или проблемой? Или я навязываю свои ценнос­ти и предпочитаемое мной решение?

Способствует ли мое вмешательство усилению контактов между частями системы и пониманию таких вещей, как гра­ницы подсистем, и помогает ли оно объединить усилия по по­вышению эффективности?

• Улучшается ли способность клиента к пониманию и при­менению навыков работы с циклом контакта в результате моих вмешательств?

• Как данное вмешательство воздействует на мою позицию в системе: где, в какой воображаемой точке я нахожусь от­носительно ее границы? Вошел ли я в нее «в достаточной мере», «слишком далеко» и т. д.?

• Продвигаюсь ли я вперед в развитии навыков и умений клиента, открывая перед ним новые пути подхода к пробле­мам. Повышается ли уровень их осознавания и возможнос­тей достижения каких-либо результатов в каждый данный момент? Другими словами, насколько сильно осознавание ценности сохранения настоящего положения и насколько значительно противостоит этому понимание потребности в изменениях?

568

Основные принципы работы консультанта на разных уровнях системы*

Выделяют:

• индивидуальный уровень — работа с отдельным членом группы. Консультант фокусируется на особенностях воспри­ятия, чувствах и желаниях индивида с целью повысить осоз­навание чувств, потребностей, ценностей и индивидуальных смыслов;

• межличностный уровень — интеракции между членами системы, между индивидом и подгруппой, между индивидом и системой в целом. Консультант проясняет границы между ними, а также особенности взаимодействия — обмен, взаи­мовлияние, сходство и различия;

• уровень подгруппы — изучаются характеристики, опре­деляющие данную подгруппу: различия в правилах и нормах с другими подгруппами, актуальная потребность, особенно­сти поведения, «любимый» способ существования;

• уровень группы (команды) — то же по отношению к груп­пе. Консультант побуждает к расширению осознавания себя группой как некоторого целого, отличного от других;

• организационный уровень — организация как целое. Кон­сультант изучает структуру, функции, поведение, нормы, власть и связи с окружением.

Иногда консультант также пытается определить положение организации в сообществе, культуральные влияния по отноше­нию к тому, что с ней происходит.

Проблема может выявляться на одном уровне, а ее решение лежать на другом уровне. Все, что случается на одном уровне системы, влияет и на остальные. Поэтому уровень, на котором будет работать оргконсультант и его точки вмешательства, оп­ределяются совместно с клиентом. При этом выбор уровня за­висит еще от того, на каком из них консультант видит наиболь­шее количество энергии. Для успешной работы организация должна предоставить консультанту определенные ресурсы — людей, время, документы и т. п.

Приводится по О.В. Сильновой (200!).

569

Процесс гештальт-осознавания в организационном оценивании

Основная идея состоит в том, что понимание гештальтистс- кого процесса осознавания позволяет изменить природу оцен­ки, собрать необходимые сведения и привести к эффективному поведению консультанта, при котором он будет принят систе­мой и будет свободен влиять на нее.

Обычно упор в сфере организационного развития делается на диагноз, как на основу подхода к дисфункциональному пове­дению системы. Разработаны методики сбора данных, опреде­ления потребности в изменениях, стратегий вмешательства. Они изложены в работах Р. Бекхарда (1977), В. Малера (1974), Р Ли- керта (1961)* — пионера организационных исследований. Мно­гие из моделей напоминают традиционную модель медицинско­го диагноза, когда нужно изучить организацию (организм), пе­рейти к оценке положения в ней (сопоставить симптомы и син­дромы, поставить диагноз) и сделать то, что требуется для ис­правления ситуации (назначить лечение). Это поиск правильно­го действия на основе сугубо детерминистской позиции, кото­рая подразумевает, что если найдена причина, то должно быть найдено и правильное лечение. Такова медицинская модель. Но даже в медицине, если пациент болен несколькими заболевани­ями сразу, что встречается не так уж редко, довольно сложно пользоваться причинно-следственным анализом. Дать однознач­ную оценку организационных проблем столь же трудно.

Более гибким подходом, по мнению Эдвина Невиса (2002), является не постановка диагноза, а формирование рабочей ги­потезы. Поиск консультанта носит исследовательский характер, при этом его целью является фигура, выделяющаяся из богато­го фона — объема данных, доступных для изучения. Все это про­исходит в сложных условиях, включающих временные парамет­ры, условия доступа к информации, динамические ситуации, ограничения в контакте и т. п.

