Часть 2. Управление нововведениями в организации

Стратегия инновационной деятельности Общие принципы разработки инновационной стратегии

Теперь рассмотрим конкретные вопросы управления инновационной дея­тельностью. Для этого сначала определим, с чего начинается инновационная деятельность организации. И в этом нам помогут следующие соображения.

Как известно, одной из основных функций менеджмента является плани­рование. В современных условиях быстроменяющегося мира самое большое значение придается разработке стратегии развития организации, выбору стра­тегических целей и приоритетов. В основе такой работы лежит мысль о дости­жении и поддержки высокой конкурентоспособности (о чём неоднократно го­ворилось ранее).

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модер­низировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на раз­витие тех сторон, которые выгодно отличают нас от потенциальных или реаль­ных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следо­вать все её работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно извест­ный «Роллс-Ройс» — производитель автомобилей класса "люкс", предназначенных ис­ключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до на­дежной работы двигателя, собранного вручную. «Феррари» знаменита высокими скорост­ными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. «Тоёта» — зако­нодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих мало­литражек. Лозунг фирмы: «Тоёта» — автомобили без дефектов!"

Преимуществом «Хьюлетт-Паккард» всегда была опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование и развитие в рамках компании мощных подразде­лений и служб НИОКР. Вопреки расхожему мнению продукция ИБМ далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или качеству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего технического обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, ИБМ удавалось многие деся­тилетия успешно вести конкуренцию. Девиз компании: «ИБМ — это лучшее в мире об­служивание!» Точно также «Катерпиллер» завоевал репутацию фирмы, выпускающей са­мые надежные тракторы и грузовики, не только благодаря их совершенной конструкции, но и путем создания первоклассной системы снабжения потребителей запасными частями. Недаром ее лозунг: "Катерпиллер" — гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов!"

Как утверждается в ряде современных работ (например, в [19]) много­численные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами ещё во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшие де­сятилетия устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смо­гут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех ви­дов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творче­ской отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практи­чески означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конку­рентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран За­пада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в пред­стоящие десятилетия направлена подавляющая доля финансовых и материаль­ных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и бан­ков? В каком направлении будет развиваться система управления производст­вом?

Ответы на эти вопросы помогут выявить некие общие контуры производ­ственной, технологической и управленческой стратегии передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь им закрепиться на уже завоеван­ных и новых рынках.

Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во- первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производ­ство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских ха­рактеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных ком­плексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового произ­водства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стаби­лизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимен­та, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Как видим, в основе такого производства лежит необходимость проведе­ния инновационной работы, которая основана на разработке инновационной стратегии, которая является составной частью общей стратегии конкурентоспо­собности организации.

Порядок разработки инновационной стратегии

Как известно из курса стратегического менеджмента разработка страте­гии представляет собой некую последовательность действий, которая начина­ется с выбора целей и заканчивается выбором конкретной стратегической аль­тернативы. Не является исключением и разработка инновационной стратегии. Но здесь одним из основных критериев является размер организации. Если ор­ганизация представляет собой крупную компанию, корпорацию, то её иннова­ционная стратегия является, как уже отмечалось, частью общей стратегии кор­порации и подчинена более высоким целям всей организации. Поэтому в дан­ном случае высшие цели инновационной стратегии вытекают из общих целей организационной стратегии. Если же организация небольшая, то инновацион­ная стратегия становится её единственной стратегией. Для реализации любой стратегии необходимо создать адекватную систему управления. Специфика HIIOKP требует от системы управления инновационными процессами: гибко­сти, наилучшего использования квалификационного потенциала, более нефор­мальной организационной структуры, возможности быстрой перестройки и же­сткого контроля над сроками и эффективностью проведения работ

Что касается больших компаний, как обычно, при составлении стратегии, необходим анализ внешней среды, как с точки зрения благоприятных экономи­ческих тенденций, так и наоборот. Кроме того, необходим анализ собственных возможностей. В связи с этим возникает вопрос: как планировать НИОКР как часть общей стратегии.

Главным возражением против планирования исследований и раз­работок является случайный характер возникновения большинства но­вовведений. Случай играет здесь важную роль. Однако, это не должно исключать возможность планирования. Поэтому компания, которая вкладывает большие деньги в развитие техники и технологии, вовлечена в два вида дея­тельности - «два бизнеса»:

• основная деятельность, определенная целями корпорации, подчи­ненная целям рынка;

• косвенная научно-техническая деятельность, не связанная с целями корпорации, но имеющая самостоятельную коммерческую цен­ность. Она может быть реализована в виде продажи технологий, но в отдельных случаях может быть оправдано завершение разработки продукта и организация его отдельного производства и маркетинга в порядке диверсификации.

Далее отметим, что анализ промышленных предприятий, успешно веду­щих инновационную деятельность, показывает, что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руково­дства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновацион­ную в частности. Другими словами, на предприятии должен быть лидер- новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции и постоянно заинтересовывать в инновациях весь персонал. Из мирового опыта нам известно, что стремление к инновациям таких известных менеджеров, как Билл Гейтс из компании Microsoft, Акио Морито из Sony, Джек Уэлч из General Electric, привело их компании к мировому лидерству.

После этих общих соображений рассмотрим конкретные шаги по разра­ботке инновационной стратегии.

Основным условием для внедрения инноваций является наличие эф­фективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг.

Это важно, так как на практике инновации часто определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные [6]. И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельно­сти необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

• интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия);

• материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);

• финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);

• кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);

• инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главно­го технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);

• иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной дея­тельности.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» [5] выполнить поставленные цели в области инновационного развития пред­приятия. Практика показывает, что далеко не всем предприятиям необходимо осваивать новые технологии, несмотря на постоянное возрастание значения инноваций. Некоторые виды и формы хозяйственной деятельности, скажем ма­лые фармацевтические предприятия, неспособны самостоятельно разрабаты­вать новые лекарственные препараты. А предприятиям, находящимся в полном упадке или на стадии банкротства, просто не имеет смысла модернизировать производство. Отсюда следует необходимость выделения условий, при кото­рых предприятиям полезно разрабатывать новые товары. Такими критериями являются: угроза устаревания существующих продуктов; возникновение новых потребностей у покупателей; смена вкусов и предпочтений потребителей; со­кращение жизненного цикла товаров; ужесточение конкуренции. Среди внут­ренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оценивать экономи­ческие, социальные и технологические изменения во внешней среде; ориента­ция руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких страте­гических целей; развитая система сбыта и маркетинга, способная исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерывного поиска новых рыночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи.

Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель определяет свои возможности ведения инновационной деятельности, т.е. отве­чает для себя на вопрос, «под силу» ли предприятию внедрение инноваций.

Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных це­лей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закреп­ление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т.п. на основе использования но­вых технологий.

Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобретать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно. В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое парт­нерство со специализированной научно-исследовательской или конструктор­ской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приоб­ретение технологии потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использова­ния финансовых вложений потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующих­ся на инновационных технологиях.

Во втором случае целесообразным представляется создание собственного научно-исследовательского инновационного подразделения [I]. По сравнению с приобретением новой технологии такой подход позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежно­сти предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела.

Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновацион­ную деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения (по аналогии с отделами R&D — Research&Development). Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям ис­ходного производства и нуждам конечного потребителя. Во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенны­ми в сохранении коммерческой тайны. В соответствии с Федеральным законом РФ «О науке и научно-технической политике» (ст. 5) самостоятельные научно­исследовательские организации, независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, могут получить свидетельство о государственной аккредитации, дающее право на предоставление налоговых и иных льгот, уста­новленных законодательством РФ. Одним из первых шагов к созданию собст­венного инновационного подразделения может стать посещение предприятий, имеющих в своем составе специализированное инновационное подразделение («научно-технологический институт» внутри предприятия), с целью ознаком­ления с их опытом развития.

Основное назначение инновационного подразделения заключается в про­работке различных научно-технических идей по достижению поставленной ин­новационной цели. На основе таких идей разрабатываются и принимаются тех­нические решения. В виде отчета эти решения могут использоваться как техни­ческое задание для инновационного проекта. Но перед тем, как перейти к рас­смотрению инновационных проектов кратко поговорим о конкретных страте­гических альтернативах, которые должна выбрать организация. Известно, что, в общем, существуют два основных вида стратегического поведения (страте­гии) - наступательное или оборонительное.

Наступательная стратегия.

Она направлена на разработку новых технологических решений для реа­лизации стратегии роста в форме интенсификации рынка и диверсификации. Конечно, наступательная стратегия в передовых отраслях (электроника, прибо­ростроение, самолетостроение и т.д.) может считаться наиболее предпочти­тельной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Обычно подразумевается, что такой страте­гии придерживаются большие компании, обладающие солидными экономиче­скими и финансовыми ресурсами. Но ряд исследований показывает, что в неко­торых отраслях мелкие компании также могут придерживаться наступательной стратегии, хотя, на первый взгляд, это кажется привилегией крупного бизнеса. Организационный климат в мелкой компании способствует нововведениям, в частности - информационный стиль руководства и короткие коммуникации.

Еще одно замечание: в некоторых крупных компаниях нет альтернативы на­ступательной стратегии из-за лидерства на рынке.

Между этими двумя крайностями расположено огромное количество компаний, которые имеют большую свободу выбора, зависящую от компетент­ности менеджеров и тщательности анализа при выборе стратегии.

Защитная стратегия.

Основана стратегия на сохранении своих позиций на рынке и включает в себя следующие стратегические альтернативы:

О технологические решения для поддержания жизненного цикла вы­пускаемой продукции;

О расчет схемы технологии для краткосрочного и долгосрочного веде­ния конкурентной борьбы.

Эти стратегические альтернативы являются одновременно и взаи­моисключающими, и взаимодополняющими, так как способствуют пре­емственности и стабильности производственного процесса.

Эта стратегия пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях высокой конкуренции. Чтобы делать это необходимо завоевать зна­чительную долю рынка и поддерживать норму прибыли, снижая издержки производства, если существует давление на цены со стороны конкурентов. Та­кую стратегию рекомендуют компаниям, более сильным в вопросах маркетинга и производства, чем в НИОКР.

Однако, помимо этих двух полярных стратегий существуют промежуточ­ные стратегические альтернативы.

Совмещенные стратегии НИОКР (защитно-наступательные).

Данные стратегии применяются обычно крупными предприятиями, при­чем в силу большой капиталоёмкости фундаментальных и прикладных раз­работок и их рискованного (венчурного) характера обычно приобретался ли­цензии и "ноу-хау", а само предприятие осуществляет только технологическую доработку.

Лицензирование

Иначе называют поглощающей стратегией. Открывает много возможно­стей для приобретения лучших научно-технических результатов.

Кроме того, перед фактом радикального нововведения конкуренты обычно разворачивают наступательные исследования или пытаются воспользо­ваться патентной защитой. Поэтому предложение лицензии отвлекает от собст­венных исследований, что является эффективной мерой для проведения насту­пательной стратегии.

Промежуточная стратегия

Часто выгодно, особенно для небольших фирм, заполнять пробелы («ни­ши») в специализации крупных компаний. Для этого выбирается промежуточ­ная стратегия, которая строится на сознательных усилиях, направленных на из­бежание прямой конфронтации. Делается это на основе учета слабых сторон конкурента и собственных сильных сторон.

Создание рынка

Бывает, что для нового продукта создается совершенно новый рынок. Ко­гда это достижимо (к сожалению, очень редко!), то обеспечивает компании вы­сокую норму прибыли без особого риска.

Разбойничья стратегия³

Иногда характеристики новой технологии, нового технического принци­па серьезно уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующий этот принцип. Рыночгый лидер в этой ситуации оказывается уязвимым перед новой технологией и не станент ее внедрять, опасаясь отрицательных последствий. Это дает шанс аутсайдеру, овладевшему этой технологией, которому нечего те­рять.

Фирма “Wilkinson” вышла на рынок бритвенных лезвий с новым изде­лием: лезвиями из нержавеющей стали, которые имели намного больший срок эксплуатации, чем обычные лезвия. Компания “Gilett”, бывшая монопо­листом этого сегмента рынка, предпочла никак не реагировать на это, опаса­ясь серьезных потрясений. Аналогичная ситуация была с появлением элек­троламп с большим сроком службы.

Подобная стратегия обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех, если будет подкреплена наступа­тельной стратегией.

Привлечение специалистов

Вместо покупки лицензии у конкурента можно попытаться привлечь его специалистов, работающих над проектом.

Идеально, когда у конкурента возникает нежелание продолжить работы по проекту или идет сокращение расходов на НИОКР. Такой стратегии при­держиваются целые страны. Например, в 1945 году США затратили огромные усилия на то, чтобы вывезти из Германии ведущих ученых, инженеров и спе­циалистов. Еще шли бои, но вместе с передовыми частями в освобожденные города входили специальные подразделения разведки, которые имели инфор­мацию о том, кто из немецких специалистов находится в данном населенном пункте, находили их и вывозили в Соединенные Штаты. Эта политика во мно­гом обеспечила прогресс США в научных и прочих исследованиях в послево­енные годы.

Приобретение компаний

Часто крупные компании присоединяют к себе мелкие, которые добились успеха в НИОКР, но не имеют ресурсов для развития инновации.

Таковы наиболее часто используемые стратегии инновационной деятель­ности.

