2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Одной из основных задач анализа эффективности труда персонала, является изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом. Всю совокупность отдельных групп работников ООО «Вернисаж» образует структуру персонала организации, которая может быть статистической и аналитической.

Обеспеченность ООО «Вернисаж» трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Обеспеченность ООО «Вернисаж» трудовыми ресурсами, за 2013–2015 гг.

Категория работников	Значение показателя, чел.
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность, в т.ч.	46	48	51
Торговые работники	17	18	21
Административно-управленческий персонал	14	14	14
Вспомогательный персонал	15	16	16

В целом предприятие ООО «Вернисаж» было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Рис. 2.6. Динамика трудового потенциала ООО «Вернисаж»

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что на предприятии ООО «Вернисаж» наблюдалось увеличение персонала.

Основную долю в структуре рабочих занимают торгово–оперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных торговых процессов.

Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал. Административно–управленческим персоналом и специалистами ООО «Вернисаж» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно.

Для того чтобы выявить причины текучести кадров на предприятии ООО «Вернисаж», рассмотрим динамику кадрового состава за последние годы, необходимо выяснить какие категории кадрового состава наиболее подвержены текучести. Ее будем рассматривать по основным показателям. Далее проведем анализ численности работников по их возрастной структуре (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Возрастная структура персонала ООО «Вернисаж»

Показатель	Численность персонала, чел.			Отклонение				Удельный вес, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.		2014 г.	2015 г.
До 20 лет	1	0	0	–	–1	0	2,17		0,00	0,00
От 20 до 30	25	27	30	–	2	3	54,35		56,25	58,14
От 31 до 40	11	9	9	–	–2	0	23,91		18,75	20,93
От 41 до 50	8	8	10	–	0	2	13,04		16,67	16,28
От 51 до 60	3	4	2	–	1	–2	6,52		8,33	4,65
Старше 60	0	0	0	–	0	0	0,00		0,00	0,00
Итого	46	48	51	–	2	–2	100,00		100,00	100,00

В возрастном отношении персонал предприятия ООО «Вернисаж» – это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 58,14% работников в 2015 году – это молодые люди до 30 лет, остальные работники имеют более зрелый возраст. Следует отметить, что за последнее время на ООО «Вернисаж» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 60 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Структура персонала ООО «Вернисаж» по стажу работы представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Непрерывный стаж работников на ООО «Вернисаж»

Показатель	Численность персонала, чел.			Отклонение
	2013 г.	2014 г.	2015 г.		2014 г.	2015 г.
До 1 года	10	12	17		+2	–5
От 1 до 3	26	26	22		–	–4
От 3 до 5	5	5	6		–	–1
Свыше 5 лет	5	5	6		–	1
Итого	46	48	51		+2	–5

Показатель продолжительности работы на предприятии ООО «Вернисаж» является показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия. Как видно из таблицы 2.7, кадровый состав на предприятии не стабилен, производственный потенциал сотрудников снижается.

Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ движения кадров на ООО «Вернисаж»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность	46	48	51
Принято в течение года новых работников	2	5	3
Выбыло работников	4	3	5
– уход на пенсию	1	2	2
– по собственному желанию	3	–	3
– за нарушение дисциплины	–	1	–
Оборот по приему, %	4,3	10,4	3,9
Оборот по выбытию, %	8,6	6,25	9,8
Текучесть кадров, %	6,5	2,08	6
Коэффициент постоянства кадров, %	91,3	93,7	90,1

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

К_пк=(P_п/P_с)*100, (2.3)

где

К_пк – коэффициент приема кадров;

P_п – количество работников, принятых на работу за данный период;

P_с – среднесписочная численность работников за тот же период.

К_{пр. 2013 г.} = 2/46*100=4,3

К_{пр. 2014 г..} = 5/48*100=10,4

К_{пр. 2015 г..} = 2/51*100=3,9

К_вк=(P_ув/P_с)*100, (2.4)

где

К_вк – коэффициент выбытия кадров;

P_ув – количество работников, уволенных по всем причинам за данный период;

P_с – среднесписочная численность работников за тот же период.

К_{в. 2013 г.} = 4/46*100=8,6

К_{в. 2014 г.} = 3/48*100=6,25

К_{в. 2015 г.} = 5/51*100=9,8

К_пост=( P_с - P_ув)*100, (2.5)

где

К_пост – коэффициент постоянства кадров.

