2. Басқару құрылымының түрлері

Басқару құрылымы туралы мәселе басқару құрылымы туындаған кезде пайда болады. Бұл ұйым көлемі үлкен болған кезде және оның құрамында қызметін басқару құрылымы реттейтін бірнеше бөлімшелер түзілгенде мүмкін болады.

ХХ ғасырдың басында басқарудың функционалдық құрылымы ірі кәсіпорындарда қалыптасты, олардың негізін олар орындайтын функциялар - өндіріс, өтім, ғылыми зерттеулер және т.б. құрады, ал басқару органдары осы функцияларды жүзеге асыру үшін құрылды.

Функционалдық құрылымы жұмысшылар саны бақылау диапазонынан аспайтын кіші кәсіпорындар мен шеберханаларды басқаратын қарапайым басқару құрылымынан шықты. Бұл жерде ұйымдастыру функциясы әлсіз және басқару жетекшісінің (қожайынның) қолында, ол жұмыс орнындағы орындаушылардың барлық қызметін тікелей бағыттайды, сондықтан мұндай құрылым бір деңгейлік болып табылады.

Өндірістің күрделіленуімен басқару құрылымы да күрделілене түсті, бір деңгейліктен екі деңгейлікке айналды (кәсіпорын жетекшісі – бөлімше жетекшісі). Мұндай құрылым функционалдық құрылымның ізашары болды, өйткені еңбек процестерін дифференциациялау (саралау) өндірістік қызмет шеңберінде өтіп жатты.

Функционалдық құрылымның толық түрі цехтық басқару құрылымы болып табылады, яғни кәсіпорын жұмыс бөліктеріне бөлінген бірнеше маманданған цехтарды біріктіреді, олар басқару құрылымының біріншілік буындары болып табылады. Сонымен басқару құрылымы үш деңгейлік болып шығады (кәсіпорын жетекшісі – цех жетекшісі – бөлімше жетекшісі).

Осы құрылым шеңберінде ұйым қызметі операциялар және технологиялар бойынша емес, функциялары бойынша топтала бастады: қаржылар, маркетинг, ғылыми зерттеулер. Сәйкес қызмет түрлерінің барлығы өз алдына жеке цех, бөлім түрінде ұйымдастыру түрлерін алды.

Соңында функционалды басқару құрылым корпустық құрылымды құрайды. Корпустар бірнеше еншілес немесе өзара байланысты цехтарды біріктіреді, сол арқылы олардың функцияларын ірілендіреді. Басқарудың корпустық құрылымы төрт деңгейлі болып табылады (кәсіпорын жетекшісі – корпус жетекшісі – цех жетекшісі – бөлімше жетекшісі).

Басқару құрылымын құрудың функционалдық ыңғайының артықшылықтары:

• сәйкес функцияларды жүзеге асыру бойынша маңызды шешімдерді қабылдаудың жоғарғы деңгейін орталықтандыру есебінен басқару процесінің стратегиялық бағыттылығы қамтамасыз етіледі, бұл бірыңғай техникалық, өндірістік, өтім саясаттарын жасауға және орындауға ыңғайлы жағдай жасауға мүмкіндік береді;

• стратегиялық нұсқаулардың орындалуына бақылау жасауды және күнделікті басқаруды орталықтандыру үшін қажетті жағдайларды және сол арқылы күнделікті және перспективалы міндеттердің интеграциясын жасайды;

• басқару құрылымын шекті рационализациялау негізінде оның жоғары үнемділігі, коммуникациялардың сенімділігі, жеке функциялардың қайталанбауы қамтамасыз етіледі;

• кеңес беруші бөлімшелерде мамандарды шоғырландыру есебінен қызметтің жоғары стандарттарын жасауға мүмкіндік туады.

Дивизиональды құрылым функционалды құрылымдардың жиынтығы, олардағы стратегиялық функциялар бас жетекшінің штаб-пәтерінде немесе офисінде ұйымдастыру деңгейінде орталықтандырылған. Осы жерде әртүрлі қызмет сферасындағы фирма саясаттары жасалады, мысалы, капиталды салымдар, қаржы, ғылыми зерттеулер және т.б. Күнделікті басқару функцияларын жүзеге асыру төменгі құрылымдарға – бөлімдер мен бөлімшелерге берілген.

Қызметінің көп бөлігі шет елдерде жүргізілетін ірі фирмаларда, бөлімдер өз кезегінде региональды топтарға біріктіріледі, олар супербөлімдер деп аталады, тікелей ұйым жетекшісіне бағынады.

Ірі фирмалардың басқару құрылымының басында штаб-пәтер және бас жетекшінің офисі болады. Штаб-пәтер бірнеше функционалдық тораптардан тұрады, онда болжау, жоспарлау, өтім, маркетинг функцияларын орындайтын қызметтер шоғырланған. Бас жетекшінің офисі – бұл фирманы басқарудың ұжымдық органы – директорлар кеңесі және оны басқару жүргізілетін ұйымдастыру формасы болып табылады.

