лекции_УИ

обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом. Не должно быть перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи.

На рис. 7 схематично представлено взаимодействие различных факторов, влияющих на успех инновационных проектов изменений.

Формальный анализ позволяет сделать вывод, что условия успеха проектов изменений определяются системным подходом, объединяющим следующие элементы:

-определение стратегии компании, фиксирующий тип деловых операций, выпускаемой продукции и рынка, выбранных компанией для своей деятельности;

-формулировка стратегии развития, гарантирующая, что деятельность подразделений взаимоувязана с общей стратегией компании;

-составление четкого плана изменений, основанного на концепции развития организации;

-наличие формальной системы отбора проектов, позволяющей оценивать выдвигаемые предложения с позиций специфических финансовых и организационных целей;

-изложение детального содержания проекта, в соответствии с которым будет оцениваться ход его реализации;

-периодическая оценка проекта с целью определения момента, когда будут достигнуты поставленные первоначально цели;

-использование процедур управленческого контроля, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, выделенных под проект.

Предлагаемая система дает возможность успешно управлять проектом, если вся система, в рамках которой осуществляется процесс, формализована. Подобный механический подход потребовал таких управляющих, которые верят, что решение большинства управленческих проблем лежит на путях планирования и текущего контроля. В последние годы в связи с необходимостью упорядочить расходы наблюдалась тенденция к растущей формализации, в частности, в крупных организациях. Это нашло отражение в строгом финансовом контроле и, казалось, должно было бы способствовать успешному завершению многих проектов, по крайней мере, тех, которые не обещали сломать принятый в компании образ мышления. Однако растущее беспокойство вызвало то обстоятельство, что более крупные компании, максимально использующие формальные приемы управления, не всегда достигали успеха. Дополнительным условием успеха можно считать то, что это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы.

Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, хотя можно указать основные принципы этого управления.

Во-первых, необходимо согласовывать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации, так как возможна борьба подразделений за ограниченные ресурсы: людские и материальные.

Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий – сложность выполняемых операций и их важность для организации.

В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Часто разные отделы работают над схожими вопросами. Возможно, что предложения другого отдела (проекта) на сегодняшний момент действительно важнее и следует убедить других принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений.

В-четвертых, понимание того, что управление изменениями должно быть комплексным, так как включает разные аспекты – технологические, структурные, методические, психологические, финансовые и иные. Это затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решение о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Успешность реализации проектов изменений в организациях обеспечивается взаимодействием многих факторов, таких как наличие источника творческих идей, «защитников проектов», эффективной системы оценки и отбора проектов, эффективной системы управления проектами, а также соответствие проектов стратегии развития организации, ориентации проектов на рынок и восприимчивости организаций к инновациям.

4.Сопротивления изменениям и методы их устранения

4.1.Причины сопротивления изменениям.

4.2.Стереотипы сопротивления изменениям.

4.3.Психологические барьеры и формы их проявления.

4.4.Формирование готовности персонала к изменениям.

4.5.Пути и методы преодоления сопротивления изменениям

4.1. Причины сопротивления изменениям.

Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания.

R ≈ ± (∆C + ∆P) ∕ T

R - уровень сопротивления,

∆C – изменение культуры фирмы, ∆P – изменение политики фирмы,

T – период времени, в течение которого происходят изменения.

Факторы сопротивления:

1.Степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям.

2.Длительность периода внедрения изменений.

3.Угроза потери престижа и власти.

4.Последствия изменений для организации.

5.Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние).

6.Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом - главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще.

Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям.

обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

4.2. Стереотипы сопротивления изменениям.

В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на изменения, сложился целый набор стереотипов их восприятия. Стереотип – устойчивая конкретная реакция и предрасположенность действовать определенным образом. В условиях расхождения между провозглашаемыми ценностями общества (прогресс, чувство нового, современный стиль руководства, ориентация на инновационный тип развития и т.п.) и упомянутой внутренней установкой эти стереотипы сознания и поведения нуждаются в мимикрии и «приличном» выражении. Формы последнего должны быть таковыми, чтобы обеспечить их носителям неуязвимость с позиций общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от изменений – с другой.

Набор стереотипов первоначального антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...» (табл. 6).

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Наиболее распространенными методами для остановки и минимизации результатов начавшегося инновационного процесса можно считать следующие (табл. 7).

Таблица 7 - Методы остановки и минимизации результатов инновации

Все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии внедрения.

20 убийц идей.

Непрактично.

Это никогда не заработает. Давайте немного подождем. Слишком сложно.

В чем смысл?