К_{пост. 2013 г.} = (46–4)/46*100=91,3

К_{пост. 2014 г.} = (48–3)/48*100=93,7

К_{пост. 2015 г.} = (51–5)/51*100=90,1

К_тк=(P_ув/P_сс)*100, (2.6)

где

К_т – коэффициент текучести кадров;

P_ув – число работников предприятия, выбывших (уволенных) за данный период по причинам, не вызванным производственной потребностью.

К_{т.2013 г.} = 3 / 46 * 100% = 6,5

К_{т.2014 г.} = 1 / 48 * 100% = 2,08

К_{т.2015 г.} = 3 / 51 * 100% = 5,8

Таким образом, из проведенного анализа видно, что в ООО «Вернисаж» большая часть давно трудится в организации, что является положительным фактором. Работа с персоналом в ООО «Вернисаж» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Администрация ООО «Вернисаж» в полной мере выполняет права и обязанности перед своими работниками. Соблюдается охрана труда и техника безопасности. Не нарушается Трудовое законодательство, основанное на системе правовых мероприятий, осуществляемых в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда РФ». Со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, проводится «Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности».

2.3. HR-бренд компании ООО «Вернисаж»

Когда удастся компанию сделать привлекательной, в отношении мест работы для своих сотрудников, то сами по себе сотрудники будут с радостью и удовлетворением рекомендовать ее как достойное и актуальное место работы. Таким образом, HR-брендинг начинает работать на компанию. Все эти моменты позволят привлечь в компанию надлежащие достойные кадры. В качестве следующей задачи будет выступать поддержание и развитие HR-бренда, так как брендинг - это непрерывный процесс.

Все процессы взаимодействия с сотрудниками должны базироваться на полной честности и открытости. Работодатели, заинтересованные в своей репутации, обязаны неукоснительно следовать всем своим определенным обещаниям. В этом случае сотрудники будут отвечать ему тем же, и ретранслировать ценности HR-бренда компании во внешние среды, тем самым, сами формируя определенные предпосылки для привлечения нового квалифицированного персонала на вакантные должности.

В связи с этим попробуем выяснить, какое мнение о компании имеют ее сотрудники, и какой посыл о ней они несут во внешний мир.

В предыдущем параграфе мы попытались дать краткую общую характеристику исследуемой компании, и ее имиджа как работодателя. В данном параграфе предпримем попытку более детального изучения HR-бренда на основе ООО «Вернисаж».

Для этого был проведен опрос среди сотрудников, в опросе участвовало 35 человек, из них 15 человек мужского пола, что составило 42% опрошенных и 20 человек женского пола, что составило 58% респондентов.

Стоит отметить, что возрастные критерии респондентов варьируют в рамках 25-45 лет, стаж работы большинства сотрудников от двух до семи лет, что может повлиять на результаты опроса. Уровень доходов респондентов отличен.

В качестве основы для опроса был использован вариант имиджевого профиля предприятия - работодателя из учебного пособия «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация» авторы - Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. [24, с.98] (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Вариант имиджевого профиля предприятия – работодателя

Если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел бы я показать?
Прогрессивность	1	2	3	4	5	Отсталость
Хозяйственность	1	2	3	4	5	Бесхозяйственность
Прозрачность	1	2	3	4	5	Запутанность
Открытость	1	2	3	4	5	Замкнутость
Щедрость, великодушие	1	2	3	4	5	Мелочность
Небюрократичность	1	2	3	4	5	Бюрократичность
Нацеленность на будущее	1	2	3	4	5	Бесперспективность
Дальновидность	1	2	3	4	5	«Близорукость»
Поддержка	1	2	3	4	5	Тормоз
Совещательность	1	2	3	4	5	Приказ
Следование традициям	1	2	3	4	5	Отсутствие традиций
Надежность	1	2	3	4	5	Ненадежность

Окончание таблицы 2.12

Социальность	1	2	3	4	5	Несоциальность
Открытость	1	2	3	4	5	Скрытость, утаивание
Справедливость	1	2	3	4	5	Несправедливость
Гарантии	1	2	3	4	5	Отсутствие гарантий
Подвижность	1	2	3	4	5	Неподвижность, жесткость
Дружественный настрой	1	2	3	4	5	Отсутствие дружественного настроя
Увлекательная работа	1	2	3	4	5	Скука
Коллегиальность в работе и принятии решений	1	2	3	4	5	Неколлегиальность
Демократичность	1	2	3	4	5	Отсутствие демократии в руководстве и принятии решений

На основании данного имиджевого профиля было необходимо ответить на вопрос: «если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел бы я показать?» и проранжировать перечисленные признаки по пяти бальной шкале, где 1 - высший бал положительной оценки организации.

