ОБЩИЕ ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭНЕРГЕТИКИ

Вагнер А. А., Горин С. Н., инженеры

Департамент электрических станций РАО “ЕЭС России”

В 90-е годы появилась тенденция снижения численности ремонтников, работающих на подряде, и роста численности работающих хозспособом. Так, в 1987 г. на энергопредприятиях доля подрядчиков в объеме ремонтных работ составляла 63%, а в 2001 г. – всего 39%.

Сложилась ненормальная ситуация, когда численность подрядного персонала и объемы работ, выполняемых наиболее эффективным и прогрессивным подрядным способом, значительно ниже, чем выполняемых хозспособом.

Прежде всего это следствие неплатежей подрядчикам в 90-е годы, что привело последних к фактическому разорению и перемещению ремонтного персонала в АО-энерго и АО-электростан- ции, где положением о приоритетах оплаты им была гарантирована зарплата.

На некоторых электростанциях увеличение численности приняло гипертрофированные формы. Так, например, на Приморской ГРЭС численность ремонтников выросла до 1500 чел. Но даже при таком штате ремонтников программы ремонта этой электростанции до 2001 г. ежегодно не выполнялись.

Со значительным ростом в 2001 г. доли оплаты за потребленную энергию денежными средствами ситуация с оплатой за выполненные работы подрядным организациям также изменилась. Поэтому логическим шагом в сложившейся ситуации явилось реформирование энергоремонтного производства.

Реформирование энергоремонта – это выделение ремонта из производственной деятельности энергопредприятий, как непрофильного бизнеса, с изменением системы управления энергоремонтом, повышением эффективности энергоремонтного производства, развитием рынка ремонтных услуг и конкурентных отношений в сфере ремонта. При этом важно не просто передать ремонтников в ка- кие-либо подрядные организации, а создать на базе ремонтных видов деятельности АО-энерго и АО-электростанций самостоятельные бизнес-еди- ницы, которые в последующем можно было бы продать, как непрофильные.

Департаментом электрических станций РАО “ЕЭС России” был выполнен анализ сложившейся ситуации и выявлены основные недостатки хозяйственного способа выполнения ремонтов:

функции заказчика и подрядчика при выполнении работ хозспособом смешаны, что не гарантирует результат и не предусматривает материальную ответственность подрядчика (выполнение ремонта хозспособом – 100%-ный риск станции);

повременная оплата, отсутствие мотивации, низкая производительность труда (в целом по РАО “ЕЭС России” производительность труда при работах хозспособом ниже производительности труда при работах подрядным способом в 1,6 раза);

неудовлетворительная организация работ, отсутствие специализации, недостаточная квалификация и качество работ;

неравномерная загрузка персонала в течение года.

На основе проведенного анализа были определены цели и сформулированы основные принципы реформирования энергоремонта.

Цели реформирования:

повышение эффективности основного бизнеса энергокомпаний (производство электрической и тепловой энергии) за счет повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение, повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания, сокращения продолжительности ремонтов;

создание эффективных подрядных ремонтных структур;

повышение ответственности ремонтных структур за выполненные ремонтные работы и состояние отремонтированного оборудования (появление материально ответственного субъекта, принимающего на себя часть рисков);

развитие рынка ремонтных услуг и сервисного обслуживания;

разделение функций заказчика и подрядчика и, как следствие, построение более четкой системы управления производственным процессом.

Принципы реформирования:

отнесение энергоремонтной деятельности к исключительным видам деятельности, осуществление которых возможно только на основании специального разрешения (лицензии);

развитие конкуренции в сфере оказания ремонтных услуг;

обеспечение всем подрядным организациям, поставщикам МТР для ремонта, а также потреби-

телям ремонтных услуг равного доступа к инфраструктуре рынка ремонтных услуг;

единство стандартов безопасности, техниче- ских норм и правил, действующих в электроэнергетической отрасли;

обеспечение финансовой прозрачности рынка ремонтных услуг;

обеспечение прав инвесторов, кредиторов и акционеров при проведении структурных преобразований.

