2) Нематериальные активы и структура организации

Если рассматривать организацию как цепочку создания ценностей для потребителя (как это предлагает Портер), то становится очевидным, что развитие нематериальных активов может внести неоценимый вклад в повышение способности организации создавать «ценности для потребителя». Но чтобы реализовать эту возможность, требуется соблюдение некоторых условий.

Условие первое: мониторинг «внешней среды».

Условие второе: четкое понимание совокупности действий, при реализации которых бизнес сможет не только сохранить, но и усилить в перспективе свою конкурентоспособность.

Условие третье: формулировка стратегии развития бизнеса, в том числе и в направлении наращивания нематериальных активов.

Условие четвертое: приведение внутренних «правил игры» и организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией. Именно стратегия определяет структуру, а не наоборот.

Анализ организационной структуры организации

Какими особенностями должна обладать современная организационная структура, чтобы быть способной поддерживать конкурентоспособность бизнеса? Это:

• возможность быстрой реакции на изменения на рынке;

• сокращение степени централизации и численности центральных органов;

• высокая мотивация сотрудников и их удовлетворенность своей работой;

• децентрализация полномочий и ответственности;

• создание относительно мелких и более самостоятельных бизнес-единиц;

• возможность свободы действий (в некоторых рамках);

• восприимчивость к нововведениям, поощрение инноваций;

• гибкость структуры и ее приспособленность как к интересам клиентов, так и к интересам сотрудников;

• использование в полную силу резервов рационализации в управлении;

• движение в направлении от функциональной структуры к интеграции процессов;

• автоматизация управления.

Понимание ограниченности линейно-функциональной структуры организации в условиях конкуренции привело к тому, что все большее количество организаций начинают осуществлять движение в направлении от функциональной структуры к интеграции бизнес-процессов.

33. Swot-анализ

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить и интерпретировать для компании ее:

• силы (сильные стороны) (strength);

• слабости (слабые стороны) (weakness);

• возможности (opportunities);

• опасности (угрозы) (threats).

«Силы» и «слабости» обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании (по сути, это контролируемые переменные). «Возможности» и «угрозы» исходят извне, из внешнего окружения компании (следовательно, это неконтролируемые переменные). Первые нужно активно выявлять и использовать, а последние — знать и уметь не только приспосабливаться к ним, но и «оборачивать» их по возможности в свою пользу.

Для облегчения задачи менеджеров был предложен следующий примерный набор характеристик, руководствуясь которым можно составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, существующих во внешней среде.

Что можно отнести к сильным сторонам:

• выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

• достаточные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация персонала;

• хорошая репутация у покупателей;

• известность в качестве лидера рынка;

• изобретательный подход к выработке стратегий в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Что можно отнести к слабым сторонам:

• отсутствие ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевых компетенций;

• плохое отслеживание процесса реализации стратегии;

• внутренние производственные проблемы;

• уязвимость по отношению к давлению конкурентов;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая продуктовая линия; слабое представление о рынке;

• недостатки продукта;

• маркетинговые способности ниже среднего;

• неспособность финансировать необходимые изменения.

Что можно отнести к возможностям:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение продуктовой линии;

• освоение взаимодополняющих продуктов;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;

• самодовольство (самоуспокоенность) среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Что можно отнести к угрозам:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание способности торговаться у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкусов покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может и должна дополнить каждую из четырех частей данного примерного списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают специфические особенности ее конкретной деятельности и ситуации.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап выявления взаимозависимостей и взаимосвязей между ними.

Для этого составляется матрица ССВУ, которая обычно имеет следующий вид (табл. 5):

Таблица 5

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «силы -возможности»	Поле «силы - угрозы»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «слабости -возможности»	Поле «слабости -угрозы»

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа характеристики данной организации (желательно предварительно «проранжировать» их по степени важности).

В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СиВ (силы и возможности); СиУ (силы и угрозы); СЛиВ (слабости и возможности); СЛиУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные получившиеся парные комбинации и выделить те из них, которые обязательно должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые были зафиксированы на поле СиВ, следует определить действия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились или могут появиться во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛиВ, нужно определять, как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости.

Если пара находится на поле СиУ, то относительно нее нужно рассмотреть возможности использования сильных сторон организации для устранения (компенсации) внешних угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛиУ, организация должна вырабатывать такие действия, которые позволили бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.