Как же конкретно осуществляется реализация выбранных стратегий? В любом случае, где бы ни разрабатывалась стратегия (в большой или малой ор­ганизации), в отдельном, специальном инновационном подразделении либо в какой-то другой аналогичной структуре, наступает пора проведения НИОКР. Такие работы, как уже говорилось ранее, осуществляются в виде конкретных инновационных проектов. Поэтому далее, объектом нашего повествования ста­новится инновационное проектирование.

Инновационное проектирование. Общие положения

В первую очередь определим, что мы будем понимать под проектом в це­лом и инновационным проектом, в частности.

Проект, осуществляемый в рамках конкретной организации, пред­ставляет собой комплекс определенных во времени, по затратам, качест­ву и исполнителям работ, направленных на достижение цели в форме, удовле­творяющей потребности рынка.

Под инновационным проектом [2] принято понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание и распростра­нение нового вида продукции или технологии. Так, регулярное обновление ас­сортимента производимой продукции можно получить путем создания нового продукта, а также путем внесения изменений в техническую характеристику или в упаковку уже реализуемых товаров.

Как видим, главным в понятии проекта может служить то обстоятельство, что это комплексное мероприятие, процесс проведения взаимосвязанных работ, ведущих к достижению цели, т.е. отличительной чертой любых проектных ра­бот является их системность. Конечно, как и многое в менеджменте, нельзя сказать, что разработка и реализация конкретного проекта происходит вслед за разработкой стратегии. Процесс этот намного более сложный, стадии его взаи­мосвязаны и перетекают одна в другую. Как уже отмечалось, в небольших ор­ганизациях инновационная стратегия чаще всего основывается на достижении одной, какой-либо конкретной цели.

В этом случае инновационный проект сам по себе будет служить инно­вационной стратегией. В крупных компаниях, в зависимости от того, является ли она лидером в своём секторе рынка (проводит наступательную инновацион­ную стратегию), либо «последователем» (защитная стратегия) наиболее эффек­тивным решением считается создание инновационного портфеля, который должен содержать несколько новых идей и разработок, касающихся продуктов- лидеров или продуктов-последователей. Результатом этого деятельности ста­новится выработка инновационных проектов по достижению отобранных ин­новационных целей.

Здесь отметим еще одно важное обстоятельство. Многие нововведения (по крайней мере те, которые рассматриваются в настоящем учебном пособии) требуют для свой реализации финансирования, т.е. инвестиций (в переводе с английского - капиталовложения). Хотя некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся и, возможно, даже их родителей, вы­звать борьбу, а потому потребовать больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с финансовыми вопросами.

Однако, для подавляющего числа инноваций это не так. Поэтому часто инновационные проекты называют инвестиционными и из-за этого в определе­ниях существует некая путаница. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению дальнейших вопросов, связанных в том числе и с этой частью инновационной деятельности, определим, в чём основная разница между инновационным и ин­вестиционным проектом. Для этого воспользуемся работой [4], в которой дос­таточно чётко рассмотрен этот вопрос.

Инвестиционные проекты выделяются среди инновационных проектов тем, что для них основной является финансовая сторона. Инвестиционные про­екты могут разрабатывать не только частные предприятия, но и государствен­ные. Так, изменение налоговой системы - тоже инвестиционный проект

С экономической точки зрения инвестиционные проекты описываются потоками платежей, т.е. функциями от времени, значениями которых являются затраты (и тогда значения этих функций отрицательны) и поступления (значе­ния функций положительны). Как правило, вначале необходимо вкладывать деньги (производить затраты), а затем за счет поступлений возмещать затраты и получать прибыль. Однако возможны и ситуации, когда завершение проекта (например, закрытие атомной электростанции и утилизация отработанного ядерного топлива) требует существенных вложений.

Таким образом, можно сказать, что инновационный проект переходит в стадию инвестиционного проектирования, когда все вопросы начинают рас­сматриваться с финансовой точки зрения.

Теперь, когда мы определились с терминологией, перейдем к конкретным этапам инновационного проектирования.

Формирование портфеля проектов

Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребите­лей и спрос, с связи с чет нужно провести переоценку жизнеспособности про­екта.

Рис. 5. Критерии отбора инновационных проектов

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет де­ло с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Три основных фактора, которые изначально должны учитываться при проведении НИОКР: затраты (учитывая весь жизненный цикл нового изделия), возможные пути дальнейшего развития и время (рис. 5). Практически это зна­чит, что эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, на­сколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Конкретизируя схему рис. 5 к маркетинговому подходу отметим, что ос­новные характеристики сегмента рынка представлены четырьмя взаимосвязан­ными переменными: размер рынка, допустимая цена, требования к техниче­ской эффективности и время.

Большинство научных продуктов могут предлагаться в формах, разли­чающихся по эффективности, цене и дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью, т.к. научно-технические ра­ботники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изде­лия. Это, безусловно, ведет к техническим идеям, но может не учесть реальные требования потребителей. Кроме того, может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличить время разработки. Все перечислен­ные моменты приведут к снижению потенциальной прибыльности продукта.

В современных условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов крупные и мелкие; близкие к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует вы­деления дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (слож­ности, трудоемкости и т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объ­ем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного про­екта.

Если например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта 2000 д.е., то в портфеле может быть 2 проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется из следую­щего соотношения:

_ бюджет НИОКР за период . средние затраты на один проект

Руководителю необходимо решить, сколько проектов могут одновремен­но управляться;

• если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

• если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более

рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными [2, 9, 11 и др.]. Это означает, что существует только 10% вероят­ность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом коли­чества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них ока­жется успешным .

Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптиро­вать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших за- затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).

Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продук­ции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и послед­ствия перераспределения затрат на проекты.

Наконец, формирование портфеля заказов предполагает проведение ра­боты с потенциальными потребителями результатов НИОКР.

Анализ спроса на научно-техническую продукцию является одним из важнейших направлений в деятельности организаций, занимающихся НИ­ОКР.

Перечислим направления анализа спроса на нововведение [2]:

1. Анализ потребности в выпускаемой и (или) реализуемом новшестве или новой услуге.

2. Анализ спроса на нововведения и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов.

3. Анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия.

4. Определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с учетом решения первых трех задач, а также производственных воз­можностей фирмы.

В принципе такой анализ должен осуществляться при формировании лю­бого портфеля проектов (а не только инновационных). Однако, в нашем случае особенности развития нововведений и различие их видов во многом предопре­деляет специфику анализа спроса на них в каждом конкретном случае [2].

Прежде всего, необходимо уточнить к каким нововведениям - базисным или усовершенствованным относится продукция, спрос на которую подлежит изучению. Такую идентификацию можно осуществить двумя способами: во- первых, с помощью построения кривых жизненных циклов продукции на осно­ве данных об объемах длительности ее и предложения или сбыта на рынке. Ес­ли цикличная волна укладывается в более высокую и срок жизни продукции невелик относительно "большой" волны, речь идет об эволюционных или час­тичных нововведениях (рис.6) [2].

