Корпоративная этика и принятие решений

Как влияет корпоративная этика на поведение менеджеров? Почему

менеджеры совершают неэтичные поступки, которые наносят большой вред их организациям, им самим и людям, покровительствующим этим организациям, от которых зависит деятельность их организаций? Геллерман в своей знаменитой статье «Почему хорошие менеджеры принимают плохие этические решения» подробно исследовал этот вопрос. Анализ практики принятия этически неправильных управленческих решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре основных причины неправильного поведения менеджеров:

1) уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки

этических и юридических норм, т. е. что она на самом деле не является

нелегальной или аморальной;

2) уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида

или организации и что от индивида ожидают именно подобных действий;

3) уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», так как

никогда не будет обнаружена и обнародована;

4) уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает

компании, то компания отнесется снисходительно и даже защитит человека,

который ею занимается.

Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006 Стр. 29 из 96

Возможные рекомендации в этих случаях следующие. Для первой причины

самым надежным руководством здесь является известный принцип: когда

сомневаешься – не делай. Вопреки популярным мифам менеджерам платят не за риск, а за понимание того, когда стоит рисковать. Кроме того,

максимизация прибыли не является основным приоритетом компании. Главное– обеспечить выживание компании. Все менеджеры рискуют, отдавая своимкомпаниям намного больше того, что от них требуется. Но следует никогда не

забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать

больше, или лучше, или быстрее, или дешевле, обвинят вас в превышении

полномочий или игнорировании предупреждений.

Обращаясь ко второй причине, следует подчеркнуть, такая уверенность

часто является результатом ограниченного понимания интересов организации.

Амбициозные менеджеры ищут способы привлечения благожелательного

внимания, чтобы выделиться среди других, поэтому пытаются показывать

результаты лучше, чем их соперники. Печальная правда заключается в том, что

менеджеров часто продвигают на основании «больших» результатов,

достигнутых именно неэтичными способами. Например, можно игнорировать

службу ремонта, или переобучение, или проблему повышения качества

обслуживания покупателей, чтобы сэкономить какой-либо ресурс, и все это

сходит с рук на некоторое время. Проблемы, которые создают подобные люди,

не всегда ассоциируются именно с ними. Роль «сторожевых псов», которые бы

вынюхивали возможные незаконные сделки, может играть независимое

аудиторское агентство, подотчетное совету директоров. Оно может представить

не приятный, но убедительный доклад о том, каким способом менеджеры

достигают своих успехов. Это помогает выйти на истинные интересы

компании, которые в первую очередь предполагают честное поведение.

Третья причина, по которой менеджеры готовы рискнуть, – уверенность в

том, что им это может «сойти с рук», – наиболее сложная, так как часто так и

происходит. Много случаев незаконного поведения вообще никогда не

расследуются. Известно, что совесть сама по себе останавливает не всех.

Незамеченный порок порождает самодовольство. Возникают закономерные

вопросы: каким образом можно остановить злоупотребления, которые трудно

раскрыть? как сделать так, чтобы их можно было раскрыть? Наиболее

эффективное сдерживающее средство – не ужесточать наказания для тех,

кого поймали, а повышать осознанную вероятность быть пойманным.

На основании опроса руководителей различных организаций в США были выделены следующие этические проблемы, возника­ющие в деловых отношениях:

• сокрытие фактов и неверная информация в отчетах при проведении проверок;

• выпуск некачественной продукции или необходимость ее постоянного технического обслуживания;

• завышение цен или прямой обман при проведении дело­вых переговоров;

• излишняя самоуверенность в суждениях, которая может при­вести к нанесению ущерба интересам компании;

• безоговорочное подчинение руководству, каким бы неэтич­ным и несправедливым оно ни оказалось;

• наличие фаворитов;

• невозможность высказать свое возмущение и несогласие в атмосфере постоянных неэтичных поступков;

• невозможность уделять должное внимание семье или лич­ным делам из-за обилия работы;

• производство продукции с сомнительными характеристика­ми по безопасности;

• невозвращение каких-либо вещей или ценностей, взятых на рабочем месте, у сослуживцев или из фондов компании;

• сознательное преувеличение преимуществ своего плана ра­боты для получения поддержки;

• преувеличенное внимание к перемещениям по иерархичес­кой лестнице в ущерб интересам дела;

• перемещение по служебной лестнице «по головам» сослу­живцев;

• обман работников с целью получения выгоды для компании;

• создание союзов с сомнительными партнерами в надежде на счастливую случайность;

• затяжки и промедления с выполнением своих обязанностей, что приводит к растрате времени и денег компании;

• оказание негативного влияния на общественно-политичес­кий процесс путем внесения изменений в законодательство за взятки.

В значительной мере этот перечень проблем справедлив и для российских условий. Руководители и работники, которые сталки­ваются с такими проблемами, не могут для их разрешения следо­вать только тому, что узнали о морали в своих семьях, от учите­лей, в церкви и т. д. Нередко безнравственные решения принима­ются и нелицеприятные поступки совершаются людьми, которые исключительно честны и имеют самые благие наме­рения. Современные деловые отношения чрезвычайно насыще­ны этическими проблемами. Для их решения необходима выработка определенных подходов, установление «правил игры», содействующих успешному выполнению профессиональных задач участниками деловых отношений и согласованию инте­ресов деловой сферы и общества.

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

"Это законно?"

"Это правильно?"

"Это полезно?"

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

"Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает

о моем решении?"

"Как я себя буду чувствовать, если о моем решении

сообщат в местной печати?"

Шаг 7. Предпринять действие.

* См.: Basic Organizational Behavior. - N.-Y., 1995. - р.28.

Особую роль в формировании морального климата органи­зации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность", являющихся неопределенными понятиями.

4. Реализация этического выбора — "делать не то, что хо­чется, а то, что следует".

Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер-"конфуцианский мудрец";

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-"неостоик" — преобладает чувство долга и при­верженность к классическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

5. Овладение "философией благородного труда".

6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде*.

* Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996.

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании.

Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.*

* Shekshnia S. V. Managing People in Russia //Business and management in Russia. — Cheltenham; Brookfield; Elgar, 1996. XII; p.244.

Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффектив­ные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации мо­рального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных пра­вил поведения в типичных производственных ситуациях.

Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006