Для формирования рабочей гипотезы могут быть использо­ваны два основных способа осознавания, которые являются полярными по отношению друг к другу и вместе обеспечивают более объемное восприятие информации:

• активное направленное осознавание, позволяющее при­ходить к заключению на основании и полных, и ограничен-

Приведено по Невису (2002).

570

ных сведений и основывающееся на логике и аналитическом размышлении;

• открытое ненаправленное осознавание, позволяющее тер­пеливо наблюдать и осознавать приходящую извне информа­цию, пока важные сведения, скрывающиеся в системе, не предстают перед наблюдателем. Такой несфокусированный подход предполагает, что все события и факты одинаково зна­чимы и что они собираются до тех пор, пока не интегрируют­ся в единую «фигуру интереса».

Для процесса гештальтистского осознавания ценно как на­правленное, так и ненаправленное осознавание. Поведение кон­сультанта, использующего оба подхода, будет отражать то одну, то другую полярность. В какое-то время он будет активно ис­кать информацию, использовать определенную рамку-концеп- цию для направленного восприятия, задавать конкретные воп­росы, ориентированные на выявление чего-то предполагаемого в системе-клиенте на базе теории, которую разделяет, искать, что в системе есть и чего нет с точки зрения того, что должно быть, исследовать, с какими содержаниями и смыслами рабо­тает данная система. Практикуя только этот подход, консуль­тант может попасть в ловушку предвзятости, он может не су­меть рассмотреть скрытые в системе-клиенте дисфункции, для выявления которых этот способ не годится. При таком подходе игнорируются здоровые особенности системы, ее ресурсы, а основной упор делается на дисфункцию. Кроме того, при этом система-клиент будет ограничена в самостоятельном выборе своих изменений, а изменения, навязываемые консультантом, слишком часто ею игнорируются.

Помимо этого, система-клиент может тяжело болеть и при этом вынуждать консультанта поставить диагноз и прописывать рецепт средства от всех болезней. Это будет наблюдаться тем в большей степени, чем в меньшей консультант использует от­крытое ненаправленное осознавание.

Такой способ, полярный по отношению к первому, основан на фридландеровской позиции творческого безразличия. Он предполагает основанное на опыте консультанта формулирова­ние рабочей гипотезы. Консультант выжидает и наблюдает, пока в его поле зрения не возникнет что-то новое, исследует пробле­му без определенной рамки, стараясь никак не «организовывать свое восприятие», фокусируется больше на заднем плане про­исходящего, чем на переднем, «по-детски наивен» — пытаясь

571

Требуемый тип осоз­навания консультанта	Способы наблюдения	Типы поведения
Активное направленное осознавание (с при­вязкой к объекту).	Интервью, опросы, обзоры, доклады и заметки.	Обращения внимания на то, что заботит лично консультанта.
Открытое ненаправленное (метод «губки»).	Спланированные заранее ситуации (собрания, тренин­говые занятия).	Внимательное отношение к тому, что заботит клиента.
Сведения, полученные о системе-клиенте извне.	Сведения, полученные из внутреннего мира консультанта.	Выборочное обнародова­ние сведений (извне и изнутри), полученных в ходе оценивания.
Активное направленное осознавание (с привязкой к объекту).		Работа, нацеленная на включение собственной энергии консультанта в энергетическое поле системы-клиента.

572

Способы воздействия консультанта

на организацию-клиента.

Забота о результате

Каким образом консультант влияет на людей, выполняя свои профессиональные обязанности? Способы влияния предпола­гают осознавание того, что консультант делает, для того, чтобы оказать воздействие. Он постоянно задает себе вопросы о том, какие виды стратегий и тактик воздействия подходят больше всего, насколько кардинальнымй должны быть меры, которые следует принять, какие его действия вызывают позитивный эф­фект и каковы критерии подтверждения этого эффекта. Одним из существенных вопросов будет вопрос об использовании «Я» консультанта в качестве инструмента воздействия. Использова­ние собственного «Я» базируется на наблюдениях консультан­та, осознавании непосредственного опыта взаимодействия с системой-клиентом «здесь и сейчас» и воздействии исходя из этого опыта. Это способ влияния, основанный на личных чув­ствах, оценках, ассоциациях и фантазиях, а также осознаваемых консультантом установках.