Сотрудникам было предложено дать свою оценку, причем условиями опроса были добровольное участие и анонимность, и лишь по собственному желанию предлагалось проставить свои данные на опросном листе. После вычисления среднего балла по каждому пункту профиля среди всех опрошенных получаем следующие данные (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Средний бал по каждому пункту профиля

Показатель	Средний балл
Прогрессивность	2,3
Хозяйственность	1,9
Прозрачность	2,8

Окончание таблицы 2.13

Показатель	Средний балл
Открытость	2,3
Щедрость, великодушие	3,2
Небюрократичность	4,6
Нацеленность на будущее	2,1
Дальновидность	2,4
Поддержка	3,0
Совещательность	2,6
Следование традициям	2,4
Надежность	2,3
Социальность	2,1
Открытость	2,7
Справедливость	3,1
Гарантии	2,5
Подвижность	2,7
Дружественный настрой	1,9
Увлекательная работа	1,5
Коллегиальность в работе и принятии решений	2,5
Демократичность	2,4

В связи с этим 10 из 75 (13%) оставили свои варианты без подписи, что говорит о некотором страхе сотрудников за последствия высказанного ими мнения. Стоит отметить также, что не все сотрудники согласились участвовать в опросе, причины не известны.

Построенный на основании полученных данных график наглядно показывает сильные и слабые стороны внутренних процессов в организации ООО «Вернисаж».

Отметим, что в процессе опроса сотрудниками был выделен ряд характеристик компании ООО «Вернисаж», таких как: увлекательная работа, дружественный настрой, нацеленность на будущее, прогрессивность, открытость, демократичность. Это дает нам основание предполагать, что на данном этапе развития Компании в ее организационной культуре преобладают рыночные компоненты. Однако высокий уровень бюрократии (по мнению большинства опрошенных сотрудников) не сочетаем с данным видом корпоративной культуры, что не может не влиять на эффективность и скорость многих процессов внутри компании, что в свою очередь повышает раздражение и недовольство сотрудников и как следствие влияет на ее имидж как работодателя.

Стоит отметить, что высшие балы бюрократизму присвоены большинством респондентов (73 из 75 - 97%), оставшиеся два сотрудника проработали в компании менее двух месяцев и их мнение разительно отличается от «опытных» коллег.

Несмотря на достаточную мотивацию сотрудников, стабильность компании, зарекомендовавшего себя на рынке продукта, конкурентоспособный уровень заработной платы, средний бал по таким показателям как щедрость, поддержка, справедливость оставляет желать лучшего.

Несмотря на некоторые нюансы большинство респондентов (69 из 75 - 92%) ставят высший бал такому показателю как «Увлекательная работа», что свидетельствует об удовлетворенности персонала и является не маловажным для эффективной деятельности предприятия.

Рис. 2.7. Имиджевый профиль предприятия – работодателя

Реализация мероприятий по формированию HR-бренда – это активный, регулярный и непрерывный процесс, основным элементом которого является отношения с сотрудниками, в том числе и с теми, которые уходят из компании по той или иной причине.

Об этом говорится и в литературе касаемо HR-бренда и в интернет - источниках.

Необходимо отметить, что одним из основных компонентов формирования HR-бренда является процедура увольнения сотрудников. С каким впечатлением работник покинет компанию и какую информацию во внешнюю среду он понесет - немаловажно. Это во многом зависит от менеджера по персоналу, которому необходимо выяснить причину ухода.

Является ли причина ухода - более выгодное предложение от другой компании с более высокой зарплатой и перспективой карьерного роста, в этом случая вряд ли что-то будет угрожать имиджу фирмы. Этот сотрудник не будет говорить о том, какие «ужасные порядки приняты в организации». Но если работник покидает компанию после какого-либо конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллективу, в данной ситуации репутация компании может пострадать.

Необходимо постараться уладить последствия конфликта, провести с работником беседу. Увольняющиеся, как правило, рассказывают всё, что происходит в коллективе. «Самое дорогое, как известно, это информация. Надо попробовать использовать и эту информацию - например, проанализировать причины, по которым происходят те или иные негативные события, и попробовать создать условия, чтобы такого не происходило в дальнейшем».

«Еще одно направление в формировании HR-бренда - работа с увольняющимися (или увольняемыми) сотрудниками. Здесь во главу угла должен быть поставлен главный принцип - максимальная корректность в отношениях. Ведь бывший сотрудник понесет информацию о компании во внешнюю среду. Вполне вероятно в будущем он может стать клиентом компании и/или рекомендовать компанию как надежного партнера и работодателя своим друзьям и знакомым. А сплетни и слухи уволившихся сотрудников будут сильнее любых попыток удержать персонал и набрать новый. Конечно, в период кризиса ни одна компания не застрахована от принятия непопулярных и неблагоприятных для персонала мер, в том числе и таких, как сокращение персонала. В таких ситуациях крайне сложно расставаться «по-хорошему».