Это напоминает мне… Слишком дорого обойдется. Это никогда не войдет в моду.

А что будет с нашей репутацией?

Вы недостаточно глубоко все продумали. Мы уже пробовали, это не работает.

Это слишком радикально для нашей компании.

Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки. Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс… У нас здесь так не делают.

Эта идея никак не соотносится с нашим стратегическим планом. Хорошая идея. Мы назначим рабочую группу, чтобы изучить ее. Конечно, именно такой идеи мы могли ожидать от вас.

Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом немного там, и…

У нас нет ресурсов/ штата/ денег/ времени/ экспертизы/ места/ систем… Люди, которые непосредственно вовлечены в процесс изменения, обязаны определить

источник противодействующих сил и мобилизовать энергию для преодоления сопротивления, затем приступить к процессу обновления.

4.3. Психологические барьеры и формы их проявления.

Нередко в литературе можно встретить мнение об изначально напряженном отношении человека к любому изменению. Связывается это с действием психологических барьеров, возникающих при встрече с новым и расхождением между существующими представлениями и системами действия и необходимостью выработки новых в связи с изменениями.

Психологический барьер как форма проявления компонентов социальнопсихологического климата в условиях изменений представляет собой совокупность действий, понятий, суждений, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социальнопсихологические состояния работников, вызванные изменениями.

Принято рассматривать следующие параметры психологического барьера:

-его составляющие, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;

-его степень, определяемую количеством работников, имеющих негативные реакции;

-его характер, то есть формы проявления негативных реакций работников, которые можно условно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние формы проявления психологических барьеров.

Пассивные формы проявления психологических барьеров – это отсутствие у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления изменений в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социальнопсихологической обстановки в нем. Это также отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы, систему разделения труда, структуру работы, структуру межличностных коммуникаций, сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся иерархию авторитета, знаний, опыта; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению инновации, в контактах с инициаторами новации; отсутствие готовности выделить необходимые для проведения изменений материальные, финансовые и людские ресурсы, производственные площади и специальное время; боязнь возникновения дополнительных трудностей, связанных с организационными изменениями.

Активные формы проявления психологических барьеров выражаются в стремлении некоторых членов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы новации, время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методах и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта решения. Это стремление противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников, объем и значение работы этих групп, нормы и манеры поведения, а также размеры их заработной платы и премий; обвинить инициаторов изменений в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации; выдвигать все новые и новые требования к инициаторам новаций под предлогом необходимости их бесконечного улучшения.

Крайние формы проявления психологических барьеров, сопротивления изменениям заключаются в активном неприятии инновации, противодействии преобразованиям. К ним можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициаторами изменений, выдача недостоверной информации или ее сознательное искажение; нарушение инструкций, форм документации, порядка действий, предложенного в программе изменений; небрежное хранение и эксплуатация приборов, оборудования, материалов и коммуникаций, связанных с осуществлением инновации; стремление использовать финансовые, людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления преобразований, не по прямому назначению, а, главным образом, для решения текущих задач.

Психологические барьеры, как следствие изменений, действительно, существуют. Но барьер - не типичная реакция на изменение. Напротив, во многих случаях изменения способствуют снятию барьеров, снижению психической напряженности.

4.4. Формирование готовности персонала к изменениям.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления могут крыться в личных и структурных барьерах. Поэтому, чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям, ведь уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, Поэтому в случае необходимости быстрых радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. После этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого.

Нововведения - это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций.

Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам.

1.К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности.

2.К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий

-оценку производственной значимости нововведения;

-оценку степени сложности освоения нововведения самим работником;

-оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений;

-оценку трудоемкости и оплаты труда;

-оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения.

3.К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворенностью или неудовлетворенностью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны.

4.К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации.

Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущений. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи органов чувств. Это отражения мозгом человека предметов или явлений в целом, причем таких, которые действуют на органы чувств в данный момент времени. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств, обеспечивающий организму отражение объективной реальности и ориентацию в окружающем мире, «способность воспринимать, различать и усваивать явления внешнего мира».

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно

психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Посредством диагностических методов изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

-осознание производственной и экономической необходимости нововведения,

-осознание значимости нововведения для коллектива,

-осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Психологическая готовность может быть и частичной, то есть основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

4.5. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям.

Для выработки реакции на изменения личности требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам.

Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут

приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным.

Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 8).

Таблица 8 - Влияние согласия несогласия на успешность изменения

Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение.

Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение.

Достоинства и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Методы преодоления сопротивления изменениям