Бұл органдар фирманы басқарудың стратегиялық функцияларын жүзеге асырады – техникалық, өндірістік, нарықтық, экономикалық саясаттың негізгі бағыттарын жасау, сыртқы өкілдік, бөлімдердің жұмысына жалпы бақылау, сонымен бірге төтенше жағдайлар-дағы жетекшілік. Оперативті басқару территориалдық, өндірістік, нарықтық, инновациялық принциптер бойынша түзілген бөлімдерге және жеке кәсіпорындарға беріледі.

Дегенмен мұндай басқару құрылымының бірқатар кемшіліктері де бар. Мысалы, әрбір бөлімде жалпы фирмалық функцияларды қайталайтын қызмет түрлері орындалады, бұл басқару персоналдарының қосымша өсуіне және оларға жұмсалатын шығынның көбеюіне әкеледі. Мұндай жағдайларды жүргізілетін басқару процесі баяу және қолапайсыз болады, бұл ең алдымен техникалық саясат және ҒТР жетістіктерін енгізуге қатысты. Бөлімдер, әсіресе суббөлімдердің жетекшілігінің көп уақыты күнделікті өндіріс проблемаларын шешуге жұмсалады, сондықтан оларға ғылыми зерттеулерді координациялаумен айналысуға уақыт болмайды.

Ғылыми-зерттеу, маркетингтік және басқа да маңызды қызмет түрлерінің стратегиялық бағыттылығын күшейту қажеттігі фирманы басқарудың қосарлы құрылымының пайда болуына әкелді. Мұның маңызы мынада, басқарудың қосарлы құрылымында жаңа технологияларды, өнімдерді, жасау және игеру, нарықтарды, ресурстарды игерумен байланысты стратегиялық шаруашылық аймақтары қалыптасады, олардың дамуына стратегиялық шаруашылық орталықтары жауапты болады.

Фирма жетекшісі осындай орталықтар үшін міндеттерін, функцияларын орындайтын аймақтарды анықтайды, олардың стратегия негіздерін қалыптастырады. Әрі қарай аймақтың өндірістік және кадрлық потенциалын, рентабельділік, өсу перспективаларын талдау нгізінде фирма бөлімшелерінің (цехтан бастап бөлімге дейін) модельдері, нақты іс-әрекеттердің варианттары, шығарылатын өнімдер мен қызмет түрлерінің номенклатурасы жасалады. Қазіргі кездегі фирмалардың қызметінің стратегиялық бағыттылығы ірі функционалды бағдарламалар комплексін жүзеге асырумен жиі байланысты, соған байланысты бағдарламалық-мақсатты басқару құрылымдары пайда болады, олар екі вариантта болады. Егер бағдарламаларды орындау бойынша қызмет өндірістік бөлімшелерге толығымен негізделген болса, оларды басқару құрылымы өндірістік процестердің ерекшеліктері, нақты жағдайды және уақытша болуын ескеретін жобалау принципі негізінде құрылады. Бағдарламаны орындаушылар бұл жағдайда әкімшілік түрде оның басқару құрылымдарына бағынады.

Бірақ бағдарламаны өздерінің қызметтерін бірге жүргізетін бөлімшелерде орында-луы мүмкін, онда оның басқару құрылымдары бағдарламаны жүзеге асыруда координа-торлар (үйлестірушілер) ролінде болады. Орындаушылар әкімшілік түрде бағынбайды, тек жұмыс мазмұнына сәйкес нұсқауларды орындайды. Матрикалы деп аталатын басқарудың мұндай ыңғайы өз алдына матрикалы ұйымдарда да жүзеге асырылуы мүмкін.

Осы шеңберде жұмыс жасайтын, бірін-бірі үнемі ауыстырып тұратын тапсырмаларды жүзеге асырумен айналысатын қызметкерлердің барлығы бір уақытты екі жетекшіге бірдей бағынады – бөлімнің және жобаның жетекшісіне. Бөлім жетекшісі таза әкімшілік функцияларды орындайды: бөлім қызметін қажетті материалды, еңбектік және қаржылық ресурстармен қамтамасыз етеді, еңбек тәртібінің сақталуына бақылау жасайды, жазалайды, ынталандырады, білімін жетілдіруді ұйымдастырады және т.б. Жоба жетекшісі, мысалы бас конструктор, менеджер-аналитик және т.б. жұмыс мазмұнына жетекшілік жасайды және оның нақты нәтижесіне жауап береді.

Мұндай басқару құрылымының да жетістіктері бар. Ол жұмыстың жоғары мақсатты бағытталуын, өзгеріп отыратын жағдайларда тез бейімделуін қамтамасыз етеді; жоба жетекшісіне әкімшілік және шаруашылық істерге алаңдамай қойылған міндеттерді шешумен шұғылдануға мүмкіндік жасайды, ресурстарды оперативті қолдануға мүмкіндік береді. Матрикалы басқару құрылымының басты жетістігі жалпы жоғары жетекшілікке бірдей бағынатын бөлімше және жоба жетекшілерінің бір-біріне талаптануын теңгереді, сөйтіп басқаруға тұрақтылық береді және бюрократизацияны әлсіретеді.

