4. Культура організації.

Культура організації – це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона проводить свою діяльність, що вважає пріоритетним. Культура – це аморфне поняття, яке не піддається чіткому визначенню та контролю. Однак, будучи основою внутрішнього середовища організації, культура відіграє головну роль у формуванні стилю полведінки менеджера. Сьогодні ми не володіємо вичерпним методом виміру культури організації, проте, як свідчать результати досліджень, культури можна аналізувати завдяки рейтингу організації за десятьмя характеристиками :

Ототожнення з організацією. Ступінь до якого працівники ототожнюють себе з організацією загалом, радше ніж зі своїм робочим місцем чи професійним спрямуванням.

Наоголо на груповій діяльності. Ступінь до якого робоча діяльність організована навколо груп , а не окремих осіб.

Увага до людей. Ступінь до якого менеджери у своїх рішеннях враховують вплив результатів останніх на працівників організації.

Інтеграція діяльності підрозділу. Ступінь до якого підрозділи організації заохочуються до скоординованої або взаємозалежної діяльності.

Контроль. Ступінь використанн правил, регулятивних норм і прямого нагляду для контролю за поведіною працівників.

Тепимість до ризику. Ступінь до якого службовців заохочують бути агресивними , інновативними та схильними до ризику.

Критерії винагороди. Ступінь розподілу винагород, таких як підвищення платні та просування службовими щаблями , на основі результативності на противагу таким чинникам як старшинство і протекціоналізм.

Терпимість до незгоди. Ступінь заохочення службовців до відвертого висловлювання незгодо або критичних зауважень.

Орієнтація на кінцевий результат. Ступінь зосередженості менеджерів на результатах або наслідках, радше ніж на методах і процесах досягнення цих результатів.

Зосередженість на відкритій систему. Ступінь стеження організації за змінами в зовнішньому середовищі та реакції на ці зміни.

Ці десять характеристик є відносно сталими й незмінними протягом часу. Якщо людина минулого місяця була товариською,вона вочевидь збереже цю властивість і наступного місяця, - те саме можна сказати і про культуру організації.

Значення культури

Кілька років тому керівництво Levi Strauss вирішило що будівля у якій компанія міститься 60 років стала тісною. Хоча усім подобалася тутешня спокійна обстановка, компанії потрібно було більше місця. Тому її переселили у нову сучасну будівлю в центрі Сан-Франциско де нові відділення розмістили на 12 поверхах хмарочосу. Швидко виявилося, що ця зміна вплинула на культуру корпорації і зокрема на людей. Керівництво відчуло себе ізольованим , а іншим менеджерам бракувало неформальних зустрічей у холах. Через кілька років компанія переїхала з цього хмарочосу у більш неофіційну будівлю в парковій зоні, де працівники могли проводити обідню перерву спілкуючись між собою.

Культура визначає сприйняття організації іншими людьми. Наприклад, стереотип іміджу Microsoft – це місце роботи де люди дуже недбало одягаються і дуже бгато працюють. Натомість Банк Америка для деяких людей асоціюється з офіційною установою, строгим робочим розпорядком і людьми у ділових костюмах.Southwest Airlines проповідує культуру ,яка цінує гумор і дотепні жарти. Виконавчий директор фірми Герб Келлегер порівнює прихильність компаніі до жартів з орієнтацією відео на музику реп.

Звичайно таку саму культуру не слід шукати по цілій організації. Наприклад департаменту збуту і маркетингу може подобатися зовсім інша культура, ніж виробничому відділу. Та незважаючи на характер, культура слугує могутнім засобом в організаціях хоча б тому, що може збільшити їхню загальну ефективність і забезпечити довготривалий успіх. Компанії, які можуть розвивати і підтримувати свою культуру,такі як Hewlett-packard i Proctor and Gamble, зазвичай працюють ефективніше ніж компанії , які мають із цим проблеми, такі як Kmart.

