2. Вироблення та реалізація раціональних управлінських рішень.

В основі раціональних рішень лежить не емпіричний досвід керівника, а об’єктивний аналіз умов, в яких діє організація в даний момент, та прогноз даних умов на перспективу. Таке рішення приймається і виробляється за декілька етапів.

І етап: Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення.

На даному етапі визначається так зване проблемне поле, його ознаки та формулюються питання, які необхідно вирішити.

Ознаки:

• проблеми завжди мають певний зміст (що?);

• пов’язані з конкретним місцем (де?);

• пов’язані з певним часом виникнення необхідності розв’язання та часткової повторюваності (коли?);

• кількісними параметрами (скільки?);

• колом осіб, які можуть бути винними у виникненні проблем, ініціаторами або учасниками її вирішення (хто?);

• іноді буває досить цінним вияснення причин виникнення проблеми (чому?).

Одну і ту ж проблему можуть породжувати різні причини. В такому випадку говорять, що проблеми мають різну внутрішню структуру та взаємозв’язок між окремими її елементами.

Найбільш важливим моментом аналізу проблеми є виявлення причинно-наслідкових взаємозв’язків між окремими складовими та елементами проблеми. Цей взаємозв’язок може бути односторонній чи двохсторонній, обернений чи прямий, строгий чи нестрогий.

Причинно-наслідковий аналіз проблеми також дає можливість вияснити фактори її виникнення:

• внутрішні (недосконала структура організації, помилкові критерії її оцінки і т.д.);

• зовнішні (техногенні фактори, соціально-економічні умови тощо).

Результатом причинно-наслідкового аналізу є класифікація проблем, яка може здійснюватись за рядом ознак:

• за ступенем важливості для організації;

• за масштабністю, тобто за кількістю осіб (членів організації), інтереси яких дані проблеми займають;

• за ступенем ризику, тобто ймовірністю виникнення небажаних для організації наслідків чи подій в результаті виникнення проблеми;

• за терміновістю: терміновість проблеми, як правило, знаходиться в обмеженому зв’язку з її важливістю. В момент свого виникнення важливі проблеми не є “горящими”, що дає формальну можливість для керівників перенести їх вирішення на пізніший строк, а потім в метушні (суєті) і взагалі забути;

• за ступенем формалізації: одні проблеми легко формулюються, розчленяються на окремі елементи, між якими легко прослідковуються взаємозв’язки. Їх зручно виражати кількісними показниками, що відкриває пряму дорогу для математичного моделювання та вирішення їх за допомогою формальних методів.

Інші проблеми структуризуються тільки в основному, кількісно описати в них вдається тільки основні параметри. Прості – взагалі не структуризуються і піддаються тільки якісному опису.

ІІ етап: Збір та обробка інформації.

На даному етапі відбувається:

• Формулювання вимог до інформації, тобто до її кількості та якості. Існує така залежність між вартістю додаткової інформації та її вигідністю:

• Збір інформації, тобто визначення способів та строків збору інформації;

• Оцінка інформації та формулювання критеріїв для прийняття рішень.

Спочатку визначаються критерії, які мають жорсткий та обмежуючий характер. Серед них виділяють такі: вимоги законодавства, правові, технічні, екологічні та інші нормативи, технічні умови експлуатації, вимоги вищих рівнів управління. Визначаються бажані критерії, тобто бажані наслідки від рішення:

• соціальні (захищеність колективу чи окремого працівника);

• ергономічні (забезпечення зручності для працівників);

• економічні (є найголовнішими, асоціюються з прибутковістю роботи організації).

І та ІІ етапи тісно пов’язані, оскільки при наявності додаткової інформації може змінюватися діагноз проблеми.

ІІІ етап: Виявлення та оцінка альтернатив.

На даному етапі відбувається формування різноманітних варіантів вирішення проблеми. На практиці їх суть зводиться до того, що необхідно:

• позбавитись або обмежити те, що небажано, але воно існує в організації;

• набути того, що є бажаним, але відсутнім в організації.

другий підхід вважається більш раціональним, оскільки позбавлення від бажаного зовсім не означає набуття бажаного.

Чому не говориться про варіанти рішень?

Тому що в менеджменті є досить мало проблем, які на управлінській мові називаються закритими. Це, як правило, стандартні нескладні проблеми, які дають можливість прийняття безальтернативних рішень.

Більшість проблем являються відкритими, тобто допускають більше як одне рішення. Тому існування одного варіанту вирішення проблеми може свідчити про слабке опрацювання проблеми та високу ймовірність прийняття неоптимального рішення.

Найкращим варіантом вважають розробку так званого “бінарного рішення”, яке припускає

Два варіанти дій та можливість зробити між ними вибір. Оскільки цей спосіб також не дає впевненості, що один із варіантів буде оптимальним, то розробляється багатоваріантне рішення.

Завершується даний етап оцінкою кожного з варіантів, тобто визначаються всі “+” та “-” кожного варіанту.

ІV етап: Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається.

Суть даного етапу полягає в виборі оптимального варіанту рішення.

Дана процедура може проходити в наступній послідовності: спочатку відбирають варіанти, кращі за технічними параметрами, середини – кращі за соціально-економічними параметрами. Вибраний варіант, само собою розуміється, не повинен суперечити діючому законодавству. Після вибору варіанту рішення проводиться його заключне формулювання.

V етап: Прийняття рішення.

Даний етап є процедурним, оскільки в багатьох організаціях прийняття рішень обумовлюється встановленими правилами:

1. обговорення проекту рішення (на зборах акціонерів, правлінні, трудового колективу, комісії);

2. погодження з вищестоящими органами управління;

3. погодження основних положень управлінського рішення з безпосередніми виконавцями чи зацікавленими особами;

4. затвердження рішення керівником чи уповноваженим органом управління;

5. документальне оформлення рішення та доведення його змісту до виконавців та контролюючих органів

VІ етап: Реалізація рішень та оцінка їх результатів.

Успішна реалізація управлінських рішень залежить від ефективної організації виконання рішень та контролю за даним процесом.

До організаційних факторів в даному випадку слід віднести:

• підбір кадрів (виконавців);

• чіткий розподіл обов’язків серед виконавців;

• розробка системи мотивації для виконавців;

• налагодження періодичної звітності (особливо якщо виконання рішення розтягнулося в часі).

Що стосується оцінки результатів управлінського рішення, то використовувані методики напрацьовані. Рішення повинні бути аналогічними, тобто ефект повинен бути більший, ніж витрати по їх реалізації.