11.6. Личностно-ситуационные теории лидерства
Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов.
Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен:
быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;
понимать возможности и потребности группы;
уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;
реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;
признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.
В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, непосредственно зависимая от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями.
Выделяется три типа лидеров, в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:
«лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;
«лидер- тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;
«харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.
Личностно-ситуационный подход объединяет предшествующие теории и формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты.
Обобщая анализ теорий лидерства, следует отметить, что эффективный лидер:
стимулирует организацию на трансформацию ее сегодняшнего состояния к будущему;
создает видение потенциальных возможностей;
внедряет в организацию новую культуру и стратегию;
воспитывает у работников приверженность к изменениям;
принимает ответственность за реформирование организации, адаптируя ее к изменяющемуся окружению;
управляет организационными изменениями;
вселяет в работников чувство уверенности и дает им возможность искать новые способы работы;
преодолевает косность, создавая видение будущего, стимулирующее работников к результативной деятельности.
11.7. Атрибутивные теории лидерства
В настоящее время в быстроразвивающейся внешней среде использование командой работы ведет к лучшим результатам, более эффективному использованию ресурсов, более эффективному принятию решений и решению проблем, а также к росту количества нововведений и использованию творческого подхода в процессе принятия решений.
Не отрицая необходимость применения стилей лидерства в зависимости от личностно-ситуационных характеристик, уровня мотивированности и зрелости сотрудников, которые широко представлены в учебной литературе по менеджменту организаций, следует выделить один из интересных подходов к обеспечению развития связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель «группового лидерства и групповой эффективности», разработанная Р.Хьюзом, Р.Джинеттом и Дж.Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды (рис.62).Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.
Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задачи (р-1), то ему следует посмотреть на форму группы на первый уровень (g-1) и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена, и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.
Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например, уровень i-1 индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о-1, т.е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.
Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью. К этим показателям относятся:
результат должен удовлетворить клиента;
в результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т.д.);
достигается индивидуальное удовлетворение.
Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь – лидер».