Руководствуясь этими принципами, реформирование энергоремонта происходит по следующим направлениям:

1. Организационно-структурные изменения (создание новых субъектов рынка):

снижение численности собственного ремонтного персонала;

поэтапный вывод ремонтных подразделений из состава АО-энерго;

образование самостоятельных акционерных обществ – ремонтных предприятий (ремонтных бизнес-единиц – РБЕ);

структурирование участников рынка ремонтных услуг.

2. Технико-экономические и управленческие изменения системы ремонтного обслуживания:

совершенствование действующей системы планово-предупредительного ремонта с одновременным развитием системы ремонта с учетом технического состояния энергооборудования;

создание рыночно-ориентированной системы управления и организации планирования, подготовка производства и обеспечение качества ремонта;

реформирование существующей системы финансирования ремонтов с целью создания основы

для перехода к противозатратным методам осуществления ремонтной деятельности.

3. Формирование рынка услуг по ремонтному обслуживанию и системы управления ремонтом:

создание системы торгов (организатора торговли): аккредитация участников рынка, стандартизация услуг и товаров, стандартизация юридического сопровождения сделок;

создание технического центра: разработка системы учета реализованных услуг, разработка и поддержка базы данных, организация поисковой системы;

создание аналитического центра: анализ информации о совершенных сделках, представление требуемой информации о поставщиках, потребителях, продуктах и услугах, анализ соответствия предлагаемых работ и услуг требованиям заказчика.

Реформирование энергоремонта выполняется в четыре этапа (ðèñ. 1).

Первый этап реформирования энергоремонтного производства – сокращение численности собственного ремонтного персонала электростанций на 10 тыс. чел. – 2002 г.

Второй этап – перевод части собственного ремонтного персонала электростанций в производ- ственно-ремонтные предприятия (ПРП) (40 тыс. чел.) – 2003 г.

Возможно параллельное выполнение мероприятий по первым двум этапам с выходом на контрольные цифры численности ремонтного персонала по этапам (перевод на начальном этапе ремонтного персонала электростанций в ПРП дает более легкую схему сокращения персонала по электри- ческим станциям).

Третий этап – выделение ПРП из состава АОэнерго с образованием самостоятельных ремонт-

ных АО – 2003 – 2004 гг. Снижение численности ремонтного персонала АО-энерго и АО-электро- станций.

Четвертый этап – структурирование участников рынка ремонтных услуг (различные формы объединения и разделения вновь образованных АО по территориальному принципу, по специализации, возможности обеспечения сервисного обслуживания и др.) в течение 2004 – 2005 гг.

По вопросам реформирования энергоремонта было принято решение совета директоров ОАО РАО “ЕЭС России” от 27/IX 2002 г. ¹ 128:

1.Считать целесообразным проведение реформы ремонтных видов деятельности АО-энерго опережающими темпами по отношению к реорганизации АО-энерго.

2.Определить следующие цели реформирования ремонтных видов деятельности АО-энерго:

повышение эффективности основного бизнеса энергокомпаний за счет повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;

развитие конкурентных рыночных отношений в сфере ремонтов и техперевооружения;

соблюдение интересов акционеров РАО “ЕЭС России” и АО-энерго при реформировании ремонтных видов деятельности.

3.Определить в качестве способа обособления ремонтных подразделений учреждение 100%-ных дочерних обществ АО-энерго (на период до принятия решения о реорганизации АО-энерго).

4.Считать возможной (с учетом позиции миноритарных акционеров АО-энерго) реализацию схемы обособления путем учреждения дочерних обществ АО-энерго на базе ремонтных видов деятельности с последующим выделением в рамках реорганизации АО-энерго акционерного общества, единственным активом которого являются акции учрежденной ремонтной компании.

