1.4 Раціональність в прийнятті рішень

Рішення приймаються менеджерами різних рівнів для досягнення встановлених цілей. Приймаючи рішення, менеджер використовує різні методи, серед яких виділяють засновані:¹⁰:

• на інтуїції (рішення робиться на основі того, що воно здається правильним);

• на судженнях (рішення обумовлене знаннями або накопиченим досвідом);

• на раціональному підході (рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу).

Вивчення теорії прийняття рішень у літературі традиційно починають з розгляду методів, що базуються на принципах раціональності, однак, важливо мати на увазі, що ОПР знаходиться під впливом таких психологічних факторів як соціальні установки, накопичений досвід і особисті цінності. Тому на практиці, як правило, використовується комбінація означених підходів. В цьому курсі нас будуть цікавити раціональні рішення.

Термін "раціональне рішення" стосовно до комерційних організацій іде коренями в неокласичну економіку. Він позначає рішення, засновані на деякому логічному процесі вибору засобів для досягнення поставленої мети. Метою може бути, наприклад, бажання фірми максимізувати прибуток, або прагнення індивідуума максимізувати корисність. Дія вважається раціональною, якщо:

• вона орієнтована на досягнення однозначної чітко сформульованої мети або набору цінностей, що є логічно погодженими;

• вибір засобів для досягнення мети здійснюється на основі найкращої доступної інформації.

Під раціональністю в економіці розуміють передбачуваний тип поведінки економічних акторів (зацікавлених сторін), що залучені до проблеми. Поряд з іншими постулатами, це припущення дозволяє розробляти замкнуті моделі, що надає можливість будувати прогнози з урахуванням певних обмежень. У багатьох випадках керівник у змозі істотно підвищити ймовірність правильного вибору, та значно покращити його якість, якщо підходить до рішення раціонально. Наприклад, в економіці при вивченні теорії фірми широко використовується відома модель, (припущення, що лежать в основі цієї моделі та їх аналіз наведені в додатку 2) відповідно до якої, метою діяльності організації є максимізація прибутку.

На практиці, виконання принципів раціональної поведінки недосяжно в силу декількох причин:

• наявності в досліджуваній проблемі перемінних, що не можна вимірювати кількісно, і необхідність застосовувати для опису цих перемінних спеціальні методи квантифікації, що носять суб'єктивний характер;

• відсутність чітких цілей діяльності в організації або присутність прихованих (неявних) цілей у керівництва;

• неповнота інформації, неможливість її одержання в силу тимчасових або фінансових обмежень, веде до необхідності використовувати експертні оцінки, що засновані на судженнях.

Таким чином, у реальній ситуації прийняття рішень неможливо використовувати принципи раціональності в повному обсязі. Тому ряд припущень раціонального поводження послабляють, що одержало назву обмеженої раціональності (bounded rationality).

1.5 Модель процесу прийняття рішень

Процес прийняття рішень охоплює широкий спектр діяльності, який можна умовно відобразити у вигляді послідовності етапів. Наведена на рис. 1.5 процедура раціонального вирішення проблеми,¹¹ поєднує сукупність етапів, що розрізняють відомі автори.

Традиційно, першим етапом називають постановку проблеми. Однак ряд дослідників обґрунтовано стверджує, що спочатку треба включити етапи виявлення цілей та усвідомлення необхідності прийняття рішення. Визначення цілей є першим і критично важливим етапом процесу. Чітке розуміння цілей необхідно для ефективного аналізу проблеми та вироблення рішення. Успіх прийнятого рішення визначається значною мірою по досягненню

Рисунок 1.5 - Етапи раціонального вирішення проблеми

бажаних цілей. Прагнення реагувати на зміни, що відбуваються в оточенні організації та у її внутрішньому середовищі, приводить до необхідності прийняття рішень. Усвідомлення проблеми виступає відправним пунктом для початку її формального аналізу. Перш за все треба установити ознаки проблеми (низький прибуток, збут, продуктивність, якість; забагато конфліктів в організації; значна плинність кадрів та ін.), виявити їх справжню причину, і лише після цього належить переходити до визначення повного і вірного діагнозу, тобто виконувати постановку проблеми.

Постановка проблеми виступає критично важливим етапом. Цьому треба приділити досить багато часу, щоб виникнути помилки рішення непотрібної задачі. Діагностуючи проблему керівник має усвідомлювати що саме можна з нею зробити. Потрібно сформулювати обмеження та критерії прийняття рішення, провести збір додаткової інформації.