Объем предложения (совета) инно­вационной продукции

^(ед.)

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Q

Рис.6. Идентификация нововведений

Во-вторых, предприятие, производящее инновационную продукцию, проводит сравнительный анализ параметров ранее производимой и новой про­дукции по следующей схеме:

• наличие в конструктивной разработке нового изделия по сравнению со старым, принципиально иных подходов, например, неизвестных зако­нов и закономерностей;

• количество новых деталей, узлов в изделии или операций в техноло­гии;

• дополнительная сумма затрат на изменение изделия и ее доля в затра­тах на новое изделие.

В результате такого анализа новую продукцию можно сгруппировать в три группы: первая, которая ранее не существовала (например, лазерные дис­ки); вторая, которая производилась ранее, но существенно изменена по мате­риалу или конструкционному решению (например, электрочайник с элементом питания, вмонтированным в подставку); третья, получившая только новое оформление (например, зубная паста в аэрозоли).

Инновационная продукция весьма разнообразна по формам. Она может иметь (например, станки, товары для населения) или не иметь натурально - вещественную форму (собственные патенты и ноу-хау, лицензии), различаться по назначению (для целей производства или конечного потребления), видам продукции и т.д.

Вследствие этого анализ спроса и создание информационной базы для его проведения специфичен в каждом конкретном случае.

Экспертиза инновационных проектов Задачи и основные приемы экспертизы

Выше мы рассмотрели порядок инновационного проектирования пред­принимательскими компаниями. Во всех случаях одним из основных вопросов является вопрос об инвестициях в инновационный проект. Перед тем, как инве­стор примет решение об участии в проекте, он должен провести экспертизу предлагаемого проекта. Задачей экспертизы является оценка научного и техни­ческого уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме фи­нансирования.

Процедуры оценки проектов, юридического оформления соглашений и контрактов, а также формы и методы контроля за их исполнением действуют во всех странах с развитой рыночной экономикой. Большое внимание уделяет­ся срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставле­ния льгот и субсидий. Совершенствуются методы контроля за ходом реализа­ции проектов, использованием средств по целевому назначению, увеличивается число обязательных условий, которым должен соответствовать проект.

Если инновационный проект финансируется из бюджета, то сущест­вуют три основных метода экспертизы;

• описательный;

• сравнение положений «до» и «после»;

• сопоставительная экспертиза.

Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздейст­вие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рын­ке товаров и услуг. Он позволяет учитывать. Например, взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Описательный метод позволяет обоб­щить получаемые результаты, прогнозировать и учитывать побочные процес­сы.

Основным недостатком метода является то, что он не позволяет коррект­но сопоставить два и более альтернативных варианта.

Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предпри­ятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенци­альных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансиро­ванию краткосрочных и быстроокупаемых проектов.

Метод сопоставительной экспертизы применяется в США и других стра­нах с развитой рыночной экономикой.

Вместе с тем, этот метод также имеет недостатки, в частности, он не применим при выработке долгосрочных приоритетов государственной полити­ки.

Плюсы и минусы различных методов экспертизы инновационных проек­тов обусловливают их комбинированное применение.

Специальной комиссией, созданной при объединённом совете по эко­номике и развитию Европы (ОСЭР), рекомендовано руководствоваться сле­дующими принципами проведения экспертиз [2]:

1. Наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитра­ми в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов ее проводящих и методам контроля.

2. При расчете добавленной стоимости деятельность в области исследо­ваний и нововведений рассматривается как производственная.

3. Осуществлять предварительное прогнозирование и планирование рас­ходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля.

4. Увязывать методы контроля с перспективами развития системы руко­водства научно-технической политикой на государственном уровне.

В ряде стран, например, во Франции, экспертная оценка проектов и кон­троль за их исполнением проводятся теми организациями, которые осуществ­ляют их финансирование. Обязательными параметрами являются: сроки завер­шения отдельных этапов работ и всего проекта и степень риска, связанного с осуществлением проекта. В связи с этим во Франции сроки проведения круп­номасштабных прикладных исследований колеблются от 8 до 15 лет [2].

При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воздейст­вие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду.

К каждой экспертной группе может быть подключен высококвалифици­рованный представитель заказчика экспертизы.

Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся раз­рабатываемого проекта.

В странах с развитой рыночной экономикой работа экспертов не ограни­чивается только оценкой проект, но может предусматривать и контроль за хо­дом работ. При этом методы контроля должны соответствовать уровню прово­димых экспертиз.

Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы.

В России выделение ассигнований для финансирования капитальных вложений, затрат на научные исследования и разработки и прочих текущих за­трат по федеральным научно-техническим программам, утвержденным Прави­тельством Российской Федерации осуществляется целевым назначением госу­дарственному заказчику через Федеральный бюджет на очередной финансовый год.

Реализация федеральных научно-технических программ осуществляется на основе Государственных контрактов, которые заключаются государствен­ными заказчиками с исполнителями программ, отбираемых на конкурсной ос­нове.

Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук проводят Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ).

В РГНФ экспертная оценка формализуется в виде ответов на вопросы экспертной анкеты и предусматривает следующие варианты итогового заклю­чения эксперта:

5 - проект заслуживает безусловной поддержки;

4 - проект заслуживает поддержки;

3 - проект может быть поддержан;

2 - проект не заслуживает поддержки;

1. - проект не заслуживает рассмотрения экспертным советом.

В экспертной анкете учитывается наличие или отсутствие обстоятельств, затрудняющих объективную экспертизу. Это может быть связано с «конфлик­том интересов».

Ситуация «конфликта интересов» может быть связана с тем, что: не сов­падают научные интересы эксперта и содержания проекта; эксперт состоял или состоит в партнерских, финансовых, родственных отношениях с руководителем или исполнителями проекта; в отношениях научного руководства с руководи- ^гелем (или с одним из основных исполнителей проекта).

Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержания проекта и научного потенциала автора (или авторского коллектива).

При анализе изложения замысла проекта учитывается:

1. Четкость изложения замысла проекта (четкая, нечеткая);

2. Четкость определения цели и методов исследования (четко, нечетко);

3. Качественные характеристики проекта (проект имеет: фундаменталь­ный характер; междисциплинарный или системный характер; прикладной ха­рактер);

4. Научный задел (имеются: существенный научный и методологический задел в решении сформулированной в проекте проблемы; публикации по за­данной теме; научно-методическая проработка решения проблемы отсутству­ет).

5. Новизна постановки проблемы (автором впервые сформулирована и научно обоснована проблема исследования; автором предложены оригиналь­ные подходы к решению проблемы; сформулированная в проекте проблема ис­следования известна науке и автором не предложены оригинальные подходы к решению проблемы).

