4.4. Пути повышения производительности труда в энергетике

В ходе социально-экономических реформ 90-х годов организация оплаты труда на энергопредприятиях претерпела ряд изменений.

1. Оплата труда всех категорий персонала стала производиться по единой 22-разрядной тарифной сетке.

2. Ряд энергокомпаний ввели дополнительную дифференциацию должностных окладов (тарифных ставок) в соответствии с деловыми качествами работников. При оценке деловых качеств учитываются такие факторы, как навыки, ответственность, отношение к работе, сложность работы, специфика деятельности.

3. Текущее премирование персонала поставлено в зависимость, во-первых, от фактического уровня рентабельности энергокомпании и реального поступления денежных средств на ее расчетный счет; во-вторых, от эффективности деятельности обособленных подразделений.

4. Понизилась доля тарифной части заработной платы. В результате размер только текущей премии промышленно-производственного персонала в некоторых энергокомпаниях стал доходить до 75 %, а непромышленного персонала - до 40 %.

5. Производится поквартальная инфляционная индексация окладов (тарифных ставок) в соответствии с фактическим ростом потребительских цен.

На первый взгляд, изменения значительные. Однако рассмотрение их по существу, с точки зрения повышения эффективности труда, приводит к выводу, что мотивационный потенциал систем оплаты труда низок. Так, дифференциация должностных окладов (тарифных ставок) работников, которая, как правило, проводилась путем введения надбавок (до 50 %) к тарифу, не привела к сколько-нибудь существенному росту эффективности труда и, следовательно, проводилась формально. Можно пред­положить, что ее реальной целью было обоснование дополнительного повышения уровня оплаты труда персонала, а не повышение его эффективности.

Не повысила мотивационный потенциал и увязка текущего премирования с уровнем рентабельности и размером дебиторской задолженности потребителей, поскольку основ­ная часть персонала практически не влияет на эти показатели. Увеличение доли премии работник воспринимает как дополнительную часть заработка, причем постоянную. К такому психологическому восприятию приводят регулярность ее выплаты и постоянство размера. Более того, к депремированию он начинает относиться как к штрафу.

Инфляционное индексирование в соответствии с фактическим ростом потребительских цен является средством сохранения уровня реальной заработной платы и, конечно, никакой дополнительной мотивационной нагрузки не несет.

Слабый мотивационный потенциал систем оплаты труда энергопредприятий подтверждается увеличением в 90-е годы численности персонала в электроэнергетике страны в 1,5 раза, причем в условиях постоянства объемов производственных мощ­ностей и примерно 30 %-го снижения их загрузки. Конечно, менеджеры энергопред­приятий приводят различные причины, оправдывающие эти факты. В этой связи важ­но отметить, что любые изменения в системах организации и оплаты труда, и прежде всего их совершенствование в условиях неизменной технологии (что характерно для энергопредприятий) должны быть направлены только на повышение эффективности производства (рост производительности труда, снижение расхода топлива, повыше­ние качества ремонта).

Если эта связь отсутствует, усилия, затраченные на внедрение самых современных, высокоэффективных систем организации и оплаты труда, напрасны.

Приступая к совершенствованию оплаты труда, надо четко понимать следующее.

1. Оптимальных систем оплаты труда, внедрение которых гарантированно обеспечит рост эффективности производства, не существует.

2. Сложность мотивационных механизмов систем оплаты труда, тонкость их настройки должны соответствовать задачам энергокомпании (ее подразделений), уровням технологии и организации труда.

3. На первом этапе нет необходимости проектировать и внедрять сложные мотивационные системы. Прежде следует обеспечить приемлемый уровень производительности за счет так называемых поверхностных резервов: навести порядок в организа­ции труда и производства, исключив непроизводительные работы, внутрисменные простои и т.п.

Сопоставительный анализ состояния оплаты труда на отечественных предприяти­ях и в промышленно развитых странах позволяет сформулировать ряд направлений совершенствования организации оплаты труда с учетом отраслевой специфики энергетического производства.