Если забота об интересе системы-клиента к своему функци­онированию направляет внимание консультанта на стадию осоз­навания, то забота о результате направляет его внимание на ста­дии действия и контакта. Существуют две основные стратегии влияния, которые зависят от предпочтения той или иной цели — провокативная и эвокативная. Провокативная стратегия бази­руется на личной влиятельности консультанта и его сильном стремлении вызвать переворот в осознавании системы либо навязать ей свои взгляды, чтобы ускорить достижение резуль­тата. Провокативная стратегия не обязательно является агрес­сивной, степень активности консультанта и степень риска мо­гут существенно варьировать.

Итак, провокативная стратегия предполагает, что действия консультанта направлены на появление необхс?димых измене­ний, вмешательства консультанта спланированы и направлены на то, чтобы система-клиент распознала определенное поведе­ние или дисфункцию. Провокативный консультант позволяет себе выходить за рамки договоренностей (но для результата!), предпринимает действия, нарушающие ход работы системы и подсистем для диагностики их реакции (стресс-метод), форси­рует изменения. Клиент^система просто не может не отвечать на такие провокативные действия.

573

Эвокативная стратегия базируется на заинтересованности* самой системы в том, что она делает, и консультант пробуждает ся систему-клиента для того, чтобы научить пользоваться осозна- Я ванием. Консультант более терпелив, он ждет, пока клиент в сво-Я ем темпе пройдет стадию осознавания, и позволяет действиям 1 клиента возникнуть спонтанно. Ответ клиента часто неизвестен j консультанту. Он демонстрирует свои умения или установки, не i'l стремясь нарушить функционирование системы, побуждает 1 систему осознавать свои действия, но при этом предоставляет I возможности выбора. Действия консультанта не требуют опре- Щ деленного ответа от системы, а его поведение создает чувство I безопасности и внушает надежду и интерес к исследованию, а Эвокативная стратегия больше подходит для начала работы кон- I сультанта в организации. I

И провокативная, и эвокативная стратегии имеют свои более | мягкие и более жесткие разновидности. Более мягкая эвокати- 1 ная стратегия называется моделированием, более жесткая — эли- J цитацией. Сущность моделирования состоит в том, что консуль- 1 тант может занять некоторое место в системе-клиенте, даже не | называясь консультантом. При этом клиент может и не осозна- | вать, что происходит моделирование. Консультант наблюдает и 1 моделирует многое: навыки, умения, установки, манеру поведе- ^ ния, стиль речи и т. п. Само присутствие консультанта вызывает 1 изменения и является мощным методом воздействия. Элицита- 1 ция — это стиль поведения консультанта, способствующий по- ;] явлению более специфического ответа или выявляющий его. У | клиента имеется выбор, отвечать или не отвечать, продолжая I оставаться на уровне осознавания. К таким действиям консуль­танта относятся метафоры, описывающие то, что происходит в системе, отзеркаливание поведения, вопросы и замечания, фо- J кусирующие осознавание, юмор, анекдоты, в концентрирован- j ной форме определяющие суть происходящего в системе. \

Более жесткая разновидность провокативного метода получи- ■ ла название атакующей провокации, более мягкая — конфрон- тационной провокации. Вторая разновидность чаще применяет- ' j ся консультантами, чем первая. Ее суть состоит в выражении раз­личных чувств и эмоций консультанта в связи с проблемой, ак- | центе на несогласии, высказывании интерпретаций и фантазий, расширяющих границы системы-клиента, или настойчивых тре­бованиях изменить поведение. Давление консультанта не долж­но в этом случае мешать организации делать свое дело.

574

Конфронтирующий стиль консультанта предпочтителен в том случае, когда организация доверяет консультанту, а ситуация тре­бует энергичной реакции для быстрых изменений и достижения эффекта от интервенции консультанта. Кроме того, организация должна быть достаточно осознающей, заинтересованной и «ра­зогретой». Так, один из консультантов резко вмешался в дискус­сию об инвестировании большой суммы денег, обнаружив, что вопрос не подготовлен, а участники дискуссии устали раздраже­ны. Заявив участникам, что он не доверил бы им своих денег, он побудил их обратить внимание на происходящее и принять ре­шение о переносе заседания и подготовке к его проведению.

