2.2. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ооо «Арт - строй»

При проведении кадровой политики на предприятии ООО «Арт - строй» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника при этом практически не учитываются.

Кроме руководителя на поведение сотрудников также оказывает влияние лидер.

В тех коллективах, где менеджер одновременно становится и лидером, эффективность и сплоченность трудового коллектива достигается намного быстрее. В таких ситуациях он может применять воздействие на коллектив не только административными мерами, но и употреблять социально - психологические санкции. Но не всем удается стать лидером и руководителем одновременно [1, c. 100].

Специалисты по экономике и социологии труда, которые изучают социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, для того чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Оказывать воздействие на коллектив лучше всего через лидеров. Но если менеджер, который полностью не соответствует ожиданиям занимаемой им должности, столкнется в коллективе с другим лидером, то он будет считать его своим конкурентом. При конфликтах, которые возникают в коллективе между руководителем и лидером, могут возникнуть различные недовольства и разногласия.

На ООО «Арт - строй» в пользу ведения управления, направленного на производство, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

При сравнении плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, который уже работает в организации, служба, которая занимается управлением персоналом, должна определять вакантные рабочие места, на которые необходимо найти сотрудников. При наличии таких мест, начинается поиск кадров, который состоит из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов.

Для того, чтобы начать прием на работу, необходимо определиться, кто нужен организации. Для начала на предприятии «Арт - строй» готовится документ, который описывает основные требования и функции сотрудника, который хочет занять данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для того, чтобы облегчить поиск кандидатов, создают квалифицированную карту, в которой описываются основные характеристики, которым должен владеть сотрудник для успешной работы на данной должности. Начальник и работник службы управления персоналом отдела подготавливают карту, в основе которой находится должностная инструкция. Она представляет собой набор высококвалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.

Квалификационная карта дает возможность справедливо расставлять оценки кандидатам и сравнивать их между собой.

Когда сотрудники службы управления персоналом определяются с требованиями к кандидатам, то они приступают к привлечению персонала, используя при этом несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Перед тем, как выйти на рынок труда, сначала начинают поиск среди своих сотрудников. Размещают объявление о свободном вакантном месте на стендах фирмы, обращаются к начальникам подразделений и просят их дать рекомендации о сотрудниках вместе с анализом их личных дел и требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для того, чтобы привлечь кандидатов из вне, пользуются услугами различных газет и рубрик. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемым характеристикам.

К сожалению универсального метода, который помог бы в выборе кандидатов не существует. Поэтому сотрудникам службы управления по персоналу приходится пользоваться различными методами поиска сотрудников.

Подбор кандидатов приводит к следующему этапу – это отбор будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации.

При первичном отборе определяется сколько необходимо кандидатов, с которыми организация хотела бы работать индивидуально. Для этого они устраивают индивидуальные собеседования с каждым из отобранных кандидатов. Целью таких собеседований является оценка степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, рассматриваются его способности к выполнению требований на данной должности, а также способность к быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После всех пройденных этапов сотрудника берут на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), при этом у руководства появляется возможность оценить кандидата на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики фирмы «Арт - строй». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 1- Анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Арт - строй», за 2013-2014 год

Показатели Среднесписочная численность (чел.)

Предыдущий период Отчетный период Отклонения (+;-)

1. Рабочие 15 19 +4

2. Руководители 7 7 0

3. Специалисты 20 23 +3

Итого 42 49 +7

Из данных, которые представлены в таблице, видно, что численность промышленно-производственного персонала на ООО «Арт - строй» увеличилась с 42 до 49 чел., то есть на 7 чел., это разъясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей и осталась прежней.

Кадровую политику ООО «Арт - строй» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1)   Коэффициент выбытия кадров. Он определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув, к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2014 год:

Рув=4 человека

Р= 49 чел.

Квк = 4/49*100 = 8,2 %

Данный показатель в 8,2 % говорит о том, что выбытие персонала не значительно.

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк, и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Кпк =42 чел. на нач. периода – 4 увол. = 38 чел.; 49-38=11чел.

Кпк =11/49*100=22 %

Коэффициент приема кадров за 2014 год составил 22 %.

3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %,

где    Рув= 4 – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р = 49– среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Кск = 1 – (4 / 49 ) * 100 = 91,83%

Коэффициент стабильности составил 91,83 %. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

В общем в ООО «Арт - строй» ситуация относительно персонала стабильная, коэффициент выбытия составил 8,2 %, коэффициент найма 22% , что является хорошими показателями.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала и повышению его квалификации.