5.Поручить правлению РАО “ЕЭС России” совместно с акционерами АО-энерго разработать предложения по межрегиональному укрупнению и поэтапному снижению уровня аффилированности по отношению к РАО “ЕЭС России” и АО-энерго ремонтных и сервисных организаций, создаваемых на базе соответствующих подразделений АОэнерго, в целях повышения уровня конкуренции в сфере ремонтного обслуживания и инжиниринговой деятельности и представить их на утвержде-

ние совету директоров РАО “ЕЭС России” до 1 IV 2003 г.

Выбранная технология реформирования энергоремонта – обособление ремонтных подразделений путем учреждения 100%-ных дочерних обществ – имеет следующие преимущества:

позволяет снизить риски разрыва отношений ремонтных компаний со станциями и возможного использования монопольного положения ремонтных компаний;

гарантирует на переходный период (пока не сформирован рынок) стабильное обеспечение АОэнерго ремонтными услугами;

может быть быстро реализована за счет простых внутрикорпоративных процедур;

дает возможность более простого проведения последующей интеграции;

допускает возможность последующего “зеркального” распределения акций (технология “учреждение, затем выделение”);

снижает вероятность потери специалистов; сохраняет контроль социальной ситуации; позволяет на переходный период сохранить

поддержку ремонтных предприятий в рыночных условиях, избежать банкротства на начальном этапе их становления.

Определена следующая структура реформирования энергоремонта по видам деятельности:

ремонт, ремонтное обслуживание и техниче- ское перевооружение оборудования электростанций и тепловых сетей – Энергоремонт (тепломеханическое оборудование);

ремонт электрических сетей – Электроремонт (электрическая часть электростанций, электриче- ские сети);

ремонт зданий и сооружений – Энергоспецремонт (градирни, дымовые трубы, сооружения тепловых сетей, инженерные коммуникации), Энергостройремонт (строительство, ремонт зданий и сооружений);

научно-техническое, проектно-конструктор- ское и наладочное обеспечение – Инженерно-диа- гностический центр (лаборатория металлов, виброналадка, диагностика, КИПиА, КБ и др.).

Любое направление может быть дополнено сервисным обслуживанием, производством запасных частей, инструмента, комплектующих, оборудования, а также комплексным обслуживанием, включающим в себя все виды ремонта, сервис и поставки.

В итоге, после реформирования энергоремонта структура видов ремонта и способов их выполнения в целом по РАО “ЕЭС России” будет выглядеть следующим образом (ðèñ. 2).

Техническое обслуживание, текущие и аварийные ремонты будут выполняться хозяйственным способом. В этой сфере ремонта будет задействовано 24% всего персонала, привлекаемого для выполнения ремонтных работ.

Капитальные и средние ремонты будут выполнять подрядные организации, привлекаемые для выполнения ремонтных работ посредством проведения тендеров и прочих конкурентных процедур.

В последующем, с развитием комплексного сервисного обслуживания энергопредприятий, возможно дальнейшее снижение численности собственного ремонтного персонала.

Формула управления ремонтом в энергопредприятиях будет выглядеть следующим образом: Мониторинг дефектов + Планирование ремонт-

ных работ + Маркетинг + Управление складскими запасами + Надзор и контроль.

Технико-экономические и управленческие изменения системы ремонтного обслуживания, сопровождающие процесс реформирования, будут заключаться в создании рыночно-ориентирован- ной системы управления и организации планирования, подготовки производства и обеспечения ка- чества ремонта:

создание службы организационно-технической подготовки ремонтов в генерирующих компаниях (разделение функций организационно-техниче- ской подготовки, обеспечения и производства ремонтов);

обязательное документальное фиксирование выполненных ремонтных работ, включая мониторинг затрат по группам оборудования: создание необходимого и достаточного документооборота по ремонтной деятельности и создание с учетом уже разработанной корпоративной АС “Энергоремонт” автоматизированных систем учета, контроля и планирования станционного уровня (разработку этого продукта может выполнить ОАО “ГВЦ Энергетики”);

обеспечение нормативно-технической базой и инструментарием (технологические документы на ремонт, средства механизации и инструмент, приборы диагностики и контроля);

создание рыночно-ориентированных и устой- чивых ремонтных предприятий.