Обе стратегии воздействия имеют и свои плюсы, и свои ми­нусы, эффективное консультирование требует разумного ба­ланса и сочетания данных методов.

Феномен сопротивления в оргконсультировании

В гештальт-подходе «сопротивление рассматривается как естественное состояние, источник энергии, творчества, регуля­тор систем» (Сильнова, 2001). О феномене сопротивления в орг­консультировании говорят тогда, когда консультант сталкива­ется с таким поведением системы-клиента, когда она не прини­мает помощь или противодействует любому его влиянию. Со­противление появляется в системе тогда, когда ее будущее рас­сматривается из перспективы инициатора перемен, а члены са­мой организации не желают расставаться с чем-то ценным для себя, не понимают смысл перемен, боятся их или не хотят, так как считают, что они не нужны. Кроме того, сопротивление по­является и в том случае, когда консультант не видит последствий перемен, которые могут угрожать благосостоянию системы, то есть является рабочей ошибкой консультанта.

Сопротивление — это не отсутствие энергии, а ее мобилиза­ция, нацеленная на сохранение целостности и равновесия орга­низма или организации. С точки зрения теории контакта и фаз цикла контакта сопротивление может быть обусловлено тем, что разные участники организации видят разные фигуры или нахо­дятся в разных фазах цикла контакта. Таким образом, в органи­зации оно проявляется тогда, когда имеется определенный раз­брос энергий ее членов. В этом случае предоставление более полной информации и обсуждение ее участниками дискуссии помогает развить общий процесс и общую фигуру, а также вы­работать приемлемые для организации решения.

575

Поэтому рабочий принцип консультанта по отношению к; сопротивлению может звучать так: •

«Появление любого признака, указывающего на оппозицию к\ чему-либо, в той же мере является утверждением ценности '■ личности(тей), встающей в оппозицию, в какой им является ■} неоппозиционное поведение» (Э. Невис, 2002). /

Когда консультант начинает учитывать в своей работе этот принцип и перестает относиться к сопротивляющимся как к ⁵ «плохим», их оппозиционность ослабевает и исчезает вместе со всеми способами конкуренции — от пассивной агрессии, саботажа до острого конфликта. Некоторым людям сложно что-либо отвергать прямо, они прибегают к косвенным спосо­бам и на них навешивают ярлык сопротивляющихся. Если кон­сультант или кто-нибудь еще слышит «нет» в ответ на свои предложения, с этим намного легче работать, чем с неопреде­ленными высказываниями, подразумевающими тоже отрица- } тельный ответ. Сознательное «нет» среди здоровых и зрелых | людей считается нормальной реакцией взрослого человека. Между тем взрослые редко принимают «нет» своего ребенка.

В организации косвенное «нет» может быть ответом всего кол­лектива своему начальнику, который не желает перемен и не уступает попыткам коллектива воздействовать на него, чтобы добиться желательных изменений. Обе энергии, направленные друг к другу, блокируют изменения и эффективную работу. Концепция полярностей, разработанная Ф. Перлзом, говорит , о том, что только свободное движение в каждой из принимае­мых клиентом полярностей запускает процесс его роста. В противном случае блокированная или запрещаемая поляр­ность, не дает другой полярности проявляться в полной мере. Это снижает возможности творческого приспособления инди- | видуума. \

Сам термин «сопротивление» воспринимается как оппозиция I или противодействие чему-либо (односторонняя реакция), хотя, по сути, представляет собой проявление разнонаправленной * энергии. Возможно, это только первая реакция на изменения, | чаще всего за сопротивлением скрывается некоторая амбива- . лентность по отношению к изменениям.

• Она заключается в том, что клиент-система хочет, чтобы консультант провел хорошее и тщательное исследование, но при этом не желает, чтобы беспокоили слишком многих лю­дей или боится стыда из-за оценки консультанта.

576

• Клиент понимает, что для перемен требуется время и зна­чительные усилия, но проявляет раздражение, если предло­жения не могут быть осуществлены легко и быстро.

• Клиент понимает, что консультант работает для того, что­бы найти новые пути функционирования, но выдвигает при этом массу доводов об их неэффективности.

