Вопрос 4. Способы стимулирования

Способы стимулирования включают общие руководящие установки действий менеджеров, направленных на обеспечения условий удовлетворения подчиненными своих потребностей через реализацию поведения, соответствующего целям организации. Способы стимулирования могут быть безденежные, денежные и смешанные.

Наиболее распространенными способами стимулирования являются следующие.

Коммуникация менеджера. Она предполагает установление связи менеджера с подчиненным. Как результат такого общения работники могут удовлетворить такие базовые потребности, как признание, чувство сопричастности и безопасности. Например, уже просто желание менеджера ближе познакомиться со своими подчиненными и не дистантировать себя от них может служить немаловажным фактором, способствующим удовлетворению этих трех видов потребностей. Или же слова одобрения менеджера в адрес подчиненного за хорошее выполнение им работы могут способствовать в удовлетворении им потребностей в признании и безопасности. И, наоборот, слова осуждения могут вызвать у подчиненного чувство фрустрации, неуверенность и привести к падению у него производительности труда.

Применение «теории X» и «теории Y» Д. МакГрегора. Дуглас МакГрегор выделил два комплекса идей и назвал один – «теорией X», второй – «теорией Y». Как он считал, «теория X» охватывает идеи, часто используемые менеджерами в своих взаимоотношениях с подчиненными, в то время как «теория Y» - тот комплекс идей, который менеджерам следовало бы использовать. Основные составляющие этих идей МакГрегор характеризует следующим ниже образом.

Составляющие «теории X»:

1. Средний человек от природы ленив, он работать не любит, если ему представится возможность, попытается избежать работы.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он стремится избегать ответственности, демонстрирует мало амбиций и выше всего предпочитает безопасность.

Составляющие «теории Y»:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организациях.

2. Трата физических и умственных усилий на работу так же естественна для человека, как игра и отдых.

3. Для людей характерно стремление к самостоятельности и самоконтролю в деле достижения поставленных перед ним целей.

4. Приверженность целям представляет собой функцию вознаграждений, связанных с достижениями.

5. Средний человек при соответствующих условиях стремится взять на себя ответственность, ищет ее.

6. Среди людей широко распространена способность к сравнительно высокой степени воображения, изобретательности и творчества.

7. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

8. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

По мнению МакГрегора, менеджерам, стимулируя подчиненных, следует отходить от идей «X»: и придерживаться идей «Y». В то же время другие исследователи, например, У. Реддин, считает, что результативность труда можно повысить с помощью и той, и другой теории в зависимости от конкретной ситуации, в которой менеджеру приходится действовать.

«Теория Z» Вильяма Оучи является развитием «теории X» и «теории Y». «Теория Z» предполагает объединение теорий X- Y с положительным опытом японской школы менеджмента. Основные положения модифицированного варианта:

• долговременная занятость;

• коллективная разработка и принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• замедленная оценка работника и медленное продвижение по службе;

• нечетко выраженный, неформальный контроль за четко формализованными мерами влияния;

• умеренно специализированный путь карьеры;

• обобщенное отношение к работнику как к личности, включая членов его семьи.

Используя представленные подходы к формированию человеческих отношений в организации, менеджеры должны учитывать то обстоятельство, что ценность подходов ограничена различиями в культуре, обычаях, традициях, а также в стереотипах мышления и поведения. Механический перенос теории из одной страны в другую не ведет к эффективности менеджмента.

Организация труда. Она включает в себя множество методов, среди которых:

• Ротация работы – предусматривает периодическое перемещение работника с одной работы на другую, чтобы он не выполнял в течение длительного времени одну простую и специализированную операцию

• «Обогащение» труда – увеличение числа выполняемых одним работником трудовых операций.

• Применение гибких графиков работы – предоставление работникам возможности выполнять свою работу в соответствии с предусмотренным законодательством и трудовым договором количеством часов в неделю и распределять объемы работы по часам по своему усмотрению. При этом выбор начала и окончания работы производится в зависимости от конкретных условий деятельности организации.

• Предоставление комфортных условий работы – дизайн помещения и рабочего места в соответствии с достижениями науки и техники, удобная фирменная одежда и пр.

• Предоставление обедов для сотрудников, чья работа не нормирована и выходит за рамки рабочего дня.

Создание одинаковых условий инфраструктуры работы для руководителей и подчиненных. Это предполагает не разграничение стоянок автомобилей, лифтов, туалетов, буфетов и т.д. на более удобные и комфортабельные для руководителей и менее – для подчиненных.

Создание условий инфраструктуры работы – проезд к месту работы и обратно служебным транспортом, создание условий для приема пищи во время перерывов, создание условий для релаксации, занятий физической культурой и спортом, культурного досуга и пр.

Использование систем менеджмента Р. Лайкерта. Ренсис Лайкерт, конкретизируя модель Д. МакГрегора, выделил четыре системы менеджмента, которые по-разному формируют механизм принятия решений о деятельности организации и мотивируют подчиненных.

1-я система (эксплуататорско-авторитарная – «Х1»)) исходит из постулата об отсутствии у менеджера доверия или уверенности в отношении своих подчиненных. Последние в свою очередь не чувствуют себя свободными обсуждать с руководителями вопросы, связанные с работой. Мотивируются страхом, угрозами, наказаниями и вознаграждениями. Информация идет в одном направлении: сверху вниз. Подавляющее большинство решений принимается наверху. Данная система полностью соответствует «теории Х»

2-я система (благосклонно-авторитарная – «Х2») низкое доверие или уверенность менеджера в отношении своих подчиненных. Подчиненные чувствуют себя не совсем свободными обсуждать с руководителями вопросы, касающиеся их работы, и мотивируются наказаниями и вознаграждениями. Информация идет в одном направлении: сверху вниз. Основные решения принимаются наверху, но часть решений в установленных рамках может приниматься и на низовых уровнях. Данная система представляет более мягкий вариант системы Х1.

3-я система (консультативно-демократическиая – «Y1») строится на значительном, но не полном, доверии менеджера к подчиненным. Подчиненные чувствуют себя довольно свободными обсуждать с руководителями вопросы работы и мотивируются вознаграждениями, налагаемыми время от времени наказаниями и участием в принятии решений. Поток информации идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Хотя общие решения принимаются наверху, решения по большинству вопросов принимаются на низовых уровнях

4-я система (система участия, или партисипативная, - «Y2») предполагает полное доверие менеджера к подчиненным. Подчиненные чувствуют себя совершенно свободными обсуждать все вопросы, связанные с их работой, со своими подчиненными. Они мотивируются экономическими вознаграждениями, основанными на системе компенсации, разработанной с помощью участия подчиненных в формулировании целей. Поток информации идет сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Хорошо координированные решения принимаются на всех уровнях организационной системы. Данная система практически воспроизводит принципы «теории Z».

Использование денежных форм вознаграждения:

• оплата обучения работников и повышения ими своей квалификации,

• оплата обучения детей работников;

• оплата лечения сотрудников;

• предоставление работникам беспроцентного кредита для покупки жилья и скидок на оплату жилья;

• использование дифференциации в оплате труда в зависимости от квалификации, объема работы и вклада в результаты деятельности организации;

• использование различных форм премирования работников и др.