Сонымен қатар матрикалық басқару құрылымының кемшіліктері де бар. Қызметкерлердің екі жетекшіге бағынуы олардың ішкі келіспеушілігін тудыруы мүмкін, өйткені әрбір орындаушы екі жетекшінің қоятын талаптарына бір уақытта бағынуға тура келеді, олардың талаптары әрқашан бірдей бағытта бола бермейді.

Басқару құрылымдары және оларға жататын қызметтер өзара коммуникациялық каналдар арқылы байланысқан.

3. Ұйымды басқарудың коммуникациялық

Басқару процесінің негізін басқару құрылымының элементтері – бөлімшелер, қызметтер, жеке тұлғалар арасындағы өзара іс-әрекеттер құрайды, ол жеке контакт, құжаттарды айырбастау, байланыстың электронды құралдарының болуы процесінде түзілетін коммуникациялық каналдар көмегімен жүзеге асырылады. Мазмұны бойынша мұндай іс-әрекеттер ақпараттық, әкімшілік немесе техникалық болуы мүмкін.

Ақпараттық өзара іс-әрекеттер шеңберінде басқару қызметінің субъектілері шешім қабылдауға қажетті мәліметтерді айырбастайды. Бұл мәліметтер заңды түрде бекітілген ресми және ресми емес, ешқандай құқықтық статусы жоқ, бірақ ситуацияны шешуде көмектесетіндей болуы мүмкін.

Әкімшілік өзара іс-әрекет процесінде басқару құрылымының жоғары тұрған буыны төмендегілерге басқару өкілеттігін және жауапкершілікті, әртүрлі нұсқауларды, инструкцияларды, рекомендацияларды береді, олардан есеп алады және бақылау процесін жүзеге асырады.

Басқару субъектілері арасында өзара іс-әрекет жүргізілетін каналдардың жиынтығы коммуникациялық құрылымды құрайды, ол глобальды болуы мүмкін, яғни түгелімен ұйымды қамтиды және локальды болуы мүмкін, онда тек бір бөлігін, мысалы, бөлімшені ғана қамтиды.

Өзара іс-әрекет тек бір орталық буын арқылы жүргізілсе, онда коммуникациялық құрылым орталықтандырылған болып табылады, ал іс-әрекет жүргізілетін буын делдал ретінде ғана емес, сонымен бірге негізінен вертикальды байланыс формасында болатын коммуникация көзі және бақылаушысы ретінде болады.

Ұйым ішіндегі коммуникациялық каналдар формальды және формальды емес болуы мүмкін. Формальды каналдар қызметтер мен бөлімшелерді өзара байланыстырады, ал формальды еместер – жеке тұлғаларды. Формальды каналдар арқылы тек ресми ақпараттар беріледі, ал формальды емес каналдар арқылы жеке және ресми емес ақпараттар берілуі мүмкін.

Егер коммуникациялық каналдар әртүрлі деңгейге жататын басқару құрылымының элементтерін байланыстыратын болса, онда ол вертикальды болып табылады, ал бір деңгейдің элементтерін байланыстырса – горизонтальды. Тек әртүрлі деңгейге жататын ғана емес, сонымен бірге құрылымның әртүрлі бөліктеріне жататын элементтерді байланыстыратын каналдар диагональды деп аталады. Әдетте олар әкімшілік емес, негізінен әртүрлі комитеттер, комиссиялар, арнайы топтар арасындағы ақпараттық және техникалық байланыстарды жүзеге асыру үшін арналған. Қазіргі кезде горизонтальды және диагональды каналдардың көпшілігі ресми емес және жартылай ресми каналдарға да жатқызылады.

Вертикальды каналдар бойынша жоғарыдан төмен қарай командалар және инструкциялар беріледі, ал кері бағытта – істелген жұмыс туралы есептер, егер басқару стилі мүмкіндік беретін болса, онда жетекшілікке кеңестер мен ұсыныстар беріледі. Әртүрлі деңгейдегі қызметкерлер бір-бірінің жұмысы туралы жақсы біле бермейтін болғандықтан, бір-бірімен ақпарат алмасу кезінде жоғалулар болуы мүмкін. Ірі ұйымдарда бір деңгейден екінші деңгейге өту кезінде ақпараттың 30% жоғалатыны зерттеу барысында анықталған, ал жалпы жоғарыдан төмен қарай тізбек арқылы беруде ақпараттың 80%, төменнен жоғары қарай берілгенде 90% жоғалады.

Горизонтальды каналдар ұйымның статусы және жағдайлары әртүрлі элементтерін бір-бірімен байланыстырады, шешім қабылдаудағы оперативтілікті жоғарылата отырып жалпы мәселелер бойынша тиімді шешім қабылдауды қамтамасыз етеді. Тіпті әр бөлімшелерде істейтін болса да бір деңгейдің қызметкерлері бір-бірінің проблемаларын жақсы біледі және түсінеді, сондықтан ақпараттың жоғалуы бұл жерде онша үлкен емес – 10% артпайды.