- •1.Роль планирования на современном этапе развития экономики
- •Методология стратегического планирования
- •3. Структура стратегического плана
- •4. Технология планирования стратегий и направлений преобразований
- •5. Сущность и виды организационно-экономических изменений
- •6. Стратегические альтернативы развития предприятия
- •7. Планирование развития потенциала предприятия
- •8. Методы оценки потенциала предприятия
- •9. Комплексная оценка финансового потенциала предприятия
- •10. Планирование инновационной деятельности
- •11. Экономические показатели инновационной активности предприятия
- •12. Этапы формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий
- •13. Инвестиционный процесс. Формы реальных и финансовых инвестиций. Особенности реальных инвестиций.
- •14. Этапы формирования политики управления реальными инвестициями.
- •15. Система показателей оценки инвестиционных проектов.
- •16. Этапы формирования политики управления финансовыми инвестициями
- •17. Сводное планирование инвестиций
- •1. Информационная работа
- •2. Выбор источников финансирования
- •18. Понятие риска, его основные элементы и черты.
- •19. Классификация рисков
- •20. Методика анализа рисков
- •21. Планирование риска
- •22. Планирование в условиях неопределенности
- •23. Информационное обеспечение стратегического планирования и прогнозирования
- •24. Индикативное планирование
- •25. Прогнозирование рядов экономической динамики
- •26. Многомерные методы прогнозирования
- •27. Стратегическое планирование параметров внешней среды
- •28. Прогнозирование на основе макроэкономических показателей: темпы роста, пропорции, инфраструктура, региональное развитие
4. Технология планирования стратегий и направлений преобразований
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: 1) оценку текущей стратегии; 2) анализ портфеля продукции; 3) выбор стратегии; 4) оценку выбранной стратегии; 5) разработку стратегического плана; 6) разработку системы бизнес-планов.
1. Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.
2. Анализ «портфеля» продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.
3. Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих: 1) ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегий.
Среди ключевых факторов: преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.
4. Оценка выбранной. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
5. Разработка стратегического плана. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.
6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объёма инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.
С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.
5. Сущность и виды организационно-экономических изменений
Организационные изменения - это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры.
Все виды изменений в организации можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные.
Организационные изменения: преактивные (заранее предвидятся и принимаются меры, предупредительные изменения) и реактивные (после того как случилось, постфактум).
Уровни изменений: индивидуум, группа, организация в целом.
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
1) предоставление информации.
2) участие и вовлечение.
3) помощь и поддержка (психологическая поддержка, подготовка).
4) переговоры и соглашения (достижение компромисса).
5) манипуляция и кооптация.
6) явные и неявные принуждения (крайняя мера).
Итак, под организационным изменением будем понимать целенаправленный процесс перевода социально-экономической системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние.