Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

ния. Это как в старой поговорке: «глаз не может видеть себя». С особым трудом дается то обучение, которое ведет к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда под вопрос ставятся излюбленные представления о мире, возникает страх. Этого нельзя добиться в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

СООБЩЕСТВО ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ И ЭКСПЕРИМЕНТАТОРОВ

Когда работа над «Пятой дисциплиной» подходила к концу, передо мной возникла отчетливая картина того, что нужно делать на следующем этапе. Главное — я понял, с какими трудностями столкнутся те, кто приступит к освоению этих дисциплин. Первая трудность в том, что нужны упорные и длительные усилия. Довольно легко привлечь внимание к таким новым идеям, как системное мышление и интеллектуальные модели. Но совсем иное дело — длительные усилия по овладению и использованию соответствующих умений — это ведь на всю жизнь. При строительстве обучающихся организаций не бывает никаких «уже приехали». Нет конечного пункта. Это путешествие длиною в жизнь.

Целеустремленным людям Запада очень трудно отказаться от идеи, что «обучающаяся организация» есть некая конечная цель пути. Во многих восточных культурах ситуация более благоприятная. На китайском языке «изучение» буквально означает «изучать и практиковаться постоянно». Это иллюстрирует вторую фундаментальную трудность — строительство обучающихся организаций предполагает осуществление глубоких культурных сдвигов.

Сегодня в большинстве наших организаций быть хорошим менеджером означает быть решительным, «осуществлять контроль», постоянно знать о том, что и где происходит, иметь на все нужные ответы и уметь так защитить свою точку зрения, чтобы всем другим оставалось только соглашаться с вами. Образующие суть группового обучения дисциплины — системное мышление, размышление об интеллектуальных моделях, создание общего (не навязанного) видения и поддержание диалога — идут совсем в другом направлении. В различных компаниях при возникновении действительной установки на обучение происходят очень разные культурные изменения, но в целом речь идет о решительном изменении традиционной западной культуры управления. Для компаний, действующих изолированно, очень трудно, быть может, даже невозможно осуществить такие изменения.

Мне и группе моих коллег из МТИ в 1990 г. пришла в голову идея, которую сегодня, пожалуй, легче сформулировать, чем тогда. Это идея сообщества людей из разных организаций, совместно работающих над тем, чтобы укоренить в повседневной практике менеджмента основные обучающие дисциплины. Совместная работа облегчает понимание и преодоление тех культурных преград обучению, которые способны остановить движение вперед в изолированных компаниях. Совместная работа расширяет экспериментирование с существующими инструментами и методами и помогает их совершенствованию. Совместная работа дает возможность начать испытание всей совокупности пяти обучающих дисциплин, на описании которых построена эта книга. Многое можно узнать о том, достаточно ли этих пяти дисциплин для существенных изменений, являются ли некоторые из них более важными, чем другие, и существуют ли иные столь же важные принципы и методы.

Эта идея привела к созданию Центра организационного обучения (Center for Organizational Learning) в МТИ в 1991 г. Центр основан консорциумом таких компаний как Ford, Harley-Davidson, Federal Express, EDS, Intel, Herman Miller, AT&T, Philips Display Components (американский филиал компании Philips Electronics), Merck, Shell Oil, US West и GS Technologies (ранее — Armco Grinding Systems). Некоторые организации очень большие, другие — поменьше. Они представляют разные отрасли, традиции и культуры.

Хотя вся эта работа только началась, Центр обучения уже демонстрирует достоинства идеи сотрудничества, которая подтолкнула к его созданию. Стало ясно следующее.

1)Внедрение всех пяти дисциплин оказывает существенное и измеримое воздействие на эффективность. Осуществленные Центром пробные проекты привели к скачку в уровне эффективности рабочих команд, при том что сами члены команд чувствовали, что границы возможного еще очень далеко впереди.

2)На каждый случай успеха приходится хотя бы одна неудача. Начатые проекты закрываются через несколько месяцев. Другие не способны дать глубоких изменений в традиционной культуре управления. Неудачи бывают в тех случаях, когда группы не имеют права действовать в тех направлениях, которых требуют осваиваемые дисциплины; не получают организационной поддержки, а потому не в состоянии уделять достаточно вре-

мени и энергии овладению обучающими дисциплинами; не готовы к тяжелому труду, требуемому от каждого, овладевающего обучающими дисциплинами.

3)Усилия по развитию способностей к обучению в лучшем случае порождают смесь «поведенческих» и «технических» изменений. Я имею в виду, что при работе «над системой» люди одновременно работают и «над собой». Группа может заниматься кардинальным совершенствованием процесса внедрения новой продукции, но при этом каждому приходится глубоко размышлять о собственных гипотезах и своем поведении в рамках системы. Эта смесь технических и поведенческих аспектов предполагается базовыми дисциплинами, причем как глубоко личными (личное совершен-

ствование и интеллектуальные модели), так и предельно концептуальными (системное мышление).

4)Источником лидерства является глубокая личная убежденность и уверенность. Когда недавно группа координаторов Центра встретилась для обсуждения «архитектуры обязательств», посредством которых организации серьезно вовлекаются в развитие новых способностей к обучению, они выделили три ключевых элемента. Первый они обозначили как «предрасположенность» тех, кто принимает решение об участии в проекте. Такие люди глубоко уверены в необходимости иметь перспективы развития системы, в том, что соответствующие гипотезы должны быть выведены на поверхность, что важно уметь вести творческий диалог и опираться на самые возвышенные желания людей. Таких не нужно убеждать. У некоторых отклик возникает практически сразу. Так или иначе, координаторы высказали убеждение, что для понимания связи между изменениями в способах мышления и действия и работой организаций зачастую бывает нужен «глубокий личный опыт», позволяющий каждому связать свои представления с обучающими дисциплинами. Данную роль в Центре обучения часто играет пятидневная программа, о которой мы уже упоминали. Равным образом многие годы на людей воздействовала программа «Лидерство и мастерство», осуществляемая в Innovation Associates. Независимо от того, востребовано ли такое обучение сразу или через некоторое время, речь идет об идеали- стах-прагматиках. Эти люди убеждены, что системное мышление и связанные с ним дисциплины окажут существенное влияние на их бизнес. Но эта

деятельность привлекает их и сама по себе. Любопытно, что в конечном итоге они занимаются всем этим не ради бизнеса и, наверное, заинтересовались бы таким обучением, даже не будучи бизнесменами. Как замечательно сказал Роберт Фрост, «великие поступки совершают ради них самих».

5)Когда работа начинает расширяться и вовлекать новых людей, это всегда является следствием получения практических результатов. Третий ключевой элемент, выделенный координаторами Центра на этом совещании, — необходимость постоянных экспериментов и проверок. Она помогает достижению двух важных целей. Во-первых, оставаться честными. Эксперименты и проверки не позволяют нам основываться на слепой вере. Нам приходится постоянно проверять достоинства наших идей и методов. Во-вторых, это увеличивает наши возможности, ибо расширяется круг участников работы. На первом этапе число участников всегда ограничено. Большинство же остальных начинают развивать свои способности к обучению потому, что это дает им преимущества в работе.

6)Все дисциплины важны. Было немало попыток выделить ту или другую дисциплину как «наиболее важные», но доказать удалось лишь то, что возможности каждой по отдельности ограничены. Попытки избавиться от «воды» и сконцентрироваться на практическом применении одних «системных инструментов», позволяющих анализировать и совершенствовать организационные системы, наталкиваются на неразрешимые проблемы. Выясняется, что лучшие системные идеи не срабатывают, когда люди не верят друг другу, когда отсутствуют общие устремления и общие интеллектуальные модели. Бывает и наоборот. Ученые и консультанты годами работали над тем, чтобы добиться большего взаимного доверия и открытости в управленческих командах, и при этом выясняли, что если у людей нет новых подходов к деловым проблемам, польза от всех благих изменений оказывается ничтожной.

7)Во многих ситуациях труднее всего дается прогресс в системном мышлении. Отчасти это мотивационная проблема. Работа с интеллектуальными моделями, диалог и выработка общего видения привлекательны сами по себе, поскольку большинству участников знакомы закрытость и страхи, отравляющие атмосферу многих организаций. Но го-

раздо меньше число тех, кто понимает, что при любой открытости и любом взаимном доверии, при любой возвышенности наших притязаний и способности эффективно выявлять и подвергать проверке наши глубинные гипотезы общие интеллектуальные модели могут оставаться фрагментарными и статичными. Большинство людей всю жизнь учатся тому, как разбивать сложные проблемы на части, как концентрироваться на том, что мы знаем лучше, и как «устранять» симптомы проблем, плохо понимая при этом их глубинные причины. Человеку трудно увидеть ограниченность самих корней собственного мышления. Отчасти это проблема культуры. Во многих американских корпорациях просто отсутствует желание потрудиться над формулировкой используемых интеллектуальных моделей. Многим практически настроенным менеджерам сама идея системного моделирования сложных проблем, которое делает возможным формализованное компьютерное моделирование и проверку альтернативных подходов к стратегии и политике компаний, кажется чрезмерно теоретизированной. Это обстоятельство особенно тревожно в свете того известного факта, что многие американские корпорации испытывают трудности при распространении процесса обучения с одной группы на другую. Как говорит в таких случаях Деминг, «нет теории, нет и обучения». Если мы не в состоянии сформулировать наши глубинные гипотезы таким образом, чтобы другие смогли их понять и использовать, оказывается невозможным расширение процесса проверки этих гипотез и выработки общего знания. Наконец, развитие новых концептуальных умений — трудная работа. Необходимы терпение и настойчивость, отсутствующие в большинстве проектов группового обучения. Но если эти способности начинают усиливаться на фоне овладения другими дисциплинами, результаты оказываются поразительными и появляется стремление продвигаться дальше в этом направлении.

8) Эффективное движение вперед может начаться как на вершине организации, так и в середине управленческой пирамиды. Часть самых эффективных пробных проектов Центра обучения возникли без ведома руководства корпорации. Некоторые из них заинтересовали руководство и теперь становятся источником изменений организации в целом. А были и обратные случаи, когда все усилия генерального директора не смогли дать заметного прогресса. Важно, чтобы нашелся «местный лидер» программы обучения.

Во всех случаях, когда удавалось достичь существенного прогресса, лидеры процесса обучения имели возможность заняться решением конкретных деловых проблем. По мере того как растут их способности к обучению, возникают новые деловые идеи, и эти идеи автоматически преобразуются в решения и действия. Понятно, что такие обучающиеся команды могут быть сформированы и на самом верху. Но команды менеджеров высшего звена зачастую удалены от ключевых управленческих решений и гораздо в меньшей степени, чем принято думать, способны влиять на происходящие изменения. В лучшем случае они могут стать частью общих усилий по обучению, но никак не движущей силой изменений.

Центр обучения в МТИ — только один из центров движения по созданию обучающихся организаций. Есть много других, добивающихся заметного прогресса. Обобщение и распространение опыта таких центров является достаточно важной задачей. В прошлом году мне довелось принять участие в продвижении этого растущего сообщества. Я имею в виду коллективный труд «The Fifth Discipline Fieldbook»1. Мы стремились рассказать о том, как работают люди в разных компаниях и какие ресурсы, инструменты и методы используют. Мы придумали такую форму для этой книги, которая, как нам кажется, даст читателям почувствовать, что они сами являются частью сообщества, что ни у кого нет готовых ответов и что эти ответы возникают в результате групповых усилий.

Процесс развития и расширения сообщества тех, кто предан идее строительства обучающихся организаций, будет опираться на публикации, электронные средства связи и разного рода собрания и семинары. И этот процесс сам по себе не менее важен, чем продолжающаяся работа по развитию соответствующих дисциплин.

РЕКОМЕНДАЦИИ ЧИТАТЕЛЯМ

Опыт общения с читателями и пользователями «Пятой дисциплины» показал, что у тех, кто впервые берет ее в руки, существуют разные запросы и интересы.

1 Р. Senge, A. Kleiner. С. Roberts. R. Ross, and В. Smith, The Fifth Discipline Fieldbook: Tools and Strategies for Building a Learning Organization, New York: Doubleday/Currency, 1994.

1. «Хотелось бы чему-нибудь научиться»

Тем, кто по собственной инициативе впервые берется за эту книгу, я настоятельно советую следовать при чтении собственным навыкам и привычкам. Лично я редко читают книги от корки до корки и никогда не надеялся, что ктолибо прочтет «Пятую дисциплину» целиком, — в силу многообразия приводимого в ней материала. «Технологическим» достоинством книги является то, что можно начинать с любой страницы. Эта книга организована не линейно, а тематически. Начинайте с любой дисциплины, которая вам кажется более интересной.

Но при этом важно получить представление об общей системной перспективе, поскольку именно она объединяет и организует все дисциплины. Впрочем, и это нужно делать наиболее приемлемым для каждого читателя способом. Отдавая себе отчет в том, что системное мышление — предмет непростой, я попытался разбить его на несколько удобных для усвоения частей. Многим интересно описание «пивной игры» (глава 3), поскольку она дает интуитивное представление о смысле системного подхода. Тем, кто любит начинать с суммарного изложения принципов, стоит для начала обратиться к главе 4. Главы 5—8 рассказывают о технических приемах системного анализа. Некоторым читателям этот материал кажется слишком сухим и малоинтересным, и они закрывают книгу. Если такое случится и с вами, просто пропустите эти главы и займитесь личным совершенствованием или другими дисциплинами, и вернетесь к ним, когда будете внутренне готовы.

Некоторым стоит начать с материала о «прототипах» (главы 13—18), которые дают представление о том, как могла бы выглядеть жизнь в обучающихся организациях. Получив представление о сущности современных проблем, можно потом вернуться к базовым дисциплинам. Например, глава 16 затрагивает важные для большинства вопросы о жизни в безумном и перенапряженном мире организаций 1990-х годов. Глава 14, напротив, касается многих проблем, возникающих при развернувшемся сегодня процессе делегирования власти в организациях.

2. «Я вхожу в группу по освоению обучающейся организации»

Такие группы создаются по нескольким причинам — от попыток с помощью некоторых излагаемых в книге идей добиться определенных изменений до систематического изучения предмета, когда на каждую дисциплину тратится хотя бы по месяцу. Я рекомендую любой такой группе выбирать область практической

жизни, в которой можно было бы опробовать свои новые знания. Всякое обучение нацелено на действие. Чисто пассивное, не предполагающее действий и изменений обучение попросту бессмысленно. Найдите область действия, в которой присутствует общее стремление к совершенствованию, но где люди скованы отжившими интеллектуальными моделями или противоположностью целей. Я настоятельно рекомендую заранее выделять области, в которых группа обладает полномочиями действовать, но где и риск неудачи для новичков в пяти дисциплинах также велик. Люди нередко обрекают себя на провал, выбирая крайне трудные проблемы. Если, например, группа попытается революционизировать процесс внедрения новой продукции в своей компании, опираясь при этом только на данную книгу, ей, скорее всего, будет тяжело без помощи человека, который уже имеет опыт решения такого рода проблем.

3. «Я работаю в компании, пытающейся стать обучающейся организацией»

Если, проснувшись как-то утром, вы обнаружили, что в вашу компанию проникла зараза «обучающейся организации», не стоит впадать в отчаяние. Иногда «болезнь» быстро проходит, и жизнь возвращается в привычное русло. Если «болезнь» укореняется, это может означать, что некоторые люди отдают себе отчет в необходимости изменений и используют идеологию и инструментарий обучающейся организации для их достижения.

Если ваша ситуация именно такова, у меня для вас два совета. Во-первых, определите для себя, насколько вам интересна эта работа. Здесь вам может оказаться полезной «Пятая дисциплина». Во-вторых, если вы в целом расположены двигаться дальше, попробуйте сплотить хотя бы несколько человек, которые разделяют ваши интересы и хотели бы работать вместе. Намного легче работать в группе коллег, имеющих общие интересы. Это помогает преодолевать путаницу и противоречия, неизбежно сопутствующие любым организационным переменам. Насколько я знаю, глубокие изменения оказываются возможными только тогда, когда возникает неформальная сеть лидеров, распространяющих и поддерживающих идеи и изменения.

Трудно с уверенностью предсказывать будущее. Цикл моды развивается по собственным законам. Независимо от того, где мы сегодня — на подъеме, пике или уже на спаде, — мода пройдет. Через пару лет шумиха по поводу обучаю-

щихся организаций (как и по поводу перестройки и новой организации бизнеса) в основном схлынет. Возникнет очередная «новая идея», которая в наше непредсказуемое время привлечет внимание организаций, ищущих ответа на свои проблемы.

Главный вопрос — а что останется, когда мода пройдет? Ответ зависит от того, чего мы сумеем добиться здесь и сейчас.

Часть I

Как мы создаем окружающую действительность, и как мы можем изменить ее