Научный потенциал авторского коллектива оценивается с учетом анализа научного содержания проекта (автор (участники) в состоянии выполнить заяв­ленную работу); эксперт сомневается в возможности выполнить заявленную работу.

Таким образом, эксперт должен дать не только описание проекта, но и оценить его актуальность для данной отрасли знаний; относится ли проект к приоритетным направлениям исследований; новизну поставленной проблемы; перспективы развития проекта; качественный состав участников и обосновать по вышеприведенной системе оценку проекта.

Для экспериментально-лабораторных исследований предусматриваются ответы на следующие вопросы:

• подготовлены ли программы исследований;

• подготовлены ил анкеты для опроса;

• проведено ли пилотажное исследование.

РФФИ проводит экспертизу на основе сравнительного анализа несколь­ких проектов. Экспертиза предусматривает три уровня.

Первый уровень - предварительное рассмотрение проекта и решение сле­дующих задач:

• отбор проектов для участия во втором уровне экспертизы;

• составление мотивированных заключений по отклоненным проектам;

• определение экспертов по каждому проекту, прошедшему на индиви­дуальный уровень экспертизы.

Формализация результатов экспертизы осуществляется на рейтинговой основе.

Рейтинг индивидуального проекта устанавливается на втором уровне экспертизы.

На третьем уровне дается заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимаются решения о финансирова­нии).

Индивидуальный рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

R = V_i + r₂ + r₃

где

R - общий рейтинг проекта;

ri - учитывает научную ценность проекта;

r2 - учитывает реальность выполнения проекта в срок;

r₃ - корректирует суммарную оценку г₁ и г₂.

R может принимать значения от 2 до 13.

ri оценивает вероятность того, что выполнение проекта может привести к новым принципиальным результатам; обеспечить существенное продвижение в рамках данного направления; оказать влияние на прогресс в данной или смеж­ной научной области.

r2 учитывает научный уровень руководителя и потенциал возглавляемого им коллектива; научный задел и публикации по теме; информационное, лабо­раторное и материальное обеспечение проекта; корректность распределения задачи по этапам, результатам и срокам работы.

Например, в г₁ оценка «2» может означать «достаточную полезность про­екта», оценка «5» - заявка на выдающийся результат.

Эксперт оформляет анкету, в которой обосновываются соответствующие оценки.

Конкурсы экономических исследований в России проводятся Консор­циумом Экономических исследований и образования, созданным в 1995 году Фондом Евразия, Фондом Форда, Институтом «Открытое общество» Фонда Сороса, Благотворительными трастами ПЬЮ и Всемирным банком.

Целью Консорциума является объединение усилий организаций- учредителей по развитию исследовательского потенциала в сфере экономики путем создания инфраструктуры для проведения научно-исследовательской ра­боты, а также содействие реформе экономического образования на территории СНГ.

Таким образом, экспертиза инновационных проектов может осуществ­ляться Государственным заказчиком (если финансирование идет из бюджета), а также специальными фондами поддержки научных исследований и разработок. Экспертиза проводится с целью отбора и решения проблемы финансирования.

Рассмотрим методы отбора инновационных проектов для реализации.

Методы отбора инновационных проектов для реализации

Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Если же инвестору предоставляются несколько проектов или несколь­ко вариантов одного проекта (что чаще всего бывает на практике), то естест­венно, что перед инвестором ставится задача отбора проекта (варианта проекта) для реализации. Конечно, первоначальным важным условием отбора является то, инновационные проекты, представленные инвесторам, должны быть сопос­тавимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей. Это значит, что информационная база, точность и методы определения стоимост­ных и натуральных показателей по вариантам должны быть одинаковы.

Сопоставимость представленных проектов определяется:

• по объему работ, производимых с применением новых методов (техно­логий, оборудования и т.п.);

• качественным параметрам инноваций;

• фактору времени;

• уровню цен, тарифов. Условиям оплаты труда.

Стоимостные показатели по вариантам определяются с учетом инфляци­онного фактора.

Варианты инновационных проектов должны иметь одинаковую марке­тинговую проработку, одинаковый подход к оценке риска инновационных вложений и неопределенности исходной информации.

Для сопоставления вариантов расчет по исходной информации обеспечи­вается путем приведения к одному объему производимой продукции (как пра­вило, по новому варианту), к одним срокам, единому уровню качества.

Как сказано в [2] — обеспечение многовариантности мероприятий являются одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа зарубежного опыта, непосредственных конкурентов нечего тратить впустую инвестиции. Там же приводится известное соотно­шение, выведенное американскими экономистами, на основе эмпирического анализа:

1 : 10 : 100 : 1000 ($),

где 1$ — один доллар — «экономия» на принятии упрощенного решения на стадии его формирования,

10, 100, 1000 ($) — потери на последующих стадиях жизненного цикла решения.

Иными словами экономия одного доллара денежных средств на стадии отбора и проработки инновационного проекта оборачивается колоссальными потерями на стади­ях его реализации и коммерческого использования.

Кроме соблюдения принципа одинаковости информационной базы при сравнении вариантов необходимо соблюдение системного подхода. Он в данном случае выражается в том, что необходимо учитывать важнейшее свойство систем - эмерджентности⁴, которое обуславливает неравенство со­вокупного эффекта от комплекса мероприятий и величины эффектов от раз­дельного их проведения. Кроме того, системность заключается и в необходи­мости комплексности принимаемых решений, т.е. в учете всей совокупности мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации данного вари­анта решения.

При оценке затрат на осуществление инновационного проекта важным фактором является время. Одинаковые по величине затраты, осуществляемые в разное время, экономически неравнозначны⁵. Поясним это подробнее.

Значительная продолжительность жизненного цикла инноваций приводит к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов. Это противоречие устраняется с помощью так назы­ваемого метода приведенной стоимости или иначе дисконтирования, то есть приведением затрат и результатов к одному моменту времени. В качестве тако­го момента времени можно принять, например, год начала реализации иннова­ций.

Дисконтирование основано на том, что любая сумма, которая бу­дет получена в будущем, в настоящее время обладает меньшей ценно­стью.

Таким образом, с помощью дисконтирования в финансовых вычислениях учитывается фактор времени.

Идея дисконтирования состоит в том, что для фирмы предпочтительнее получить деньги сегодня, а не завтра, поскольку, будучи инвестированы в ин­новации, они завтра уже принесут определенный дополнительный доход. Кро­ме того, откладывать получение денег на будущее рискованно: при неблаго­приятных обстоятельствах они принесут меньший доход, чем ожидалось, а то и совсем не поступят.

Помимо дисконтирования временной фактор в отборе проекта учи­тывается в виде показателя инфляции.

Инфляция как повышение уровня цен в экономике измеряется либо ин­дексом изменения цен, либо уровнем инфляции. Индекс изменения цен харак­теризуется отношением цен, а уровень инфляции - процентом повышения цен.

