140 Глава 2

этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и

отрицательные стороны выбираемой корпоративной информационной

системы.

Очень важную роль при внедрении столь сложных информационных

продуктов играет консалтинг, причем наибольший успех достигается

в случае привлечения команды специалистов, имеющих

практический опыт работы как в России, так и за рубежом. Некоторые

проблемные вопросы внедрения систем такого класса рассмотрены

далее.

2.3.4. Информатизация контроллинга

в финансово-промышленной группе

Для комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных

как внешними, так и внутренними факторами, требуются эффективные

механизмы управления финансово-промышленными

группами (ФПГ). Концепция контроллинга является стержнем, на

который нанизаны основные элементы управления деятельностью

предприятий ФПГ:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;

• центры ответственности предприятий-участников;

• системы планирования и бюджетирования, формируемые на

основе центров ответственности предприятий;

• система управленческого учета, построенная на основе центров

ответственности и их бюджетов;

• система стратегического управления, основанная на анализе

цепочек ценностей, стратегического позиционирования и затратообразующих

факторов;

• информационные потоки, позволяющие оперативно фиксировать

текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной

деятельности предприятий ФПГ;

• выявление причин отклонений и формирование управляющих

воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг в ФПГ обеспечивает системное управление предприятиями-

участниками на долгосрочной основе, включая координа

Управленческие информационные системы

цию управленческой деятельности по достижению целей в рамках

комплексной информационной системы и единого информационного

пространства для поддержки управленческих решений.

Взаимосвязь основных функций управления осуществляется по

средством:

• координации планов предприятий-участников и разработки

консолидированного плана ФПГ в целом;

• учета и контроля затрат и результатов по предприятиям ФПГ;

• сравнения плановых и фактических показателей определения

уровня достижения цели и выработки корректирующих управленческих

решений;

• разработки инструментария для планирования, контроля и

принятия управленческих решений.

Современный менеджмент разделяет цели ФПГ на оперативные и

стратегические, следовательно, контроллинг состоит из двух частей:

оперативного и стратегического.

Стратегический контроллинг направлен на обеспечение последовательного

развития и выживаемости предприятий ФПГ, отслеживание

намеченных целей развития и достижение устойчивого долгосрочного

преимущества перед конкурентами. В рамках стратегического

контроллинга подвергаются анализу внешняя и внутренняя

среда, конкуренция, ключевые факторы успеха, стратегические планы

и подконтрольные показатели деятельности, цепочки ценностей,

стратегическое позиционирование, затратообразующие факторы и

портфель стратегий. Ориентация на долгосрочные перспективы определяет

в качестве контролируемых показателей следующие: цели,

стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны

предприятий ФПГ, шансы и риски, рубежи и последствия. Стратегический

контроллинг реализует анализ информации о внешних и

внутренних условиях работы ФПГ, разработку стратегических целей,

планов и комплексных программ предприятий-участников.

Главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной

системы управления для достижения текущих целей предприятий

ФПГ путем оптимизации соотношения "затраты - прибыль".

Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контролирующие

показатели для оперативного контроллинга: рентабельность,

ликвидность, производительность и прибыль. Методический

инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