Клиент просит совета от консультанта, но при этом не претворяет его в жизнь, обесценивает или «приносит» дру­гой совет «со стороны».

• Клиент соглашается с мерами, о необходимости которых говорит консультант, но при этом сводит их на нет разнооб­разными изменениями.

Таким образом, и индивидуальный клиент, и клиент-система всегда испытывают амбивалентные чувства по отношению к внешнему вмешательству, при этом энергии, направленные друг на друга, консервируются и противодействуют изменениям. Попытка уничтожить сопротивление приводит к его усилению, ибо это покушение на целостность и самоуважение системы и работающих в ней людей. Обойти сопротивление организации- клиента — значит отвергнуть силы, которые могут быть направ­лены на внутренний рост, и не передать ответственность систе­ме за ее развитие.

Тактический ход гештальт-терапии — работа с акцентом на сопротивлении. Пока сопротивление не будет полностью про­жито организацией, другое состояние не будет принято ею. Кон­сультант, таким образом, стремится усилить выраженность те­кущего состояния системы. Он обращает внимание на сопро­тивление, проявляет к нему уважение, стремится к тому, чтобы организация-клиент осознала свое сопротивление и приняла ответственность за него. У членов организации появляется воз­можность выразить свое мнение и быть услышанными и поня­тыми, прожить полюс (позицию, чувства, суждения и аргумен­ты) стабильности и стать более свободными по отношению к изменениям.

Для того чтобы поддержать полюс несогласия, консультант может поддержать человека, который его выражает. В любой организации находятся люди, которых раздражает то, что они вынуждены присутствовать на тренинге. Обращаясь к такому человеку, консультант может подчеркнуть, что если он останет­ся на занятии, то может принимать в нем участие в той мере, в

37 — 4375

577

какой сочтет нужным. Подобные люди обычно дают ценную обратную связь по ходу процесса, так как, оставаясь немного в стороне от обсуждения, они более точно видят то, что происхо­дит. Активные участники и участники, остающиеся в стороне «от драки», начинают уважать позиции друг друга.

Иногда создается ситуация, когда сотрудники организации, в которой работает консультант по развитию, с его подачи начи­нают критиковать своего начальника, а тот занимает позицию сопротивления, боясь «потерять лицо» из-за некомпетентности или слабого характера. Такая ситуация, когда «во главе сопро­тивления» становится главный клиент системы, требует личных встреч с консультантом, для того чтобы проработать страх пе­ред оценкой и научиться выражать свои чувства подчиненным.

Таким образом, задача консультанта состоит в том, чтобы по­мочь клиенту-системе справиться с разнонаправленной энерги­ей, осознать и осмыслить силы объединения и сопротивления и научиться справляться со своей амбивалентностью. Гештальт- подход в консультировании нацелен на обращение к сдержива­ющим развитие силам. Значительное продвижение к результа­ту происходит только после выявления всех возражений и вни­мательного рассмотрения их. Э. Невис называет это «окунуться в сопротивление».

Кто клиент оргконсультанта?

Итак, организационное консультирование подразумевает работу более чем с одним клиентом. Взаимодействие с одним индивидом касается в основном людей, пригласивших консуль­танта в организацию. Однако если в терапии на первых этапах не обойтись без тесных и насыщенных отношений между кли­ентом и терапевтом, то задачей работы консультанта в органи­зации является обеспечение хорошего контакта между самими членами системы-клиента. Консультант ценен для организации именно этим, а не тем, что он умеет налаживать контакт между собой и системой (это подразумевается, а не акцентируется).

Когда консультант начинает работать с организацией, ему в первую очередь следует ответить на вопрос «Кто является кли­ентом? ». В отличие от терапии, где клиент приходит к терапевту сам, в организации все не так однозначно. Консультант работа­ет не с «фирмой», а с руководством фирмы, он имеет дело с под­разделениями фирмы, а иногда и с работниками индивидуаль­но. Иногда контакты консультанта меняются с течением време­

578

ни: начиная работать с руководством, он «спускается» ниже к руководителям подразделений и отделов, и ему постоянно при­ходится вести с ними переговоры и заключать контракты. Осо­бенно ясно это проявляется, если перемены необходимы на раз­ных уровнях организации и требуется соотвествующий сбор данных. Работа поочередно с каждым членом системы не улуч­шает организацию в целом. Более того, работа консультанта даже в одном из подразделений будет затрагивать всю органи­зацию в целом и создавать определенное давление на консуль­танта. Поэтому важно осознавать, с кем и какие контрактные соглашения могут быть заключены, и наблюдать, как это влияет на организацию-клиента в целом.