В условиях рынка ремонтным компаниям необходимо обеспечить свою конкурентоспособность. Сделать это можно за счет:

создания системы качества и его гарантий обслуживаемым энергопредприятиям, что позволит претендовать на более высокие цены и получение наиболее выгодных заказов;

повышения эффективности системы управления предприятием, сокращения потерь и издержек; роста производительности труда посредством повышения исполнительской дисциплины и уров-

ня мотивации сотрудников; развития сервисного обслуживания;

готовности к оказанию комплексных услуг; развития служб, осуществляющих информаци-

онно-маркетинговые и рекламные услуги.

На энергоремонтном предприятии должна существовать база данных по поставщикам сырья и комплектующих, конкурентам, постоянным клиентам. С помощью постоянного пополнения информации можно всегда чувствовать рынок и оперативно реагировать на изменяющиеся условия. Имея информацию о клиентах, можно успешно проводить активную клиентскую политику: информировать клиентов о новых видах услуг и товара, об изменившихся условиях поставки и ценах. Необходимо иметь обратную информацию о клиентах, о том, что им не нравится и что, по их мнению, надо изменить. Необходима реклама предприятия.

Одна из технологий реформирования – проведение интеграции.

Цели интеграции:

формирование финансово-устойчивых, конкурентоспособных компаний, обладающих перспективой роста капитализации, которые будут в состоянии конкурировать с ремонтными предприятиями, уже присутствующими на рынке ремонтов;

обеспечение максимального дохода акционеров при выходе АО-энерго и РАО “ЕЭС России” из капитала ремонтных компаний.

Необходимость интеграции:

существующая конфигурация ремонтных подразделений экономически не эффективна, учрежденные на их базе компании могут быть нежизнеспособными в рыночной ситуации;

ремонтные компании, учрежденные на базе существующих ремонтных подразделений, не могут быть проданы дорого, что не устраивает акционеров РАО “ЕЭС России” и АО-энерго;

после выхода АО-энерго из капитала ремонтных компаний интеграция, обусловленная рыноч- ными стимулами, будет технологически затруднена; необходимо усиление управленческих кадров в

ремонтной деятельности.

Интеграция может базироваться на следующих

принципах:

территориальный (близость места расположения и региона обслуживания);

специализация (виды деятельности, используемое оборудование и др.);

интеграция с производителями оборудования (комплексное сервисное обслуживание);

оптимизация затрат (загрузка персонала и производственных мощностей, законченный цикл услуг и др.).

Возможны следующие механизмы интеграции: слияние ремонтных предприятий, принадлежа-

щих АО-энерго; создание холдингов на базе пакетов акций,

принадлежащих АО-энерго; создание холдингов на базе пакетов акций,

принадлежащих РАО “ЕЭС России”;

! " #

ÀÎ-ýíå ðãî 1

%

Инте гриро ванная ре мо нтная ко мпания

%

ÀÎ-ýíå ðãî N

4 ýòàï

слияние путем приобретения крупных пакетов акций ремонтных компаний;

совместное учреждение ремонтных компаний несколькими АО-энерго;

учреждение ремонтных компаний совместно с третьими лицами (с производителями оборудования, поставщиками и др.);

другие механизмы.

Типовой пример интеграции (ðèñ. 3):

1.АО-энерго учреждают ремонтные компании (100% ДЗО).

2.АО-энерго учреждают ремонтный холдинг с минимальным уставным капиталом.

3.Ремонтный холдинг осуществляет дополнительную эмиссию в пользу АО-энерго, принимая в оплату акций акции ремонтных предприятий.