В этой ситуации для работодателя особенно важно сглаживать неизбежные в этой ситуации негативные эмоции, демонстрировать готовность оказать помощь, подсказать, как правильно составить резюме, где его размещать, где получать информацию о вакансиях и т.д.

Мы попытались выяснить, проводится ли какая-либо работа с увольняющимися сотрудниками на исследуемом предприятии.

Сотрудником отдела персонала нам были предоставлены анкеты увольняющихся сотрудников, форма анкеты приведена в Приложении 1. Существование самой процедуры анкетирования увольняющихся сотрудников говорит о понимании отдела персонала ее необходимости и влиянии, которое она может оказать на мнение сотрудника о компании и окончательном впечатлении, которое она оставит в его памяти.

Нам предоставлены все анкеты увольняющихся по собственному желанию сотрудников ООО «Вернисаж» за период с сентября 2010 по июнь 2014 гг.

На первый блок вопросов анкеты «Оцените начало Вашей работы в компании» все увольняющиеся ответили положительно, что немаловажно для имиджа компании ООО «Вернисаж».

Второй блок вопросов касался непосредственного руководства. Здесь все респонденты также дали положительный ответ на вопрос «Была ли у Вас возможность получить информацию, а также внести предложения по работе Вашему руководству». Также дали краткую характеристику в ответ на вопрос «Как, в общих чертах, осуществлялся контроль за Вашей работой?», основными вариантами были: постановка задач, планирование промежуточный контроль, анализ отчетов, совместные аудиты. Что говорит о высоком профессионализме менеджеров компании и непосредственно влияет на ее имидж.

Третий блок вопросов касался причин увольнения.

Первый вопрос данного блока «Что послужило главной причиной Вашего ухода?» Причины ухода респондентов из компании расположились следующим образом как показано в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Рейтинг причин ухода из компании

Причины ухода	Ответы
смена сферы деятельности	9 человек (36%)
отсутствие карьерного роста	7 человек (28%)
уровень заработной платы	5 человек (20%)
переезд	2 человека (8%)
климат в коллективе	2 человека (8%)

На второй вопрос «Что могло быть сделано, чтобы предотвратить Ваш уход?» ответы анкетируемых выглядят как показано в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Шаги компании для предотвращения увольнения сотрудников

Наименование	Количество	Доля
повышение заработной платы	4	27%
карьерный рост	4	27%
нет ответа	3	20%
иное	4	27%

Из 25 респондентов вопрос «Порекомендовали бы вы вашим знакомым работать в ООО «Вернисаж» 12 ответили положительно, что составила 48% опрошенных, один (4%) воздержался от ответа без объяснения причин и лишь один (4%) человек дал отрицательный ответ. Показательно, что именно этот респондент один из всех отмечает плохой социально - психологический климат в коллективе, негативное отношение к сотрудникам, несоответствующую организацию рабочего места, неправильно поставленные цели и не конкурентоспособную заработную плату, что и является его причинами ухода из компании после полутора лет работы.

В качестве причины ухода из компании большинство бывших сотрудников называли желание сменить сферу деятельности и отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста. Уровень заработной платы лишь третий в списке первостепенных причин ухода из компании, однако, все респонденты, сетовавшие на отсутствие карьерного роста, также говорят о неудовлетворенности уровнем оплаты труда.

На последний вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, наиболее ценно в компании?» ответы расположились следующим образом, как показано в Таблице 2.16.

Таблица 2.16

Ценности компании

Наименование	Количество	Доля
Ее надежность, перспективы роста и развития	1	7%
Профессионализм руководителей и сотрудников	3	21%
Взаимоотношение в коллективе	0	0%
все	9	64%
нет ответа	1	7%

Сама процедура анкетирования выбывающих сотрудников позволяет определить слабые стороны компании и (если компания в лице ее руководства и отдела персонала заинтересована) разработать систему мероприятий по развитию HR - бренда компании, что позволит привлекать и удерживать ценных высококвалифицированных сотрудников.

Талaнтливые и вовлеченные сотрудники - важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс - эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача.

В компании у каждого сотрудника должны быть возможности, чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и достаточно быстро продвинуться по карьерной лестнице, планировать свое развитие в соответствии со своими ожиданиями и возможностями компании.

В компании для каждого уровня сотрудников - начиная от продавцов и кондитеров, заканчивая топ - менеджментом - должны быть свои возможности для развития.