Поскольку возможные перемены вызывают беспокойство в различных частях системы, консультанту приходится постоянно «искать клиентов» в системе, заключать с ними контракты или передавать решение этой проблемы (кто в данный момент кли­ент) самой системе. Основная проблема заключается в том, что организационный консалтинг требует, участия всех систем и зве­ньев, от которых зависят изменения. Члены этой системы и ее звеньев могут в разной мере испытывать потребности в переме­нах и обладать разными навыками работы и обучения. Но даже если работникам сверху предписывают сотрудничать, без ярко­го присутствия консультанта и интереса к нему и к его деятель­ности подразделение способно скорее на саботаж, чем на сотруд­ничество. Довольно часто консультанту приходится прилагать уси­лия для того, чтобы расположить организацию-клиента к себе. Сила его присутствия во многом определяет эти отношения.

Второй вопрос, возникающий перед оргконсультантом: «В чем проблема и у кого она возникла?». Консультанта приглаша­ют в организацию «привратники» — люди, наиболее, близкие консультанту по ценностям. Остальные члены команды могут и не иметь таких ценностей и не нуждаться в переменах. Поэтому у консультанта возникает проблема показа «товара» — прежде чем что-то требовать от клиента, он должен доказать свою по­лезность, то есть продемонстрировать, свои умения и навыки и мотивировать других к изменениям. Вокруг консультанта долж­на возникать некоторая аура загадочности, однако не слишком выраженная, так как в условиях неопределенности члены сис­темы будут проецировать на него некомпетентность или неста­бильность. Вторая сторона — это консультативный стиль, кото­рый является более активным, чем в терапии. Консультант не

37*

579

ждет событий от клиента. Он ведет себя уважительно к систе­ме-клиенту, но в то же время отчасти подчиняя и заставляя при­слушаться. Клиент должен быть вовлечен в отношения, вызы­вающие его интерес, направленные на овладение «смыслом и ценностью интенсивного контакта», и это вовлечение является заботой оргконсультанта. Более того, иногда подчиняющий об­раз действий бывает определяющим, иной вариант ведет к по­тере влияния на клиента.

Имея дело с разными частями и подразделениями системы, оргконсультант оказывается вовлеченным не в один цикл осоз­навания, как это бывает при работе с одним клиентом. Его ра­бота — это попытка справиться с сериями циклов, перекрыва­ющих друг друга.

Маргинальность

как позиция консультанта

Согласно теории гештальт-терапии, изменение или обучение проходит «на границе» контакта усвоенного знания и нового, того, что еще неизвестно. Роль консультанта состоит в действии с границами, поскольку он является представителем группы кон­сультантов, отличающейся от группы клиентов. Его влияние зак­лючается в ликвидации разрыва между этими двумя культура­ми, их ценностями и нормами. Эффективный консультант ис­пользует в работе свои отличия, в то же время оставаясь прием­лемым партнером системы-клиента. Если его отличия от систе­мы-клиента минимальны, взаимодействие, возможно, будет кон- флуэнтным, если они слишком велики, — это грозит разрывом или конфликтом.

Консультант налаживает связи с системой и ясно дает понять, что не является ее частью и сам определяет свою позицию и по­ведение. Маргинальность — основа его влияния на организацию. Равновесное состояние отношений консультантах системой возникает при соблюдении некоторых условий:

• консультант симпатичен системе-клиенту, вписывается в нее, несмотря на чуждость;

• консультант вызывает интерес системы, и этот интерес побуждает ее к ряду действий;

• консультант доступен системе-клиенту, но при этом сохра­няет свои границы и не становится «покровителем» или «при­ятелем».

