План лекції:

1. Інструменти оперативного управління якістю

2. Ціна якості

Рекомендована література: (1; 2; 12; 14).

1. Інструменти оперативного управління якістю

Оперативне управління якістю передбачає на забезпечення стабільності процесів і зменшення їх варіабельності за рахунок усунення випадкових відхилень характеристик процесу від визначеної цілі. З цією метою в операційному менеджменті застосовуються інструменти оперативного управління якістю. Вони розглядаються як комплекс методів статистичного аналізу та включають 7 інструментів контролю якості:

• контрольний листок

• діаграма Парето

• причинно-наслідкова діаграма

• гістограма

• діаграма розкиду

• контрольні карти

• стратифікація

Контрольний листок – інструмент для збору даних та автоматичного їх впорядкування з метою полегшення подальшого використання та обробки зібраної інформації.
Діаграма Парето - інструмент, який дозволяє наглядно уявити величину втрат в залежності від різних дефектів, зосереджуючи увагу на ліквідації тих дефектів, які призводять до найбільших втрат. Розрізняють два види діаграм Парето: по результатах діяльності - вони призначені для виявлення головної проблеми та відображають небажані результати діяльності; 2) по причинах (факторах) - вони відображають причини проблем, які виникають в ході виробництва.
Причинно-наслідкова діаграма - інструмент, що дозволяє виявити найбільш суттєві чинники, що впливають на кінцевий результат. Застосовується при проведенні якісного аналізу проблеми за чотирьма групами факторів: персонал (man) машина (устаткування) (machine) матеріал (material) метод робіт (method)
Гістограма - інструмент, що являє собою стовпчатий графік і дозволяє наочно оцінити закон розподілення статистичних даних. Використовується для зображення розподілу конкретних значень параметра по частоті його повторення за визначений період часу (тиждень, місяць, рік).
Діаграма розсіювання (кореляційна діаграма) - інструмент, що будується у вигляді графіку залежності між двома параметрами і дозволяє визначити вид і тісноту зв’язку між ними. При умові наявності такого зв’язку, відхилення по одному з параметрів можливо усунути впливаючи на інший.
Контрольні карти - інструмент, що дозволяє відслідковувати характер проходження процесу і впливати на нього, попереджуючи його відхилення від вимог, що пред’явлені до процесу нормами. Це різновид графіка, який відрізняється наявністю контрольних меж, що означають допустимий діапазон розкиду характеристик у стабільних умовах протікання процесу. Вихід за контрольні межі означає порушення стабільності процесу і вимагає проведення аналізу причин і прийняття відповідних заходів.
Стратифікація - метод, що дозволяє провести селекцію даних для з’ясування причин розкиду характеристик послуги. Отримані характеристики процесу розподіляються в залежності від різних факторів і визначається ступінь впливу кожного фактору на характеристики виробу

Особливу увагу слід приділити розгляду методології “шість сигм” (6-d). Вона являє собою стратегічний підхід до вдосконалення бізнесу, що спрямований на виявлення й усунення помилок або дефектів у процесах виробництва. Цілями застосування цієї системи є вихід на такий рівень ефективності процесу, при якому на кожний мільйон можливостей або операцій доводиться всього 3,4 дефекти.

Система «шість сигма» народилася в компанії Motorola, її стали впроваджувати в 1987 році, виходячи із класичної схеми безперервного вдосконалювання процесів на основі циклу Шухарта - Деминга: "плануй - роби - перевіряй - впроваджуй". Пізніше в рамках концепції "шість сигма" цей цикл трансформувався: вимірюй - аналізуй - удосконалюй - управляй. Всім групам даних отриманих у результаті аналізу, надаються вагові коефіцієнти. Вони дозволяють оцінити рівень впливу кожного з побажань клієнта на розробку послуги.

По-іншому й дуже коротко суть цієї системи можна сформулювати так: статистичний аналіз- якість - клієнти- прибуток.Останнім часом отримала широке розповсюдження в таких американських компаніях як General Electric, American Express тощо. У корпорації General Electric «шість сигма» застосовується з 1996 року. В 2000 році по цій системі було реалізовано більше 2000 проектів. Із впровадженням «шість сигма» в General Electric зв'язують те, що в 2000 році норма прибутку досягла рекордної оцінки -18,9%.