Для инвестора важно определить какая процентная ставка будет установ­лена за предоставляемые кредиты. Рассматривая роль ставки процента в приня­тии решения об инновациях, необходимо учитывать инфляционную состав­ляющую. Если имеет место инфляция, то существуют различия между номи­нальной и реальной процентной ставкой.

Номинальная ставка - это текущая рыночная ставка процента без учета темпов инфляции или иначе это просто процентная ставка, выраженная в рублях (долларах США или Евро) по текущему курсу.

Реальная ставка - это номинальная ставка за вычетом ожидаемых (предполагаемых) темпов инфляции.

Например, номинальная годовая ставка равна 9%, ожидаемый темп ин­фляции 5% в год, отсюда реальная ставка будет равна 4% (9 - 5).

Это различие важно учитывать при сравнении ожидаемого уровня дохода на капитал (нормы прибыли) и ставки процента: сравнение целесообразно про­водить с реальной, а не номинальной ставкой. Именно реальная процентная ставка, а не номинальная ставка имеет важное значение при принятии решения об инновациях.

Общее правило таково: инновации следует осуществлять, если ожидае­мый уровень дохода на капитал не ниже или равен рыночной ставке процента по ссудам.

Таким образом, процент выполняет важнейшую задачу эффективного распределения ресурсов в рыночном хозяйстве, выбор наиболее доходного из возможных инновационных решений.

Сравнение уровня дохода на капитал с процентной ставкой - это один из способов обоснования эффективности инноваций.

Кроме чистого приведенного дохода для отбора инновационных проек­тов используются показатели: срок окупаемости (Т_ОК); период окупаемости (П_ОК); внутренняя норма доходности (Вд); рентабельность (R).

Для полноты картины приведём определения и основные методы расчета вышепе­речисленных показателей [2].

Срок окупаемости — показатель, отвечающий на вопрос, за какой срок могут окупиться инвестиции в инновационный проект. Этот показатель учитывает первоначальные капи­тальные вложения.

В международной практике применяется, в основном, период окупаемости. Под пе­риодом окупаемости понимают продолжительность периода, в течение которого сумма чис­тых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, будет равна сумме инвестиций.

Народнохозяйственная эко­номическая

Отражает эффективность проек­та с точки зрения всего нацио­нального хозяйства и для регио­нов, отраслей

Коммерческая

Учитывает финансовые по­следствия для участников

Бюджетная

Учитывает влияние проекта на расходы (доходы) бюджета

Рис. 6 Показатели эффективности инновационного про­екта

Внутренняя норма доходности — расчетная ставка процентов, при которой капитализа­ция получаемого регулярно дохода дает сумму, равную инвестициям. Это значит, что ин­вестиции окупаются.

Рекомендуют отбирать те проекты, внутренняя норма доходности которых не ниже 15-20%.

Рентабельность (R) определяется как соотношение эффекта и затрат на реализацию проекта.

В практике оценки инновационных проектов рассчитывают отношение приведен­ных доходов к инвестиционным расходам (benefit - costratio).

В западной литературе этот показатель называют индексом доходности (profitabilitiindex).

Отбор инновационных проектов проводится с учетом интересов инвесторов и не­посредственных исполнителей.

При оценке эффективности инновационных проектов руководствуются методиче­скими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31 марта 1994 года. Учитываемые показатели эффективности инновационного проекта представлены на рис. 10.1.

Общим для всех показателей эффективности инновационного проекта является расчет коэффициента эффективности по следующим формулам:

Е =	Э З	Прямой показатель
Е=	З Э	Обратный показатель

где

Э — эффект (результат) от реализации проекта;

З — затраты, связанные с реализацией проекта.

Критерием отбора проектов может быть минимум затрат на их реализацию.

При отборе инновационных проектов следует обратить внимание на способы сни­жения риска.

При наличии нескольких вариантов наиболее эффективный вариант выбирается по минимуму так называемых приведенных затрат

3_; = С; + Е_нК = min,

где

З_; — приведенные затраты по каждому варианту;

С_; — издержки производства (себестоимость) по тому же варианту;

Е_н - норматив эффективности капитальных вложений;

К — инвестиции по тому же варианту.

Поскольку инвестиции характеризуются одноразовостью или ограниченным перио­дом вложений, длительным сроком окупаемости, большой величиной, а издержки произ­водства - это величина, как правило, годовая, то для того, чтобы привести к единой годо­вой размерности с помощью коэффициента экономической эффективности или уровня процентной ставки, берут часть инвестиций (капитальных вложений). Отсюда и появился термин «приведенные затраты».

В плановой экономике величина Ен устанавливалась централизованно. В рыночной экономике каждая отдельная фирма. Предприятие устанавливает такой норматив либо на уровне процентной ставки i, либо как норматив рентабельности инвестиций Ян. Исходя из этого, можно приведенные затраты представить следующим образом:

З_; = С_; + i * К = min (10.4)

или

З; = С + Я_н * К = min.

После этого рассчитывают срок окупаемости дополнительных инвестиций в инно­вации, который представляет собой временной период, за который дополнительные инве­стиционные затраты на более дорогостоящий вариант инноваций окупаются благодаря приросту экономических результатов, обусловленному реализацией инноваций.

Расчетный срок окупаемости Т_р определяется по следующей формуле:

_Тр= К₂ К ₁

С1-С2

где

К и К — инвестиции в инновации по сравниваемым вариантам;

С₁ и С₂ — годовые издержки соответственно по первому и второму вариантам.

Для выбора варианта расчетное значение срока окупаемости Т_р сравнивается с его нормативной величиной Т_н = 1 / Е.

Дополнительные инвестиции в инновации оправданы тогда, когда расчетный срок их окупаемости не выше нормативного значения. Более эффективный вариант выбирает­ся, если Т_р < Т_н. Или иначе согласно приведенной формулы можно сказать. Что более до­рогой по инвестициям второй вариант считается эффективным тогда, когда дополнитель­ные инвестиции в него окупятся экономией на издержках в срок не больший нормативно­го.

Величина обратная сроку окупаемости представляет собой коэффициент эффек­тивности дополнительных инвестиционных вложений в инновации или коэффициент сравнительной эффективности — Э .

Данный показатель рассчитывается по формуле:

АС

Э = . (10.6)

¹ дк ^{v 7}

Расчетное значение коэффициента эффективности Э_р сравнивается с нормативной величиной Е_н, соответствующей удовлетворяющей инвестора норме дохода на капитал. Если Э > Е_н, то дополнительные инвестиции в инновации, а, следовательно, и более ин­вестиционноемкий вариант, эффективны.

Таким образом, для выбора вариантов инновационных мероприятий используются показатели сравнительной экономической эффективности, которые учитывают лишь из­меняющиеся по сравниваемым вариантам стоимостные части.