Етап збирання інформації займає більшу частину часу, що відведений на прийняття рішення. За звичай, менеджери схильні переоцінювати важливість інформації та витрачати на її залучення більш ресурсів аніж потрібно. Постановка проблеми може уточнюватися по мірі надходження додаткової інформації.

Наступний етап полягає в формулюванні набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі, бажано виявити всі можливі дії, які могли би усунути підстави проблеми і, таким чином, надати організації можливість досягти своїх цілей. Тем не менш, керівник на практиці рідко має достатньо знань або часу, щоб сформулювати та оцінити кожну альтернативу. Окрім того, велика кількість можливих рішень проблем не будуть реалістичними, оскільки у керівника або у організації недостатньо ресурсів для реалізації таких альтернатив. Причиною проблеми можуть бути зовнішні сили, наприклад, такі як законодавство, що не ладен змінити керівник. Тому, особі що приймає рішення слід обмежити кількість варіантів вибору для детального розгляду лише кількома альтернативами, що здаються досяжними та реалістичними.

Далі слідує етап оцінки відібраних альтернатив. Після складання переліку всіх альтернатив слід визначити їх переваги та недоліки, а також можливі наслідки кожної. Опрацьовуючи оцінки альтернатив потрібно явним чином виписати всі припущення, що зроблені при розробці моделей і проаналізувати їх відповідність дійсності.

Вибір альтернативи здійснюють виходячи з певного критерію оптимальності. Іноді, у випадку наявності декількох критеріїв, що визначають досягнення мети, потрібно застосування спеціальних методів. Одним з могутніх універсальних методів прийняття багатокритеріальних рішень у складних соціально-економічних проблемах, є метод аналізу ієрархій. Вибір традиційно називають заключним етапом процесу, однак, такий погляд трохи обмежений.

Слід зазначити, що для вирішення проблеми рішення має бути не тільки обрано, але й впроваджено. Тому, етапи виконання і моніторингу рішення слід вважати насправді заключними. Процес прийняття рішень є не суто послідовним, а скоріш ітеративним. Механізм зворотного зв‘язку дозволяє своєчасно вносити зміни в зміст різних етапів.

Для вирішення будь-якої проблеми необхідно врахувати безліч сил та факторів, що впливають на організацію, її цілі, існуючі альтернативи. Досягнення мети, звичайно, визначається багатьма критеріями. Деякі з цих критеріїв можуть мати кількісну оцінку, а деякі можуть бути визначені тільки якісно. Необхідність одночасного обліку кількісних і якісних оцінок при прийнятті рішень, створює певні труднощі. У разі застосування традиційних методів прийняття рішень кількісні і якісні критерії, як правило розглядаються окремо. У цьому випадку, математична модель проблеми включає лише об'єктивні, кількісно вимірювані фактори. Облік і оцінка критеріїв, що можуть бути виражені тільки якісно, ґрунтується винятково на судженнях менеджерів, що приймають рішення. Ці судження носять суб'єктивний характер, тому що вони визначаються індивідуальними особливостями ОПР. Тому остаточне рішення, що приймається на основі як об'єктивних так і суб'єктивних оцінок не є чисто раціональним.

На закінчення, слід зазначити, що ніхто не може вказати керівнику єдине правильне рішення. Навіть, якщо рішення є продуманим, чітким і логічним, то його результат залежить також від дії зовнішніх чинників. Правильність рішення визначається тим, чи буде людина вважати його розумним і виправданим незалежно від результату, що здійснився. Найбільше чого можна очікувати, – це прийняття таких рішень, що будуть виглядати задовільними для ОПР навіть у ретроспективному плані.¹²

Питання для самоконтролю:

1. Що таке рішення?

2. В чому відміна побутових рішень від рішень керівника?

3. Чому приймаючи рішення потрібно враховувати інтереси стейкхолдерів?

4. Для чого керівнику слід обґрунтовувати свої рішення?

5. Коли рішення, що приймається в організації можна вважати індивідуальним?

6. В чому полягає різниця між індивідуальними та груповими рішеннями?

7. Чим відрізняється ситуація вибору за умов ризику та невизначеності?

8. Хто запропонував класифікацію рішень на програмовані та не програмовані?

9. До якого типу рішень по ознакам повторюваності та частоти належать стратегічні рішення?

10. В чому полягає відміна раціонального підходу до прийняття рішень від інтуїтивного?

11. Які дії вважають раціональними в економіці?

12. Чому не досягається виконання принципів раціональності на практиці?

13. Назвіть відомі Вам етапи процесу прийняття рішень.

14. Як можливо оцінити вірність рішення?