4.3. Как общаться с руководителем

Первые несколько минут вашей первой встречи с руководителем имеют решающее значение. В первые мгновения встречи очень быст­ро формируются впечатления, появляются симпатии или антипатии, т.е. закладываются основы для всех последующих взаимодействий.

Если первое впечатление от встречи с вами слабое, это придется преодолевать. Но если оно сильное, это значительный шаг в ваших отношениях с начальником.

Первое, на что руководитель обращает внимание, это ваша одежда и опрятность. Вы должны выглядеть безукоризненно, но не одевай­тесь так, чтобы выделяться и привлекать к себе внимание.

Не тяните руку для рукопожатия первым. Если руководитель про­тянул руку для приветствия, протягивайте руку с доверием. Как это сделать? Во время рукопожатия на мгновение взгляните руководителю в глаза. Если вы глядите в сторону, то заставляете его чувствовать дистанцию и будете казаться ему ненадежным партнером. Рукопожа-

177

тие не может быть вялым, оно должно быть твердым и уверенным. Однако не стоит очень сильно сжимать руку начальника, иначе тот подумает, что вы хотите его в чем-либо превосходить.

Не сутультесь и не принимайте небрежную позу, стоите вы или сидите. Улыбайтесь теплой, естественной и искренней улыбкой!

В беседах с руководителем используйте «правило Сократа»: для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые собеседник без за­труднения ответит вам «да».

2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколе­ний образованных людей. Оно живо, потому что верно.

Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормонов удоволь­ствия» (эндорфинов).

Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник рас­слабляется, настраивается благожелательно, ему психологически лег­че сказать «да», чем «нет».

Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебо­роть плохое расположение духа, в котором может пребывать собесед­ник. Кроме того, человеку невозможно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему и больше времени, и больше «гормонов удовольствия», чтобы обеспечить этот процесс.

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утом­лять собеседника, не отнимать у него много времени.

Автору всегда удавалось установить деловой и одновременно бла­гоприятный контакт с руководителем, зная его музыкальные увлече­ния.

Разговор примерно начинался так: «А Вы слушали «Летний день» Гершвина? А есть инструментальная версия этого произведения в рок-обработке...»

Но надо помнить, что общение с руководителем всегда деловое, не пытайтесь устанавливать дружеские отношения, а хуже всего па­нибратские. Тем не менее распространяйте свое влияние на руководи­теля с тем, чтобы он воспринимал ваши аргументы как наилучшие для принятия решение.

Влияние заключается в построении доверительных, взаимовыгод­ных отношений с начальником в управленческой (административной) сфере деятельности и в использовании этих взаимоотношений для со­здания собственного имиджа.

Концепция влияния фокусируется на понимании работы руково­дителя и проблем, с которыми он сталкивается, и, конечно же, на со­действии или соучастии в разрешении этих проблем.

Чтобы усилить свое влияние, соблюдайте следующие правила.

1. Научитесь отличать значимые проблемы от второстепенных. Пробле­мы, заслуживающие немедленного разрешения, должны быть обо­значены мгновенно. По ним должны быть приняты кардинальные ре­шения, при принятии которых юридической службе отводится главен­ствующая роль.

2. Иногда делайте письменные юридические заключения, в которых в логическом, причинно-следственном порядке и аргументированно из­ложите позицию юридической службы. Только не злоупотребляйте ссылками на нормы законодательства.

3. Как можно чаще демонстрируйте, что ваши слова не расходятся с делом.

4. Будьте дисциплинированны и исполнительны. Поручения руководи­теля, особенно устные, выполняйте сразу же, после их получения, не откладывайте на «потом». Вас обязательно заметят и оценят. Заслу­женный успех приходит к талантливым, а остальные довольствуются незаслуженным.

5. Соблюдайте конфиденциальность. Нигде, ни при каких обстоятельствах не делитесь информацией, полученной от руководителя, даже если она вам на первый взгляд кажется безобидной.

6. Найдите причину для распространения вашего влияния. С этой целью я произношу одну единственную фразу: «Есть необходимость с вами посоветоваться». Уважайте мнение руководителя, заручитесь сове­том, и он примет то решение, которое, по вашему мнению, необходи-

178

179

мо принять. Пусть руководитель считает, что идея принятия решения принадлежит именно ему и никому другому. Но глупо было бы ограни­чиваться одной фразой. Существуют и другие способы влиять на своего начальника. Слушайте речь руководителя внимательно, не перебивая его. Учитесь быть слушателем, а не знатоком юридических норм.

