Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

Системный подход напоминает нам, что целое может стать чем-то большим, чем сумма его частей.

Например, мечта, не опирающаяся на системное мышление, может дать только радужные картины будущего успеха, но не понимание того, какие силы способны обеспечить нам переход именно в такое будущее. В этом одна из причин того, почему многие фирмы, заинтересовавшиеся в последние годы выработкой общего видения, не сумели ничего добиться. Без системного мышления зерна мечты иссохнут на бесплодной земле. Системное мышление дает нам основания обоснованно верить, что мы можем реализовать наши идеи о будущем. Легко сказать: «Мы сумеем реализовать наши замыслы» (большинство американских менеджеров умеют в это поверить), но нас предает подспудная вера в то, что существующие условия созданы кем-то другим.

Системное мышление, в свою очередь, нуждается в умениях и дисциплинах, позволяющих строить новое видение, вырабатывать интеллектуальные модели, организовывать групповое обучение и поощрять личное мастерство. Общее видение взращивает долговременные обязательства. Интеллектуальные модели помогают преодолевать зашорен-ность восприятия мира и способствуют открытости ума. Групповое обучение развивает способность стремиться к надиндивидуальным целям. А совершенствование личности равнозначно установке на постоянное обучение и на активное отношение к миру. Без этого можно погрузиться в состояние унылой беспомощности («все мои проблемы из-за других»), что делает людей практически ни к чему не пригодными.

Наконец, системное мышление позволяет понять самые тонкие аспекты обучающейся организации, то, как люди воспринимают себя и окружающий мир. Ключом к успеху является сдвиг сознания: видеть себя не как посторонних, а как людей, связанных с миром; видеть, что наши проблемы — не результат чьих-то усилий и ошибок, а следствие наших собственных действий. Обучающаяся организация — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. В общем, как сказал Архимед, «дайте мне точку опоры — и я переверну весь мир».

МЕТАНОЙЯ – ИЗМЕНЕНИЕ СОЗНАНИЯ

Задайте вопрос, каково это — быть членом выдающейся команды, и вас поразит, насколько многозначен этот опыт для каждого. Люди говорят о принадлежности к чему-то большему, чем они сами, о чувстве включенности и плодотворности жизни. Для многих опыт принадлежности к выдающейся команде оказывается самым ярким и полнокровным периодом жизни. Некоторые потом всю жизнь ищут возможностей повторить этот опыт.

Самое точное слово в западной культуре для описания того, что происходит в обучающейся организации, вышло из употребления уже несколько столетий назад. Работая с организациями, мы уже лет десять используем это слово, всегда предупреждая людей быть с ним поосторожнее при посторонних. Это слово «метанойя», изменение сознания. У этого слова богатая история. Для греков оно означало фундаментальный сдвиг или изменение, если говорить буквально, то трансцендирова-ние («meta» — над или вне, как в слове «метафизика») сознания, ума («noia» от корня «nous» — ум, разум). В ранней (гностической) христианской традиции это слово обозначало пробуждение общей для участников интуиции, прозрение и непосредственное проникновение в суть высшего, в Бога. Весьма вероятно, что «метанойя» было ключевым словом для таких первохристиан, как Иоанн Креститель. В католической традиции это слово стало, в конечном итоге, обозначать раскаяние, покаяние, смирение («repent»).

Слово «метанойя» передает глубокий смысл слова «обучение», поскольку последнее предполагает фундаментальное изменение сознания. Когда мы говорим об «обучающейся организации», возникает проблема из-за того, что в современном языке слово «обучение» утратило свое центральное значение. У большинства людей стекленеют глаза, стоит с ними заговорить об «обучении» или об «обучающейся организации». И это неудивительно, потому что в повседневном употреблении это слово стало обозначать всего лишь «усвоение информации». «Да, я узнал об этом вчера на лекции». Но усвоение информации имеет только отдаленное отношение к действительному обучению. Бессмысленно говорить: «Я прочитал дивную книгу о велосипедных гонках и теперь всему научился».

Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность

творить, быть частью плодотворного мира. В каждом из нас живет глубокая потребность в таком виде обучения. Как говорит Билл О'Брайан из Hanover Insurance, «это столь же фундаментальное стремление, как половое влечение».