580

Работа в организации рассматривается консультантом из пер­спективы феномена «границы». Термин «граница» в организа­ции означает относительную величину, характеризующую уро­вень отношений между раздельными объектами и людьми, и это динамический процесс, а не застывшая структура. Если два под­разделения организации имеют множество сходных функций, то между ними происходит смешение границ. Сами работники подразделений могут не осознавать свои границы и поэтому не могут изменить их. Таким образом, для изменения ситуации не­обходимо начинать с повышения уровня осознавания.

Но консультант, работающий на границе, испытывает неко­торый стресс от давления организации, противоречащих ценно­стей и ответственности за исход. Такой стресс является посто­янной составляющей работы консультанта. Маргинальная по­зиция, по Маргулису (1978), акцентирует три аспекта — вклю­ченность, ответственность и одобрение. Включенность состоит во встраивании консультанта в систему-клиента, для того что­бы решить, каковы потребности клиента и в какой мере их сто­ит удовлетворять. Ответственность относится к тому, что кон­сультант берет на себя ответственность за исход и реализацию целей системы или усиление осознавания и предоставление си­стеме-клиенту свободы выбирать направление действий. Одоб­рение касается принятия системой консультанта как личности, он может быть воспринят системой как чужак и как свой. Ба­лансирование между принадлежностью и чуждостью, одобре­нием и неодобрением, собственным влиянием и передачей от­ветственности клиенту не является случайным событием в кон­сультировании — это постоянный поиск баланса в работе в ус­ловиях неопределенности и в состоянии напряжения.

В маргинальной позиции, в «жизни на границе» не очень много комфорта. В некоторых случаях консультанту придется справ­ляться с отвержением и неодобрением, когда члены организа­ции-клиента игнорируют консультанта или часто высказывают свое неодобрение. Принимающему маргинальную позицию кон­сультанту необходима способность все время оставаться в со­стоянии некоторого напряжения и бдительности.

Бдительность помогает удержаться от слияния с системой-кли­ентом. Напряжение касается баланса включенности-присутствия: консультант не становится ни сторонником, ни посторонним че­ловеком. Эти состояния сбалансированы и одинаково приняты им. Проблема влияния решается за счет определения ответствен­

581

ного лица в каждом конкретном случае. Проблема одобрения решается постепенно, начиная с позиции чужака; консультант приближается к позиции своего, но не достигает ее. Эти решения принимаются постоянно в каждый момент работы, и удоволь­ствие от нее зависит от постоянного осознавания факта, что из­менения происходят на границе. Ценности клиента иногда в зна­чительной степени отличаются от ценностей терапевта, однако это проблема консультанта. Он не должен ожидать одобрения и принятия любой другой базовой установки, кроме той, что рабо­та на границе контакта идет во благо системе-клиенту, В против­ном случае лучше отказаться от этой работы.

Маргинальную позицию консультанту трудно занимать еще и потому, что она затрагивает базовые потребности человека в привязанности и автономии. Потребность в принадлежности, если она реализуется, дает чувство принадлежности к группе, возможность справиться с тем, что невозможно в одиночку, воз­можность увидеть отдаленные результаты работы. «Плата» за принадлежность — необходимость отчитываться перед други­ми людьми, уменьшение личного времени, обязательства, дав­ление со стороны партнера и его одобрение или неодобрение. Реализованная автономия дает свободу, возможность посмот­реть на что-то со стороны, осуществить собственные планы, не приспосабливаться к другим и не быть связанным обязательства­ми перед ними. Цена автономии — отсутствие или недостаток поддержки, возможное чувство одиночества, загруженность более мелкими делами и отсутствие возможности научиться чему-то (знания и умения) в контакте с другим человеком.

Установление баланса между этими потребностями у кон­сультанта часто отражается в том, что он начинает менять роль внешнего консультанта на роль внутреннего или наоборот, в зависимости от того, какая из потребностей преобладает в дан­ный момент. Поскольку эти потребности остаются с консуль­тантом, то принятие решения по поводу удовлетворения одной из них приводит к Тому, что другая остается более «напряжен­ной». Поэтому оргконсультанту полезно осознавать, какая из потребностей более напряжена в настоящий момент, так как она может в значительной степени «руководить» его действиями при решении консалтинговой задачи. Ни один из вариантов консал­тинга не снимает этого требования, и работа на границе предпо­лагает «заключение в скобки» или удерживание в состоянии неопределенности стремления полностью удовлетворить по­

582