Эволюция организационной власти

Структура власти в организации претерпела значительную эволюцию в течение последнего столетия. Вплоть до начала века организации, как правило, управлялись своими хозяевами, которые обладали всей полно­той и, соответственно, всеми видами власти. Исключение, пожалуй, составляла лишь Российская империя, в которой в силу обширности терри­тории и привычки аристократии большую часть года (8—9 месяцев) проводить на «зимних квартирах» в столице, уже ко второй половине XVIII века сформировался слой управляющих (в современной термино­логии — менеджеров). Эти управляющие, не являясь собственниками, большую часть года выполняли функции наемных менеджеров, пользу­ясь всей полнотой власти хозяев. Эти функции, однако, чаще всего не были закреплены юридически, и по прихоти собственника управляющий в любой момент мог лишиться своего места. Тем не менее именно мастерством и усилиями управляющих содержались в порядке хозяйства дворянских поместий, и, конечно же, не без их участия Россия превратилась к 1913 году в крупнейшего экспортера сельскохозяйственных продуктов. К сожалению, эта традиция была пол­ностью прервана после захвата власти в России большевиками.

В промышленности инициатором отделения функции управления от собственности стал немец Дж.Сименс. Вслед за ним Дж. Морган, Э. Карнеги и Дж. Рокфеллер в США провели реорганизацию предпри­ятий и железных дорог, повысили статус наемного управляющего, дав ему свободу в принятии и реализации оперативных решений, а также предоставив возможность влиять на некоторые стратегические вопросы. Управление стало превращаться в профессию со своим кругом задач, функций и правовой базой. Эта тенденция очень скоро со всей очевидностью продемонстрировала, что право на собственность само оп себе не гарантирует успеха на поприще управления и эффективного воспроизводства ресурсов.

Разделение функции управления и собственности привело к измене­нию структуры власти в организации: возникла новая форма взаимоза­висимости между собственником и высшим менеджментом (стратеги­ческим апексом). Собственник, испытывая потребность в развитии своего бизнеса, приросте капитала и увеличении контролируемых ре­сурсов в целом, делегировал многие виды власти стратегическому апек­су, оставляя за собой право влиять (или даже определять) стратегию организации и сохраняя возможность в любой момент вмешаться в уп­равление.

Стратегический апекс мог в значительной степени избежать постоян­ного вмешательства в свою работу при условии обеспечения собствен­ника постоянным приростом ресурсов. Таким образом, фактическая власть в организации стала принадлежать стратегическому апексу, но это право еще не имело четкой юридической оформленности и сохраня­лось за ним только до тех пор, пока он обеспечивал эффективную дея­тельность организации.

Разрыв функции управления и собственности и профессионализация управления оказали положительное влияние на развитие организации и совершенствование ее структуры. К положительным моментам следует, прежде всего, отнести заинтересованную роль собственника в повыше­нии организационной эффективности. Являясь как бы сторонним наблю­дателем, но в то же время при необходимости обладая всей полнотой вла­сти, он выполнял роль активного стимулятора развития организации.

По мере роста организаций неизбежно возникали серьезные труд­ности: хозяин уже не был в состоянии осуществлять даже косвенный контроль над подразделениями, расположенными иногда за тысячи километров, а наемный менеджер в то же время получал возможность практически самостоятельной деятельности.

Основы второго фундаментального изменения в структуре власти в организации заложили Пьер, Альфред и Колеман Дюпоны в начале 20-х годов и продолжил А. Слоун, несколькими годами позже осуществив организационную реконструкцию автомобильной корпорации «Джене­рал моторс». Была внедрена, в частности, командно-административная система с ее вертикально-соподчиненным характером, централизован­ным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем и ориентацией на продажи и рынок. Эта фаза завершилась реорганизациями большинства крупных компа­ний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распрос­транившаяся впоследствии во всем мире.

Развитие этого направления можно наблюдать в современных корпо­рациях и в настоящее время. В руководстве организации выделены два основных элемента; стратегическое и исполнительское руководство. Пер­вое — совет директоров — представляет собой линию власти, которая проходит от собственников (держателей акций) к исполнительской влас­ти, избранной (назначенной) самим советом, и определяет общую стра­тегию и политику организации. Как правило, собственники, имеющие значительный пакет акций, имеют своих представителей в совете дирек­торов и с их помощью влияют на важнейшие аспекты деятельности орга­низации. Так, Дюпоны, которым долгое время принадлежали 23% акций «Дженерал моторс», имели в совете директоров этого автомобильного гиганта 5 своих представителей.

Исполнительский контроль осуществляется президентом, который действует в рамках, обозначенных советом директоров. В его подчи­нении находятся исполнительские подразделения организации, сгруп­пированные по функциональным или иным общим характеристикам. Ведущие менеджеры подразделений наделяются всей полнотой испол­нительской власти. Таким образом, в организации были разделены функции стратегии и оперативной деятельности.

При всех положительных моментах этой структуры управления орга­низацией, реальная власть в организации как бы ушла с организационной «сцены» в тень, во многом скрывая действительные, а не декларируемые причины тех или иных шагов и действий стратегического апекса. В этой ситуации несущественные формы зависимости работников от орга­низации или друг от друга нередко выглядят как определяющие. К сожа­лению, деятельность организационных психологов, направленная на ре­шение этих частных проблем, часто придает им еще большую значимость. Иными словами, психологи косвенно способствуют перемещению акцентов с анализа реальных организационных проблем, непосредственно связанных с вопросами власти в организации, к обсуждению и исследо­ванию вопросов, являющихся лишь следствием часто глубоко скрытого, но тем не менее остающегося определяющим, процесса организацион­ной власти.

Самым трагичным является случай, когда

компетентный лидер обладает негативным типом мышления и неизбежно ведет свою группу в тупик или к саморазрушению.

К.Инамори

Почему сегодня в Америке нет настоящих лидеров? Куда они все подевались? Почему у нее нет ни одного потенциального президента, который мог бы вдохновить и взволновать нацию?

...В американском бизнесе ландшафт ныне очень ровный, ни одного бугорка, ни одного возвышения

над общим уровнем. Все великие капитаны бизнеса,

которые приходят на ум (Форд, Эдисон, Рокфеллер,

Морган, Шваб, Слоан, Кеттеринг), жили в прошлом,

все сошли со сцены. И не случайно, что большинство самых прославленных американских бизнесменов сегодня составляют те, кто потратил свои дни на борьбу с другими компаниями, а не на создание новой фирмы.

...Так куда же подевались лидеры? Они затерялись среди поточных линий своих фабрик и заводов, слившись с производственным ландшафтом. Они затерялись на далеких орбитах в погоне за сиюминутной выгодой. Вместо того чтобы вдохновлять людей, они способны только запугивать грозящими невзгодами и необходимостью считаться с реальностями сегодняшнего дня.

Нам сегодня нужны лидеры. Нужны и потому, что качество самих руководителей стало хуже, нужны и потому, что проблемы, стоящие перед страной сделались, как никогда, острыми.

И как человек н6е может жить и действовать без ума, так и общество не может обходиться без лидеров, его мозговых центров.

Б.Уоррен