В этом и заключается основной смысл «обучающейся организации» — она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Такой организации недостаточно просто выживать. «Учиться выживанию», или, как чаще говорят, «учиться приспособлению», очень важно и полезно. Но в обучающейся организации «адаптивное обучение» должно быть дополнено «порождающим обучением», которое повышает наш творческий потенциал.

Путь прокладывают небольшое число первооткрывателей, но пространство обучающихся организаций большей частью еще не исследовано. И я искренне надеюсь, что эта книга сможет ускорить процесс освоения этого пространства.

ВНЕДРЕНИЕ ИДЕЙ В ПРАКТИКУ

Не я изобретатель пяти главных умений и дисциплин, которым посвящена эта книга. Они представляют собой результат экспериментов, исследований и изобретений сотен людей. Но я годами работал с каждым из этих умений и с каждой из этих дисциплин, шлифовал свои представления о них, участвовал в исследованиях и помогал их внедрять в организациях, разбросанных по всему миру.

Когда в 1970 г. я стал студентом Массачусетского Технологического института (МТИ), я уже был убежден, что большинство проблем человечества имеют причиной нашу неспособность управлять все более сложными системами, составляющими современный мир. С тех пор мало что изменилось. Гонка вооружений, экологический кризис, застой в странах третьего мира, бюджетный и внешнеторговый дефицит в США — все это характеристики усложняющегося и все более взаимозависимого мира. С самого начала моей жизни в МТИ меня привлекали работы Джея Форрестера, пионера компьютерного моделирования общесистемных проблем. Джей утверждал, что причины многих жгучих общественных проблем — от упадка городов до глобального экологического кризиса — коренятся в политике, которая была искренне задумана как средство разрешения этих самых проблем. Это действительно «системные проблемы», которые соблазняли политиков вмешаться и воздействовать на явные симптомы, упуская из вида действительные причины. Эти политические интервенции давали краткосрочное об-

легчение, загоняя при этом болезнь вглубь и усиливая нужду в дальнейшем вмешательстве политиков.

Когда я приступил к диссертации, меня мало интересовали вопросы управления в бизнесе. Я считал, что ключ к решению Больших Проблем находится в государственном секторе. Но я начал встречаться с руководителями корпораций, которые навещали нашу группу в МТИ, чтобы познакомиться с принципами системного мышления. Это были мыслящие люди, глубоко осознававшие неадекватность тогдашних подходов к управлению. Они занимались созданием организаций нового типа — децентрализованных и неиерархических, нацеленных не только на успех, но также на благополучие и рост своих работников. Некоторые уже тогда сформулировали радикальные философские принципы своих корпораций, основанные на ценностях свободы и ответственности. Другие выделялись новаторской структурой организаций. Всем им были свойственны вкус и способность к обновлению, полностью отсутствовавшие в государственном секторе. Постепенно я начал понимать, почему в открытом обществе именно бизнес является центром обновления. Люди частного сектора не свободны от инерции прошлого мышления, но у них есть свобода экспериментирования, отсутствующая в госсекторе, а зачастую и в секторе неприбыльных организаций. К тому же здесь всегда можно, по крайней мере в принципе, подсчитать прибыль и оценить результаты экспериментов по вполне объективным критериям.

Но почему их интересовало системное мышление? Слишком часто самые смелые организационные эксперименты шли ко дну. Результатом производственной автономии оказывались решения, разрушительные для организации в целом. Упражнения по созданию «командного духа» помогали принимать совместные решения, но внутреннего согласия достичь не удавалось. Компании могли добиться сплочения и единства в периоды кризисов, но когда положение на рынках улучшалось, все воодушевление исчезало как дым. Организации, начинавшие с блистательных успехов, с намерения быть благородными и полезными для своих клиентов и служащих, попадали в спиральный капкан, который сдавливал их тем сильнее, чем активней они пытались выбраться.

