44. Методы определения сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей

SWOT-анализ обязан происхождению своего названия аббревиатуре четырёх английских слов: strengths (сильные стороны, конкурентные преимущества), weaknesses (слабости, слабые стороны, конкурентные недостатки), opportunities (возможности), threats (угрозы). Таким образом, на русский язык понятие «SWOT-анализ» переводится как анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз её внешней среды.

SWOT-анализ имеет два предмета – внешнюю и внутреннюю среду организации. Объектом SWOT-анализа является организация (фирма). Под организацией подразумевается хозяйствующий субъект, действующий на конкурентном рынке. Внешняя среда организации, согласно широко распространённой типологии, делится на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся потребители, конкуренты, поставщики и государство. Факторы косвенного воздействия – это общее состояние экономики в рамках географических границ рассматриваемого рынка; политический климат; уровень используемых в отрасли технологий; социокультурные факторы; отношения с местным населением. Исследование внутренней среды проводится как анализ сильных и слабых сторон организации в сферах управления маркетингом, производством, персоналом, финансами.

Процесс SWOT-анализа можно разделить на следующие этапы:

• Подготовительный. Он состоит в определении предмета анализа, т.е. географических и отраслевых границ рынка, деятельность организации на котором будет подвергнута исследованию;

• определение перечня показателей и выбор шкалы оценок. В зависимости от выбранного формата проведения анализа он будет либо продолжительным и детальным (таблично-матричный формат), либо обобщённым и оперативным (матричный формат);

• подбор экспертов и сбор их мнений (оценок);

• обработка полученных результатов;

• разработка на основе полученных результатов конкурентной стратегии.

В зависимости от выбранного формата SWOT-анализа каждый из указанных этапов будет иметь свою специфику.

Матричный формат. Эксперт или группа экспертов последовательно, начиная с факторов внешней среды, заполняют матрицу SWOT. После заполнения всех четырёх зон матрицы их содержание сопоставляется.

Сначала исследуется соотношение «возможности – сильные стороны». В рамках данного этапа анализа определяется, каким потенциалом обладает организация для реализации существующих во внешней среде данного бизнеса возможностей. Особенно важны прямые совпадения сильных сторон и возможностей, когда преимущества организации позволяют извлечь выгоды из перспектив внешней среды.

Второе исследуемое соотношение – «возможности – слабые стороны». Здесь аналитик определяет, насколько каждая из существующих возможностей важна, следует ли принимать меры и какие, чтобы избавиться от тех слабостей, которые помешают организации использовать ту или иную возможность.

Третье исследуемое соотношение – «угрозы – сильные стороны». Насколько опасны для организации существующие угрозы? Имеются ли у неё сильные стороны, с помощью которых она сумеет отразить атаки из внешней среды? Какие дополнительные меры следует предпринять, чтобы укрепить свои позиции в преддверии этих возможных атак? В результате план мероприятий дополняется новыми пунктами.

Последним изучается соотношение «угрозы – слабые стороны». Если серьёзная угроза совпадёт с конкурентной слабостью, и в этой области руководством фирмы не будет предпринято самых неотложных мер, то положение организации на рынке значительно пошатнётся, и ей будет трудно рассчитывать на достижение поставленных целей. При наличии совпадений по данному соотношению удельный вес связанных с ним действий в общем перечне стратегических мероприятий должен быть наибольшим.

В результате продуктом проведённого SWOT-анализа станет краткий вариант конкурентной стратегии фирмы, рассчитанной на 2-3 года.

Таблично-матричный формат. Основные отличия:

• Предварительное составление перечня показателей;

• Обязательное привлечение группы экспертов для оценки показателей внешней и внутренней среды.

При составлении перечня показателей следует соблюдать следующие правила:

• ситуационный подход к составлению перечня показателей;

• использование базисных показателей;

• сбалансированность системы показателей;

• соответствие системы показателей системе представлений экспертов о внешней и внутренней средах исследуемого бизнеса;

• содержание показателей не должно пересекаться.

На основе перечня показателей и выбранной оценочной шкалы составляется опросный лист – инструмент экспертного опроса. Затем группа специально подобранных экспертов в количестве до 8 человек оценивает состояние внешней и внутренней среды фирмы – объекта анализа.

Обработка полученных результатов начинается с подсчёта средневзвешенной оценки по каждому показателю. Далее может быть подсчитана средняя оценка для каждой группы показателей, а также в целом по внутренней и внешней среде. Однако главным объектом исследовательского интереса служат средневзвешенные экспертные оценки по каждому отдельному фактору. На их основе целесообразно составить матрицу SWOT, которая теперь будет сформирована из рейтинговых списков возможностей и угроз, сильных и слабых сторон фирмы, созданных на основе средневзвешенных количественных экспертных оценок. Далее производится анализ четырёх пар соотношений, описанных выше при характеристике первичного формата SWOT-анализа.

Давая обобщающую оценку SWOT-анализа, следует охарактеризовать его как многофакторную, адаптивную, универсальную, вариативную модель принятия решений в сфере управления конкурентоспособностью хозяйствующего субъекта. Решений, основанных на субъективных (экспертных) оценках внешней и внутренней среды фирмы. На основе сопряжения, то есть аналитического совмещения этих оценок, возникает система рекомендаций по сохранению и усилению конкурентоспособности фирмы-объекта исследования.