4.Происходит переход на единую акцию. Проекты реформирования разрабатываются в

соответствии с “Методическими указаниями по разработке Проектов реформирования ремонтных видов деятельности АО-энерго, АО-электростан- ций и развития рынка технологических услуг”.

Основные разделы Проекта реформирования энергоремонта:

анализ ремонтной деятельности АО-энерго (АО-электростанции) (за 2001 – 2002 гг.);

анализ системы ремонтного обслуживания; программа управления персоналом; управление активами; анализ ситуации на региональном рынке;

проект учреждения дочерних ремонтных компаний;

предложения по интеграции; система ремонтного обслуживания после ре-

формирования.

Раздел “Проект учреждения дочерних ремонтных компаний” включает:

изменение системы управления технологиче- ским обслуживанием основной деятельности;

реорганизацию ремонтной деятельности, существующей в рамках АО-энерго, АО-электро- станций;

развитие системы отношений участников рынка ремонтных услуг;

создание ремонтных компаний, научно-техно- логических и проектных организаций – развитие рынка ремонтных услуг.

Раздел “Программа управления персоналом”: календарная программа управления персона-

лом (перемещение, сокращение) началась с момента принятия решения РАО “ЕЭС Росси” по оптимизации численности, т.е. с 1 X 2001 г.;

перемещение, сокращение ремонтного персонала представляется по каждому предприятию (электрические станции, тепловые сети, электри- ческие сети, ПРП, Энергоспецремонт и т.д.) по кварталам, годам;

на схемах и в таблицах показывается численность оставшегося ремонтного персонала на каждом предприятии АО-энерго после каждого этапа реформирования и численность персонала на вновь образованных АО по ремонту.

В разделе “Система ремонтного обслуживания после реформирования” представляется предполагаемый комплексный результат реформирования ремонтных видов деятельности:

описание системы управления технологиче- ским обеспечением основной деятельности (порядок осуществления закупок услуг, система гарантирования качества ремонтов, система распределения функций и ответственности, система управления рисками);

система участия в рынке ремонтных услуг (в том числе участие в современных информацион- но-аналитических и торговых системах, предполагаемые варианты взаимодействия энергокомпаний, ремонтных компаний, НТЦ и ТЦ в рамках оказания ремонтных услуг);

прогноз развития ремонтных видов деятельности в регионе;

предложения по интеграции.

Этот раздел обязательно включается в случаях, когда на территории соответствующего одного региона находятся АО-энерго и АО-электростанции, и должен содержать анализ целесообразности и возможности интеграции ремонтных видов деятельности соответствующих обществ (например, создание ОАО Тулэнергоремонт на базе ремонтных

подразделений ОАО Тулэнерго и ОАО “Черепетская ГРЭС”), а также в случае, если заявитель предлагает проект интеграции ремонтных предприятий в пределах региона (смежных регионов) путем совместного учреждения со 100%-ной суммарной долей участия АО-энерго, АО-электро- станций.

В нем представляется комплексное обоснование проекта интеграции, включая сравнительный анализ возможных вариантов конфигурации, сравнительный бизнес-план интегрированной компании.

На прошедшем 29 IX 2003 г. заседании правления РАО “ЕЭС России” (протокол ¹ 900) было принято решение:

1.Рекомендовать совету директоров РАО “ЕЭС России” считать целесообразной продажу лицам, не аффилированным с ОАО РАО “ЕЭС России” и ДЗО ОАО РАО “ЕЭС России”, 100% акций дочерних компаний, осуществляющих ремонтные виды деятельности, или создание на их базе интегрированных компаний (с последующей продажей принадлежаших АО-энерго, АО-электростанций акций) в период с 4 квартала 2003 г. по 4 квартал 2004 г.

2.Считать нецелесообразным до 2005 г. снижение аффилированности ремонтных компаний по: Бурейской ГЭС, Геотерму, Зарамагским ГЭС, Зеленчукским ГЭС, Ингушэнерго, Колымаэнерго, Нурэнерго, Сулакэнерго, Таймырэнерго.