Чинники культури

Культура організації формується протягом тривалого часу і започатковує її засновник фірми.Наприклад, Джеймс Кеш Пенні надає великого значення поважному та гідному трактуванню свого персоналу і клієнтів. Працівники у цій компанії називають швидше компаньйонами , а задоволення клієнтів є пріоритетним. Вплив Сема Волтона, Росса Перо, Волта Діснея все ще відчувається в організаціях, які вони заснували. З розширенням організації її культура модифікується. Формується й обростає символами, лозунгами і звичаями. Наприклад, важливий принцип у Hewlett- peckard – не мати банківського боргу. Історія яку люблять розповідати у компанії, стосується нового проекту який розглядали декілька років. Цей проект передбачав , що НР повинна взяти позику в банку для його фінансування, однак Біл Гюлетт та Девід Пекард відмовилися вид цього варіанта лише тому, що "НР уникає банківських боргів". Ця історія поведінки двох корпоративних героїв, що грунтується на непорушному принципі, визначає культуру корпорації і сьогодні.

Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід. Наприклад, Hallmark Cards має культуру, сформовану на багтолітньому успіхові фірми у сфері виготовлення вітальних листівок. Працівники цінують сімю Галмарк та її піклування про компанію. Багато членів цієї родини тривалий час працювали у цій компанії. Натомість, у Kmart культура ще слабка, там змінюються команди менеджерів, дуже мало людей повязує себе і своє майбутнє з цією компанією. На відмінності у культурі названих двох компаній частково вплинули їхні досягнення і досвід роботи.

Керування культурою організації

Як менеджери можуть вирішувати питання культури, усвідомлюючи її значення, однак маючи справу з її невидимою природою ? Перш за все, менеджер повинен розуміти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру організації, менеджери можуть ухвалювати відповідні рішення. У Hewlett – Packard усе ще поважають цінності, виражені лозунгом "Шлях НР" ; вони визначають більшу частину її діяльності. Культуру таож можна підтримувати за допомогою стимулювання і просцвання людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.

Менеджери повинні підтримувати культуру, яка все ще є ефективною, і змінювати пріоритети культури, яка не зарекомендувала себе. Багато уже названих компаній гордяться своєю культурою. Наприклад, Shell Oil Company організувала виставку у філії в Г'юстоні, яка розповідає про історію цієї фірми. Інші ж компанії можуть стикнутися з такою ситуацією, коли їхня культура вже не є рушійним чинником їхнього розвитку. Зокрема , деякі критики зазначають, що культура Ford занадто багато уваги приділяє удосконаленню продукції і мало – маркетингові. Результатом є випадки несподіваного провалу деяких нових видів продукції.

Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині організації. Наприклад, Wels Farqo and Company , яка дуже покладається на нову технологію й автоматизовані банківські послуги, нещодавно придбала новий великий банк First Interstate, який більше уваги приділяє особистим послугам і задоволенню клієнтів. Поєднання цих двох окремих типів культури організацій стало проблемою для цілої організації, оскільки менеджери сперечалися, як найліпше обслуговувати клієнтів і керувати новою об'єднаною організацією. Arthur Consultinq Group настільки розширив свою діяльність і вплив, що почав загрожувати владі групи – засновниці. Відмінності у культурі обох груп почали негативно впливати на їхню діяльність та досягнення кінцевої мети.

Щоб змінити культуру, менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити. Schwinn намагалася змінити свою культурну орієнтацію з метою підвищення конкурентоспроможності і започаткавала новий підхід до ведення бізнесу. Новий лозунг фірми- " Засновано у 1895. Перезасновано у 1994 " , - відображає спробу створити нову культуру, яка б ліпше відповідала сучасному конкурентному середовищу на ринку велосипедів. Continental Airlines " заново була створена " кілька років тому, тоді працівників з філій запросили до материнської компанії у Г'юстон, щоб вони побачили, як стара політика фірми та її засоби відходять у минуле. Новий стратегічний напрям фірми відомий як план "Уперед !" , названий так спеціально, щоб не нагадувати людям про складне минуле фірми, а навпаки, сконцентруватися на майбутньому.

Одним із головних шляхів формування культури є пропозиція фахівцям зі сторони обійняти вжливі посади менеджерів. Призначення нового виконавчого директора не з працівників організації часто є ознакою того, що будуть зміни. Справді , нові керівники стали каталізаторами змін у компаніях Schwinn i Continental , про які вже йшлося. Запровадження нових принципів, лозунгів, складання нових звичаїв та недотримання старих традицій також змінюють культуру.