Такими показателями выступают следующие:

• приведенные затраты;

• срок окупаемости дополнительных инвестиций в инновации;

• коэффициент эффективности дополнительных инвестиций в инновации.

Наконец, важным вопросом при отборе проекта является определение риска. Далее мы рассмотрим., как на стадии реализации проекта учитывают­ся риски. Однако, для инвестора, при принятии решения о вложении средств это также является существенным обстоятельством.

В инновационном проектировании применяют следующие способы сни­жения риска:

1. Распределение риска между участниками проекта (передача части рис­ка соисполнителям).

2. Страхование.

3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Распределение риска происходит при разработке финансового плана про­екта и контрактных документов. При этом участники проекта принимают ряд решений, расширяющих, либо сужающих диапазон потенциальных инвесторов. При проведении соответствующих переговоров участники проекта проявляют гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять.

Многие крупные проекты могут иметь задержку в их реализации, что может привести к такому увеличению стоимости работ, которое превысит пер­воначальную стоимость проекта. Поэтому важная роль принадлежит страхова­нию рисков.

Страхование риска означает передачу определенных рисков страховой компании.

Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов преду­сматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и расходами, необходимыми для преодоле­ния сбоев в выполнении проекта.

При резервировании средств на покрытие непредвиденных расходов учи­тывается точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов.

Оценка непредвиденных расходов позволяет свести к минимуму перерас­ход средств.

Структура резерва на покрытие непредвиденных расходов определяется двумя методами:

1. Резерв делится на общий и специальный.

2. Определение непредвиденных расходов по видам затрат (заработная плата, материалы и др.).

Общий резерв покрывает изменения в смете и др.

Специальный резерв включает надбавки на покрытие роста цен, увеличе­ние расходов по позициям, оплату исков по контрактам. Это особенно важно в условиях инфляции.

Дифференциация резерва по видам затрат позволяет определить степень риска, связанного с каждым видом затрат, которые можно в дальнейшем рас­пространить на отдельные этапы проекта.

Для дальнейшего уточнения размеров непредвиденных расходов уста­навливается взаимосвязь с элементами структуры разделения работ на разных уровнях этого деления, в том числе, на уровне комплексов (пакетов) работ. Т а- кое детальное разделение работ помогает приобрести опыт и создать базу дан­ных корректировки непредвиденных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам за­трат, которые вошли в первоначальную смету и не должен использоваться для компенсации затрат, являющихся следствием неудовлетворительной работы. План финансирования проекта должен учитывать:

• риск нежизнеспособности проекта;

• налоговый риск;

• риск незавершения проекта.

Инвесторы должны быть уверены, что возможные доходы от проекта бу­дут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженности обеспечения окупаемости капиталовложений.

На микроуровне основное внимание уделяется коммерческой эффектив­ности проекта, которая определяется как отношение финансовых затрат и ре­зультатов.

При рассмотрении альтернативных проектов в деловой практике приме­няют следующие направления анализа:

1. Сравнивается средняя годовая рентабельность проектов со средней ставкой банковского кредита.

2. Сравниваются проекты с точки зрения страхования от инфляционных потерь.

3. Сравниваются периоды окупаемости инвестиций.

4. Сравнивается потребность в инвестициях.

5. Учитывается стабильность поступлений.

6. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом за весь срок осуще­ствления проекта.

7. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом с учетом дисконти­рования.

При этом исходят из следующих критериев принятия инвестиционных решений:

1. Отсутствие более выгодных альтернатив.

2. Минимизация риска потерь от инфляции.

3. Краткость срока окупаемости.

4. Относительная дешевизна проекта.

5. Обеспечение стабильности поступлений.

6. Высокая рентабельность с учетом дисконтирования.

Таким образом, экспертиза инновационных проектов позволяет оценить их с точки зрения инвестиционной привлекательности.

Управление инновационным проектом

Управлять конкретными НИОКР можно по традиционной схеме (как де­лается до сих пор в большинстве российских организаций и как показано на схеме рис. 4 (этапы 5,6)). Однако, учитывая тот факт, что любой проект пред­ставляет собой комплекс определенных во времени, по затратам, качеству и исполнителям работ, направленных на достижение цели, управление проектом выделяется в конкретный, специализированный вид управления. Из курса об-

7

щего менеджмента известно , что проектная структура относится к типу адап­тивных структур, т.е. структур, наиболее приспособленных к изменениям ок­ружающей среды. Если организация большая, и выполняется несколько проек­тов одновременно, то общая структура управления принимает вид матричной. Таким образом, выделение каждого проекта в конкретную структуру является эффективным следствием теории общего менеджмента.

В развитых странах управление проектом (ProjectManagement) - бурно развивающая область менеджмента.Профессиональное овладение этой дея­тельностью является необходимым условием для обеспечения успешного функционирования компании, связанной с бизнесом в сфере высоких техноло­гий. Рассмотрим основные моменты этой деятельности.

Управление проектом представляет собой целенаправленный про­цесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, мате­

риальные. человеческие, временные и прочие ресурсы.

На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги.законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Ме­тодология управления проектами позволяет превратить процедуру создания из­делия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подхо­дить с единых позиций.

В разработках американской Ассоциации руководителей проектов - ProjectManagerlnstitute (PMI), перечисляется, чем приходится управлять ме­неджеру проекта.

1. Управление предметной областью проекта - наиболее знако­мая российским разработчикам функция. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение ра­бот, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта - частично в той или иной степени входят в состав российских государственных стандартов, определяющих порядок проведения про­ектных и иных работ.

2. Управление качеством содержит управленческие (обеспече­ние качества) и технические аспекты (контроль качества).

3. Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей.календарное планирование, контроль време­ни в проекте).

4. Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимо­сти, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).

5. Управление рисками.

6. Управление персоналом.

7. Управление контрактами и обеспечением ресурсами. Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет десятков,

а в крупных проектах и сотен различных факторов. Поэтому разработанная

PMI (а также и другими организациями) методика управления проектами при­дает этим процедурам системность и целостность. Суть такой методики в сле­дующем.

Рассматривая управление проектом как процесс достижения опреде­ленной цели. выделяются этапы проекта (в соответствии с классификацией

1. . Инициация проекта.

2. . Планирование (планирование целей.декомпозиция целей, пла­нирование операций, планирование сроков. планирование ресур­сов, планирование стоимости, планирование качества, планиро­вание организации, назначение персонала, планирование взаи­модействия, планирование рисков, планирование контрактов. разработка плана проекта, определение критериев успеха).

3. . Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, рас­пределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений.выбор поставщиков, контроль контрактов. разви­тие команды проекта).

4. . Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества.анализ ресурсов).

5. . Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями.управление качест­вом, управление контрактами, управление рисками).

6. . Завершение (закрытие контрактов, административное заверше­ние).

7. . Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их мини­мизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значитель­ной степени зависят от внешних факторов (например.рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валют­ного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на це­лый ряд факторов: сущность технологии.производитель товара, структура предприятия и методы управления производством то­вара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансо­вых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляе­мые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менед­жера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.

Таким образом, квалификация менеджера.руководителя проекта стано­вится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциа­лизации разработки. Для России фактор менеджмента имеет особо важное зна­чение из-за наличия сильнейших внешних отрицательных факторов, воздейст­вующих на проект. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владе­ние всем набором инструментов управления.

Какие же действия по минимизации рисков требуется совершить менеджеру про­екта в процессе его реализации? Прежде всего, необходимо постоянно осуществлять вы­явление (определение) рисков. Эта аналитическая работа позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.

Пример [40]. Крупная иностранная компания поручила техноконсалту осущест­вить разработку сложного электронного прибора. В работе должны быть задействованы производственные мощности и специалисты нескольких десятков российских предпри­ятий. При анализе проекта было выявлено несколько наиболее существенных групп рис­ков. Перечислим часть из них:

• резкое повышение арендной платы за используемое оборудование (весьма рас­пространенная в России ситуация);

• ошибки российских специалистов в определении стоимости и объемов работ;

• переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины;

• искусственное завышение привлекаемыми специалистами продолжительности и объема работы;

• начальная неопределенность в ценообразовании на некоторые виды работ и ус­луг;

• срыв графика работ;

• изменения требований Заказчика;

• большой процент брака на выходе некоторых технологических процессов;

• загруженность привлекаемых специалистов в других проектах;

• неритмичное финансирование из-за юридических ограничений и многое другое.

Как же руководитель проекта управлял рисками'? Прежде всего были определены

способы, позволяющие уменьшать степень риска. Поскольку на юридическую ответст­венность субподрядчиков возлагалось мало надежды, предполагалось использовать иные методы: планирование резервов (времени, бюджета, участников проекта).дублирование части процессов. оптимизация схемы выплат, персональная заинтересованность специа­листов, постоянный контроль на всех этапах через привлеченных экспертов. распределе­ние рисков (не делать ставку на "одну лошадь").

Очень важную роль играет так называемый "слуга дьявола" - высококвалифициро­ванный специалист со стороны, привлекаемый для обеспечения независимого контроля за процессом разработки. Именно с помощью "слуги дьявола" удалось в процессе перегово­ров в несколько раз уменьшить заявленную субподрядчиком стоимость и объем работы.

Итогом этой деятельности явилась разработка в кратчайшие сроки (5 месяцев вме­сто ожидаемых 1.5-2 лет) опытного образца уникального устройства. При этом удалось компенсировать практически все риски за исключением изменений требований Заказчика, доставивших немало нервотрепки руководителю проекта.

В другой современной работе [41] специально выделяется процесс управле­ния рисками по следующим соображениям. Технологии становятся совершеннее, производительнее, а вместе с тем и сложнее. Проекты, реализуемые на современном этапе, все более и более подпадают под классификацию «открытых». Это означает, что все сложнее четко сформулировать конечную цель, описать продукт проекта на начальных стадиях его реализации. Понимание и ясность приходят позже, на этапе реализации и за­вершения проекта. Отсутствие четкого понимания, какое техническое решение и на каком этапе использовать, необходимость действовать в быстро меняющейся обстановке, при­нимать решения в условиях неполноты информации и неопределенности вынуждают ме­неджера все активнее использовать технологии управления рисками в своей деятельно- сти.и далее в [41] отмечается, что в процессе управления рисками можно выделить шесть шагов:

• Планирование управления рисками;

• Идентификация рисков проекта;

• Качественный анализ;

• Количественный анализ рисков;

• Планирование реагирования на риски;

• Мониторинг и контроль рисков.

Автоматизация процессов идентификации и планирования реагирования на риски значительно повышает эффективность работы менеджера. Говорить же о количественной оценке рисков без использования современных информационных технологий просто не имеет смысла. Спектр методик количественного анализа широк: от PERT анализа и ана­лиза «что-если» до сложных вычислений MonteCarlo. Существует большое число про­граммных пакетов, поддерживающих те или иные процессы управления рисками. Однако подобрать комплексную систему управления рисками, которая могла бы обеспечить авто­матизацию всего процесса управления рисками, начиная с создания плана управления рисками и заканчивая контролем исполнения плана реагирования на риски довольно сложно.

В качестве основных требований к полнофункциональной системе управления рисками можно сформулировать:

• Поддержка всего жизненного цикла управления рисками (планирование управления рисками, идентификация, анализ, планирование реагирования, мониторинг и контроль);

• Поддержка анализа всех составляющих риска (стоимостной, временной, ресурсной);

• Поддержка различных методов расчета и моделирования;

• Широкие графические возможности и автоматическая генерация отчетов;

• Документирование и поддержка базы данных по рискам.

Существует несколько сотен систем, так или иначе, реализующих функции управ­ления рисками. Некоторые из них представляют собой информационные системы под­держки управления проектами, в которых присутствует модуль управления рисками, дру­гие являются приложениями и дополнениями систем календарного планирования, либо самостоятельными программными продуктами по управлению рисками.

Таким образом, мы видим, что управление инновационными проектами достаточно сложная и новая для России сфера деятельности. Поэтому решать проблему управления проектами (особенно инновационными) необходимо, ис­пользуя качественно новую методологию, о которой мы говорили выше.

А теперь сравним два подхода к управлению проектом: традиционный и профессиональный:

При традиционном подходе:

• Осуществляется бюрократический, административно-командный метод руководства.

• Устаревшие приемы и методы планирования работ и расходов при­водят к неэффективному использованию материальных и людских ресурсов.

• Сроки выполнения работ затягиваются.

• При создании кооперации и подборе специалистов для участия в работах довлеет ведомственный подход.

• Участники работ недостаточно заинтересованы в высоком качестве выполняемых работ и их результатов

• Сверхнормативная занятость сотрудников в работах, приводящее, как правило, к снижению качества работ.

• Затраты на работы не соответствуют реальному объему работ.

При профессиональном управлении проектами, когда создается специа­лизированная проектная структура, состоящая из менеджеров-профессионалов, специалистов в области управления проектами возникают следующие преиму­щества:

• Современные методы управления, основанные на рыночных отно­шениях.

• Детальное планирование работ, оптимизация организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников.

• Аргументированная мотивация на конечный результат работ всех участников проекта.

• Заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки.

• Формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специа­листов.

• Ориентация всех участников на высокое качество выполнения ра­бот по проекту.

• Сотрудники организации занимаются своим делом, в проекте уча­ствуют специально подобранные специалисты, имеющие возмож­ность работать столько, сколько это необходимо для проекта.

• Все выплаты производятся только за выполненный объем работ.

1 Конкуренция в переводе с латыни означает схватку, соперничество в результате каких-либо действий

2НИОКР — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.