7. Выделяйтесь из числа сотрудников своей скромной эрудицией. Гово­рите чаще о том, что вы помогаете фирме и конкретным сотрудникам распутать сложные юридические коллизии, тем самым быстрее ре­шатся основные задачи, поставленные перед организацией.

8. Говорите всегда правду, какой бы тяжелой она ни была, и имейте сме­лость признавать свои ошибки.

Большую часть времени юрист затрачивает на убеждение своего руководителя. Эта одна из самых сложных задач. Вспомните закон Парето: на получение 80 % результатов, достигаемых в работе, у вас уходит 20 % всего затраченного времени. Выходит, что на практи­ке 4/5 приложенных вами усилий (немалая доля) не имеют к получае­мому результату почти никакого отношения. Это, кстати, расходится с тем, чего люди обычно ожидают.

Поэтому аргументированность ваших убеждений непосредствен­но зависит от сферы вашего влияния и других факторов, позволяющих склонить руководителя на вашу сторону.

Итак, убедительность вашей позиции достигается выполнением ряда правиле

Правило Гомера гласит, что порядок аргументов должен быть таким: сильные — средние - один самый сильный. Именно такая оче­редность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться, выявив их в процессе подготовки. Они принесут вред, а не пользу. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. По­этому сила или слабость аргументов должны определяться с точки зрения собеседника.

Имидж и статус убеждающего влияет на качество аргумен­тов. Одно дело, когда убеждающий - человек авторитетный, уважае­мый, другое - когда незначительный, не принимаемый всерьез.

180

Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним - и вес его аргументов.

Не принижайте статус руководителя. Используйте золотое правило общения со стоящим на социальной лестнице выше вас: ты начальник - я дурак... Конечно, не в прямом смысле этого слова. Любое проявление неуважения, пренебрежения к руководителю при­нижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Не­учтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допус­кается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «схо­дит» и приводит к конфликту. Никогда не говорите руководителю, что он не прав, иначе в какой-то момент вы окажетесь в «дураках».

Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас момен­тов, а с того, в чем собеседник согласится с вами (вспомните пра­вило Сократа). И здесь желательно применить правило, позволяющее дать позитивную установку собеседнику. Психологи это правило на­зывают «три да»: несловесно показать расположение к собеседнику (кивнуть, улыбнуться и т.д.), вербально сделать то же, что и собесед­ник (но только не говорите комплимент), задайте вопрос, на который собеседник ответит «да» (подойдет и банальный вопрос о погоде: по­года не очень хорошая, не правда ли?). При этом дайте возможность высказаться, не перебивайте его, подтолкните его к той теме, которая ему интересна. Никогда не спорьте с начальником. Трезво оцените по­зицию власти и поймите, что спор с более сильным соперником бес­смыслен. Вы ничего не докажете, а оппонент останется при своем мнении. Следуйте принципу - начальник всегда прав, ищите истину не в споре, а в переубеждении.

Поставьте себя на место руководителя. А как бы вы поступи­ли в данном случае? Без этого невозможно выполнить правило Гоме­ра. Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения принимающего решения, т.е. мы должны поставить себя на его место. Найдите причину, почему он думает именно так, а не иначе.

И еще раз о жестах и позах. Мимика, жесты и позы убеждаю­щего должны подкреплять слова, быть дружественными по от­ношению к руководителю.

181

Выражение лица - главный показатель чувств. Легче всего рас­познаются положительные эмоции - счастье, любовь и удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции - печаль, гнев и отвращение.

Покажите, что предлагаемое вами удовлетворит какую-то из потребностей слушателя. Существует пять видов потребности (по классификации А. Маслоу), которые послужат источником для нахождения убеждающих и сильных аргументов: а) физиологические потребности (жажда, еда, сон, сексуальность); б) потребности в без­опасности (безопасность и защита от боли, страха, гнева, неустроен­ности, гарантированный источник дохода, постоянное рабочее место, обеспечение в старости); в) потребности в социальных связях (потреб­ности в любви, нежности, дружбе, принятие в коллективе); г) потреб­ности в самоуважении (потребности в достижении, в признании, в одобрении, престиж, власть, уважение); д) потребности самоактуали­зации (реализация собственных возможностей и способностей, потреб­ность в понимании и осмыслении, самовыражении).

Последние две потребности наиболее ценны для человека, осуще­ствляющего руководящие функции. Попробуйте удовлетворить какую-либо из них, и у вас появится один из самых сильных аргументов в убеждении.