3.Рассмотреть вопросы снижения аффилированности по мере готовности не позднее 3 квартала 2004 г.: Мосэнерго, Тюменьэнерго, Ленэнерго, Свердловэнерго, Кузбассэнерго, Самараэнерго, Пермэнерго, Челябэнерго, Красноярскэнерго, Нижновэнерго, Камчатскэнерго, Курганэнерго, Сахалинэнерго, Ульяновскэнерго.

4.Считать целесообразным с 2005 г. внедрение

âполном объеме рыночных способов формирования портфеля заказов ремонтных компаний, создаваемых на базе ремонтных видов деятельности АО-энерго и АО-электростанций.

5.В целях гарантированного обеспечения АОэнерго и АО-электростанций ремонтными услугами в период реформирования ремонтных видов деятельности, а также в целях повышения капитализации создаваемых ремонтных компаний до продажи принадлежащих ДЗО ОАО РАО “ЕЭС России” акций указанных компаний Правлением рекомендовано считать целесообразным заключе- ние договоров на 2004 г. на выполнение ремонтных работ между АО-энерго, АО-электростанций и соответствующими дочерними ремонтными компаниями, обеспечивающими 75% планируемых для этих компаний объемов работ.

Фактически на 1 II 2004 г. по реформированию ремонтных видов деятельности в АО-энерго и АОэлектростанций проведены следующие корпоративные процедуры:

проектную группу прошли 70 АО-энерго и 32 АО-элекростанций;

комиссия по собственности рассмотрела 54 проекта АО-энерго и 21 проект АО-электростанций; правление РАО “ЕЭС России” одобрило, советы директоров акционерных обществ утвердили

проекты 46 АО-энерго и 18 АО-электростанций; государственную регистрацию прошли ремон-

тные компании 38 АО-энерго и 15 АО-электро- станций;

на 20 АО-электростанций и АО-энерго проводить обособление ремонтных видов деятельности не предполагается.

В ОАО Белгородэнерго 2 III 2004 г. подведены итоги аукциона по продаже 100% акций ОАО Белгородэнергоремонт. Это первый реализованный в РАО “ЕЭС России” проект по снижению аффилированности ремонтных компаний, осуществленный в рамках завершающего этапа реформирования ремонтных видов деятельности АО-энерго. Победителем аукциона, в котором приняли участие шесть организаций, предложившим наибольшую цену, стало ООО “Эктострой” (г. Москва).

Затраты на ремонт электростанций и тепловых сетей в 2001 и 2002 гг. и план 2003 г. по способу выполнения работ (подряд и хозспособ) распределялись следующим образом:

В настоящее время некоторые электростанции вообще избавились от ремонтного персонала, например Костромская ГРЭС. Сервисное обслуживание на этой станции теперь ведет подрядная организация Энергоремсервис численностью 1020 чел.

Сроки реформирования:

окончание рассмотрения и согласования проектов реформирования энергоремонта – март 2004 г.; окончание формирования (государственная регистрация) специализированных ремонтных АО по ремонту зданий и сооружений – апрель 2004 г.; окончание формирования энергоремонтных АО, специализирующихся на ремонте оборудова-

ния электростанций – май 2004 г.; окончание формирования АО по ремонту элек-

трических сетей – июль 2004 г.

В последние годы процент выполнения программы ремонта по всем позициям повышается в связи с лучшим планированием, финансированием, организацией и проведением ремонтов. В 2003 г. впервые в истории российской энергетики программа ремонта выполнена в полном объеме по всем позициям. При разработке ежегодной Программы ремонта электростанций и тепловых сетей на 2004 г. заметно снижен темп роста затрат на ремонт. Это связано с предполагаемой реализацией в 2004 г. Программы управления издержками, в том числе реформирование энергоремонта.