Мы все тогда верили, что системное мышление может помочь этим компаниям. Накапливая опыт работы с разными компаниями, я начал понимать, что само по себе системное мышление им не поможет. Чтобы извлечь из него всю возможную пользу, недоставало менеджеров нового типа. В то время, в середине

1970-х годов, уже начало возникать представление, какими должны бы быть эти новые менеджеры. Но тогда эти идеи еще не выкристаллизовались. Кристаллизация происходит сейчас, с помощью лидеров нашей исследовательской группы в МТИ: Билла О'Брайана из Hanover Insurance, Эдуарда Саймона из Herman Miller и Рэя Статы, генерального директора компании Analog Device. Каждый из них работает во влиятельной, склонной к обновлению компании. Все трое в течение нескольких лет участвовали в наших исследовательских программах совместно с руководителями таких видных компаний, как Apple, Ford, Polaroid, Royal Dutch/Shell и Trammell Crow.

В течение одиннадцати лет я, кроме того, участвовал в рабочих семинарах

Innovation Associates «Leadership and Mastery», в рамках которых всевозможные люди знакомились с идеями Пятой дисциплины, возникшими из наших работ в МТИ и из новаторских достижений в деле строительства общего видения и совершенствования личности в Innovation Associates. Через эти курсы прошло более 4 тыс. менеджеров. Вначале мы работали исключительно со старшими администраторами компаний, но вскоре обнаружили, что базовые дисциплины — системное мышление, совершенствование личности и общее видение — важны также для учителей, государственных служащих и выборных администраторов, студентов и родителей. Для всех этих групп позиции лидерства очень существенны. Все они принадлежали «организациям», которые пока еще не раскрыли потенциал создания собственного будущего. И все они чувствовали, что для раскрытия этого потенциала нужно развивать собственные способности, нужно учиться.

Итак, эта книга для тех, кто учится, и прежде всего для тех, кого интересуют теория и практика коллективного обучения.

Менеджерам она должна помочь в определении специфических видов деятельности, умений и мастерства, которые могут снять ореол оккультного искусства с процесса создания обучающихся организаций (хотя эта деятельность всегда будет сродни искусству).

Обществу в целом диалог о причинах, по которым современные организации не слишком способны учиться, и о том, как помочь им в этом, может дать инструменты и методы, в которых очень нуждаются разные территориальные и профессиональные группы, чтобы стать более толковыми и способными учениками.

Глава 2

Ваша организация не способна обучаться?

Мало больших корпораций, живущих столь же долго, как человек. В 1983 г. исследователи из Royal Dutch/Shell обнаружили, что треть фирм, попавших в 1970 г. в список Fortune-5001, отсутствует. По оценкам Shell, средняя продолжительность жизни крупнейшей промышленной корпорации меньше 40 лет — примерно половина срока человеческой жизни! Есть 50%-ная вероятность, что корпорации, в которой работают читатели этой книги, исчезнут со света до выхода читателей на пенсию.

В большинстве случаев задолго до полного краха бывает полно свидетельств, что фирма в тяжелом положении. На факты, однако, не обращают внимания даже несмотря на то, что отдельные менеджеры знают о положении дел. Организация в целом не в силах осознать наличие угрозы, понять, чем это кончится, и предложить решение.

Может быть, такая непрерывная гибель фирм и хороша для общества _ «пусть выживает сильнейший». Она болезненна для работников и владельцев, но вместе с тем это просто вспашка экономической почвы, перераспределение ресурсов производства в пользу новых компаний и новых культур. Но что если высокая смертность корпораций является симптомом более глубоких проблем, поразивших все компании, не только уже погибающие? Что если даже самые благополучные компании просто не способны хорошо учиться? Они выживают, но никогда не реализуют свой потенциал полностью? Что если, с учетом богатства нераскрытых возможностей, «совершенство» — это всего лишь «посредственность»?

Не случайно, что большинство организаций учатся плохо. То, как они были созданы и как ими управляют, как определены должностные обязанности и полномочия работников, как мы все привыкли мыслить и взаимодействовать (не только на рабочем месте, но и вообще), — все это создает препятствия в учебе. И

1 500 крупнейших американских компаний, список которых составляет журнал Fortune. — Примеч. ред.