• Основную долю заработной платы ряда категорий персонала (например, оперативного) должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премии должен быть относительно незначительным у рабочих (7-10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50-100 % и более на уровне менеджеров, ведущих специалистов и особенно руководства энергокомпании).

• Нормирование труда должно стать важнейшим элементом организации труда и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

• Жесткие тарифные сетки следует заменить на гибкие, предусматривающие диапазон величины оплаты или несколько ставок для каждого разряда.

• Применение любых специальных систем премирования (за выполнение заданий по рабочей мощности, за снижение технологического расхода электроэнергии на ее транспорт в сетях, за длительную эксплуатацию инструмента и т.п.) долж­но быть ограничено теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, а размеры премии внутри соответствующих групп персонала должны быть дифференцированы по степени конкретного участия работников.

• На ряде производств, таких, как энергоремонт, энергоналадка и энергомонтаж следует применять системы отложенного премирования, имеющие лаг между окончанием работы и оценкой ее результатов.

• Руководители энергокомпании и ее предприятий должны стимулироваться не только за текущие результаты (максимизация прибыли), но и за долговременные (высокая эффективность в будущем). Последнее направление стимулирования особенно важно в электроэнергетике-отрасли, в которой, как неоднократно указывалось в книге, имеет место объективное противоречие между текущими коммерческими интересами и перспективными задачами. Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов, предусматривающую предоставление в качестве поощрения возможности приобретения определенного количества акций с правом их продажи в будущем (чаще все­го через 5-10 лет). Например, в США таким образом топ-менеджеры при выходе на пенсию получают так называемый "золотой парашют", иногда исчисляемый несколькими миллионами долларов: несколько годовых окладов, премии и пра­во реализовать все свои акции.

Следует отметить еще два принципиальных момента.

Во-первых, оплату персонала необходимо привести в соответствие с организацией его труда. В настоящее время, например, у значительной части работников энергопредприятий труд - коллективный (технологические карты и нормы времени или обслуживания предусматривают работу звеном), а его оплата - индивидуальная. Премиальная часть коллективного заработка должна быть поставлена в зависимость от эффективности функционирования оборудования, закрепленного за первичным коллективом, а весь он должен распределяться с учетом личного вклада в общие конечные результаты. Руководители первичных коллективов должны стимулироваться за выполнение тех же показателей, что и возглавляемые ими коллективы.

Во-вторых, в тех производствах, где это целесообразно (в первую очередь на энергоремонтных работах), следует переходить от традиционной оплаты, предусматривающей доплаты за совмещение профессий и должностей, к системе оплаты труда. устанавливающей постоянную часть заработной платы в зависимости от количества освоенных профессий и уровня квалификации по каждой из них ("единиц квалификации"). Это позволит значительно повысить производительность труда, расширит возможности маневра персоналом. Кроме того, за счет эффекта обогащения труда повысится привлекательность работы и, следовательно, мотивационный потенциал ее эффективного выполнения.

Важно подчеркнуть, что при всей актуальности материального стимулирования. продуктивность работника зависит от многих мотивов, например, достижения успеха и избегания неудачи, самоутверждения и самоуважения, потребности во внешней оценке. К сожалению, на практике поощряются и удовлетворяются лишь некоторые из них, как правило, с помощью различных форм заработной платы.

В качестве позитивного примера комплексного подхода приведем так называемый "мотивационный пакет", используемый в одной из энергокомпаний для руководителей:

• зарплата,

• бонусы,

• возможность обучения,

• медицинское обслуживание,

• жилищная программа,

• опционы,

• корпоративный сервис (машина, связь, компьютер и др.),

• карьерная перспектива,

• система безопасности,

• участие в творческих группах по развитию производства,

• пенсионная программа.

Как видим, в пакете представлена система стимулов, ориентированных на разные виды мотивации.