Увагу також слід звернути на метод структурування функції якості QFD (Quality Function Deployment) як систематизований шлях вивчення потреб та побажань споживачів через розгортання функцій і операцій в діяльності підприємства по забезпеченню якості на кожному етапі життєвого циклу створюваного продукту, який би гарантував отримання кінцевого результату, що відповідає очікуванням споживачів. В рамках цього методу у розгорнуту функцію якості включається 4 етапи:

• Планування продукту

• Проектування продукту

• Проектування процесу

• Проектування виробництва

На використанні методу QFD заснована Концепція Будинку якості (Quality House). Дана концепція являє собою методику забезпечення цінності послуги, що очікує споживач, при мінімальній її вартості. Заснована вона на 7 “нових” інструментах управління якістю:

• Діаграма спорідненості

• Діаграма зв’язків

• Деревовидна діаграма

• Матриця пріоритетів

• Матрична діаграма

• Стрілкова діаграма

• Діаграма планування процесу

2. Ціна якості

Один із фахівців в області якості, японський професор Каору Иси-Каоа, зазначив: «Не можна заощаджувати на якості, оскільки якість сама є економією».

Ціна якості є інтегральним економічним фактором забезпечення якості послуг, що визначається сумою видатків, витрачених на контроль, і витрат підприємства внаслідок надання фізкультурно-спортивної послуги незадовільної якості.

Затрати на якість визначаються діяльністю підприємства з її забезпечення, у звязку з цим розглянемо вагомість факторыв, що визначають якість послуг та причини, в наслідок яких відбувається її порушення.

Фактори, що визначають якість послуг	Причини порушення якості послуг
пошук нових рішень, проектування послуги, відпрацювання технології надання послуги, навчання працівників - 75%; контроль технологічних процесів - 20%; технічний контроль і випробовування готової продукції - 5%.	від фахівців і керівництва, що організовують виробництво і контроль якості - на 80%; від працівників і рядових службовців залежать на 20%.

З зазначеними факторами та їх вагомістю тісно повязана ідея розподілу затрат, згідно якої затрати ня якість включають в себе:

а) затрати на профілактику;

б) інспекційні витрати;

в) затрати на корекцію.

а) Затрати на профілактику призначені для створення чи вдосконалення системи забезпечення якості і зменшення таким чином вірогідності ъъ погыршення, виникнення браку:

• поліпшення системи забезпечення якості;

• отримання більшого обсягу інформації про якість;

• забезпечення надійності постачальників;

• навчання і підготовка співробітників;

б) Інспекційні витрати пов'язані з контролем якості сировини, матеріалів, технологічних процесів, систем, послуг:

• контроль за матеріалами і сировиною, комплектуючими виробами, які надходять до організації;

• контроль та інспекційні перевірки на різних стадіях виробничого процесу;

• випробовування і тестування;

• ревізія системи управління якістю - перевірка системи забезпечення якості;

в) Затрати на корекцію можна розподілити на внутрішні та зовнішні. Внутрішні затрати спрямовані на виправлення дефектів, що пов^’язані з дефектами послуг, які були виявлені до того, як вони потрапили до споживача. Зовнішні витрати на виправлення браку викликаються такими вадами послуг, які були виявлені після того, як вони досягли споживача:

• реакція на скарги споживачів;

• додаткові послуги;

• відшкодування збитків;

• втрата престижу фірми;

• виплата страховки по зобов'язаннях відповідальності за якість.

Основна ідея розподілу затрат на профілактичні, інспекційні і корегуючи полягає у тому, щоб, приділяючи більше уваги профілактиці, збільшуючи відносно і абсолютно затрати на упередження дефектів, досягати відносного зменшення затрат на контроль і корекцію, а також загального зменшення всіх витрат на якість продукції в цілому. Ця ідея чітко відслідковується на прикладах підприємств США і Японії (таблиця 1).

Таблиця 1

Види затрат	США	Японія
Затрати на профілактику Затрати на перевірку Затрати на корекцію	0,5 4,5 20,0	2,5 3,0 7,5
Всього	25,0	13,0

Затрати на якість у процентному відношенні до всіх затрат на виробництво в США і Японії (%)

Як видно із таблиці, японські підприємства вп'ятеро більше витрачають зусиль на профілактику якості у порівнянні із американськими підприємствами - 2,5% проти 0,5%. Але наступні затрати докорінно зменшуються і, що головне, практично вдвічі, скорочуються загальні затрати: 13% проти 25%.

Для здійснення технологічного контролю застосовується карта технологічного контролю як інструмент, що дозволяє контролювати якість продукції в ході виробництва. Коригувальні міри приймаються відразу при виявленні відхилень. У своїй книзі «Кар'єра менеджера» Лі Якокка говорить: «Виправити брак до того, як він надійде в продаж, обходилося нам в 20 дол./ година, та ж сама процедура коштувала 30 дол/година, якщо покупець повертав машину. Звичайно, не хотілося б платити 20 дол/година, але в порівнянні в 30 дол. цей варіант краще».

План-проспект лекції

підготувала

к. фіз. вих, доцент ___________ Ю.І.Бутенко