эти препятствия действуют, несмотря на усилия самых способных и преданных делу работников. Нередко бывает так, что чем больше они стараются, тем плачевнее результаты. Если кто-то чему-то и сможет научиться, то вопреки препятствиям, поскольку последние до известной степени свойственны всем организациям. Трагично, когда неспособность учиться поражает детей, особенно если на это не обращают внимание. Но это не менее трагично и в случае организаций. Первым шагом к исцелению должно стать умение опознавать семь источников неспособности учиться.

«МОЯ ПРОФЕССИЯ И ЕСТЬ Я»

Нас учат хранить такую верность своей профессии, что мы отчасти перестаем быть самими собой. Когда крупная американская сталеплавильная компания в начале 1980-х годов приступила к закрытию заводов, она предложила увольняемым металлургам курсы профессиональной переподготовки. Но дело застопорилось. Рабочие предпочитали получать пособия по безработице и перебиваться случайными заработками. Позвали психологов, и те обнаружили острейший кризис самоидентификации. «Как я могу заниматься чем-то другим? — спрашивали рабочие. — Я токарь!».

В ответ на вопрос — чем занимаетесь? — большинство людей начинают рассказывать о своих повседневных задачах на работе, а не о целях предприятия, на котором они работают. Большинство чувствуют себя охваченными «системой», на которую они неспособны влиять. Они делают свою работу, отдают свое время и пытаются справиться с силами, на которые не могут повлиять. Естественно, что в итоге они чувствуют свою ответственность только в рамках должностных полномочий и инструкций.

Недавно менеджеры с детройтского автозавода рассказали мне, как они, пытаясь понять причины чрезвычайной надежности дешевых японских автомобилей, разобрали двигатель такой машины. Они обнаружили в разных местах три стандартных болта. В американской машине для этих же целей используют три разных болта, которым нужны три гаечных ключа, и, соответственно, нужно держать три вида запасов, что, естественно, замедляет и удорожает сборку. Но почему же американцы используют три разных болта? Потому что в КБ работают три группы конструкторов, и каждая отвечает «только за свой узел». У японцев за весь двигатель отвечает только один конструктор. Ирония в том, что все три

группы американских конструкторов довольны своей работой: их узел отлично работает.

Когда люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, трудно найти ответ о причинах. Можно только догадываться, что кто-то «напортачил».

«ВРАГ – ВОВНЕ»

Приятель как-то рассказал мне историю о мальчике, которого он тренировал в бейсбол. Парень трижды не смог взять сложный мяч, бросил перчатку и ретировался со словами: «Просто невозможно играть на этом гнусном поле!». Поле было вполне приличным.

Когда дела идут скверно, все мы склонны искать виноватых. Некоторые организации возвели это в принцип: «Во всем виноваты чужаки». Служба маркетинга клеймит производителей: «Из-за низкого качества мы не выполняем планы по сбыту». Производители клянут конструкторов. Конструкторы — службу маркетинга: «Если бы они только перестали вмешиваться в наши дела и дали показать, на что мы способны, мы были бы первыми в отрасли».

На самом-то деле синдром «враг — вовне» — это только побочный результат принципа «моя профессия и есть я». Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим, как наши действия сказываются вовне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя. Мы часто ведем себя, как человек, за которым гонится его собственная тень.

Синдром «враг — вовне» не останавливается на поиске виновных внутри собственной организации. В последние годы перед крахом некогда процветавшая авиакомпания People Express Airlines снижала цены, раздувала рекламу и даже купила Frontier Airlines, и все это в ответ на то, что считалось причиной упадка: давление агрессивных конкурентов. Компания не смогла остановить рост убытков

ине устранила главной и реальной проблемы: качество обслуживания снизилось,

ипривлечь клиентов можно было только снижением цен.

Для многих американских компаний «врагами» стали японские конкуренты, профсоюзы, правительственные регулирующие агентства или клиенты, которые «предали нас» и стали покупать товары у наших конкурентов. Но

«враг — вовне» — это еще не вся история. «Вовне» и «внутри» — это обычно две стороны одной медали. Неспособность обучаться делает для нас почти невозможным поиск рычага для воздействия на внутренние проблемы, одновременно затрагивающие нас и внешний мир.

ИЛЛЮЗИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Стало модным занимать «активную позицию». Менеджеры охотно рассуждают о необходимости ответственно встречать трудные проблемы. При этом обычно имеют в виду, что нужно не прятаться от возникающих проблем, не ждать, пока кто-то что-то сделает, а решать их, пока они не разрослись в полномасштабный кризис. Активность часто противопоставляют склонности реагировать, т.е. принимать меры, когда ситуация уже вышла из-под контроля. Но разве агрессивные действия против внешних врагов действительно то же самое, что и активность?

Не так давно менеджеры одной из ведущих компаний страхования недвижимости и ответственности, с которой мы работали, оказались поражены «бациллой активности». Руководитель группы менеджеров, талантливый вице-президент по работе с требованиями о возмещении убытков, был уже готов разразиться речью о том, что компания больше не станет идти на поводу у юристов, обжалующих в суде решения компании о покрытии ущерба клиентов. Компания наймет собственных юристов, и они будут решать дела в суде вместо того, чтобы откупаться от настырных и недобросовестных клиентов.

Тогда мы с несколькими менеджерами тщательно проанализировали вероятные последствия этой идеи: какую часть исков удастся выиграть в суде, какова будет доля проигрышей, возможная сумма претензий по проигранным делам, какие ежемесячные прямые и накладные расходы потребуются на всю эту судебную кутерьму, сколько в среднем будет длиться судебный процесс (использованные при этом инструменты мы обсудим в главе 17. Любопытны выводы: по этому сценарию компании грозил рост общих расходов, потому что при реально существовавшем уровне расследований обоснованности претензий фирма просто не имела шансов на выигрыш в достаточном числе случаев и не смогла бы оправдать рост расходов на судебные разбирательства. Вице-президент отправил свою речь в мусорную корзину.

Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. Если мы просто усиливаем борьбу с внешними врагами, мы всего лишь реагируем на них, как бы мы свои действия ни называли. Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в свои личные проблемы. Это не эмоциональное состояние, а результат способа мышления.

ЗАВОРОЖЕННОСТЬ СОБЫТИЯМИ

Двое детишек поссорились во дворе, и вы вышли их разнять. Люси говорит: «Я толкнула его, потому что он взял мой мяч». Томми объясняет: «Я взял ее мяч, потому что она не давала мне играть с ее самолетом». Люси возражает: «Он уже сломал мне пропеллер, и я больше не дам ему самолет». Вы — взрослый, разумный человек, и вы говорите: «Хорошо, хорошо, детки, разберитесь-ка в этом сами». Но разве мы действуем как-то иначе, когда выпутываемся из собственных затруднительных обстоятельств? Мы настроены на то, чтобы воспринимать жизнь как цепь событий, и убеждены, что для каждого есть своя отдельная причина.

В организациях всегда говорят о фактах и событиях: сбыт в прошлом месяце, новое сокращение расходов, прибыль за прошлый квартал, кого повысили, а кого — уволили, конкуренты объявили о выпуске новой модели, а выпуск нашей новой модели опять откладывается и т.п. Средства массовой информации усиливают акцент на краткосрочных событиях. Да и в самом деле, через два дня эти «новости» уже устареют. Поглощенность событиями ведет к соответствующим объяснениям: «Сегодня индекс Доу-Джонса упал на 16 пунктов, — сообщает газета, — потому что вчера прошло сообщение о падении прибылей в четвертом квартале». Такие объяснения могут быть верными, но при этом они отвлекают нас от лежащей за событиями логики долговременных изменений и от понимания причин, по которым все идет так, а не иначе.

Мы фиксируемся на событиях, потому что так нас запрограммировала эволюция. Если вы задумаетесь, какими качествами должен бы обладать для выживания пещерный человек, вряд ли вы наделите его способностью созерцать космос. Гораздо важнее способность почувствовать приближение сзади саблезубого тигра и быстро среагировать. Ирония в том, что сегодня главной угрозой для на-

шего выживания, для выживания наших организаций и всего общества в целом являются не какие-либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающие-

ся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал национальной сис-