РекомендацииАкулич

укрепление существующих взаимоотношений с покупателями. Такие средства, как правило, значительно меньше средств, требуемых организации для установления и поддержания взаимоприемлемых отношений с новыми покупателями. Поэтому, естественно, первостепенное значение для каждой организации имеет поддержание и развитие взаимоотношений с уже существующими покупателями. Вместе с тем у менеджмента отдельных организаций отсутствует информация о ценности взаимоотношений с отдельными его покупателями. Иными словами они не вполне осведомлены, как влияют взаимоотношения с каждым из покупателей на успех организации. Для многих организаций существует лишь некий, абстрактный покупатель.

Восновном абстрактный покупатель и рассматривался в предыдущих разделах. При этом предполагалось, что любые человеческие потребности могут быть удовлетворены путем потребления отдельных товаров. Такие товары потребители приобретают благодаря совершению так называемых сделок. Сделка возможна в том случае, если имеются две стороны, между которыми может быть совершен обмен материальными и (или) нематериальными ценностями. Каждый такой обмен принято называть трансакцией. Под трансакцией в общем случае понимается факт обмена товарами и (или) деньгами, информацией. При таком подходе маркетинг можно рассматривать как человеческую деятельность, призванную обеспечить совершение эффективных трансакций. При этом с позиций классического маркетинга взаимоотношения между организацией и клиентом ограничиваются лишь отдельными трансакциями. В связи с этим принято говорить о трансакционном маркетинге. В трансакционном маркетинге акцент делается на товаре и его способности удовлетворять запросы потребителей целевых сегментов. В результате − не всегда учитываются потребности отдельных покупателей, особенно, если речь идет о неординарно мыслящих покупателях. Указанные недостатки в определенной мере устраняются в маркетинге взаимоотношений, где основным действующим лицом является клиент.

Работать на должном уровне с клиентами могут лишь те предприятия, которые хорошо знают своих клиентов. К таким знаниям о клиентах, прежде всего, относятся сведения о предпочтениях, желаниях и потребностях клиентов. Важно также знать, где живут клиенты, насколько они платежеспособны, как долго сотрудничают с организацией, какое характерно для них поведение, как они реагируют на отдельные факты и события, а также необходимо иметь информацию о всем другом, что в совокупности присуще личности, характеризующейся несколькими измерениями и параметрами. Прежде чем рассматривать такие измерения и параметры следует однозначно определиться с сущностью такого понятия как клиент и указать его отличие от фактических или мнимых синонимов как покупатель и потребитель.

Вмаркетинге взаимоотношений считается, что клиентами могут быть отдельные физические лица или организации, которые представляют потребителей данного товара и оказывают влияние на работу продавца, направляя его усилия на более полное удовлетворение конкретных нужд и потребностей.

С учетом сказанного выше можно выделить восемь групп (сегментов) физических лиц и организаций, которые являются или могут стать клиентами предприятия. К ним относятся:

сегменты, имеющие потенциалы для установления деловых отношений;сегменты, воспринимающие маркетинговые воздействия;сегменты, заинтересованные в товаре;сегменты, заинтересованные в покупке;

покупатели, совершившие первую покупку;повторные покупатели;клиенты;

сегменты, развивающие взаимоотношения с предприятием.

Указанные восемь групп потенциальных и существующих клиентов можно расположить

ввиде своеобразной лестницы, каждая из ступеней которой соответствует конкретному сегменту, характеризующемуся соответствующей степенью лояльности по отношению к организации. При этом потребительская лояльность рассматривается как результат более

41

полного удовлетворения нужд и потребностей потребителей продукции данной организации по сравнению с тем как это могут сделать конкуренты.

Лояльные клиенты это своего рода фанаты, которые позволяют предприятию получать значительную прибыль и призывают потенциальных покупателей воспользоваться товарами и услугами организации и отдать предпочтение ее бренду.

На самой нижней ступени лестницы лояльности располагаются те потенциальные клиенты продавца, которые имеют минимальные знания об организации или не имеют их вообще. По мере перехода от одной ступеньки лестницы к другой возрастают знания заинтересованных сегментов о товаре и его производителе, появляется и усиливается интерес к товару, формируется потребность в приобретении и потреблении товара. Максимальная лояльность к продавцу достигается у клиентов развивающих взаимоотношения с организацией. Несмотря на то, что такие клиенты имеют максимальный уровень лояльности, они также могут перейти к конкуренту или просто прекратить свои взаимоотношения с организацией.

В процессе взаимоотношений организации и клиента у каждого из них складываются некоторые вполне определенные представления о возможном поведении сторон при осуществляемых ими контактах. Такие представления и принято называть ролью клиента или организации в процессе их взаимоотношений. Обычно рассматривают пять различных ролей клиента в отношениях с организацией. Роли клиента расположены в иерархической последовательности, в определенной мере характеризующей степень интеграции клиента в деятельность организации.

Чем выше такая интеграция, тем более ценными являются взаимоотношения, как для организации, так и для клиента.

Аналогично тому, как рассматривается жизненный цикл товара в классическом маркетинге можно описать процессы, протекающие в отношениях организации и клиента в маркетинге взаимоотношений. Такие процессы имеют характерные этапы присущие становлению, развитию и спаду во взаимоотношениях организации и клиента и порождают различные виды так называемых жизненных циклов клиента (ЖЦК).

Жизненный цикл клиента определяется как поэтапный временной интервал деловых взаимоотношений, для каждого из которых характерно наличие определенных закономерностей.

ЖЦК характеризует существующую зависимость ценности клиента (или интенсивности взаимоотношений между организацией и клиентом) от времени, в течение которого сложились и существовали взаимоотношения организации и клиента. Безусловно, такая общая зависимость не может быть единой для всех организаций и их клиентов. В каждом конкретном случае ЖЦК должен быть адаптирован с учетом сложившихся взаимоотношений организации с различными клиентами. Одновременно следует выделить и специфические отдельные этапы ЖЦК.

Целью рассмотрения конкретного ЖЦК и его отдельных этапов является дифференцированное изучение взаимоотношений организации с клиентом с точки зрения ценности последнего в определенные интервалы времени. При этом наибольший интерес представляют те взаимоотношения, которые с точки зрения ценности клиента предполагают в будущем наибольший успех организации и которые с точки зрения времени представляются наиболее долгосрочными.

Что касается отдельных этапов, то обычно рассматривают пять этапов. Это: становление, рост, зрелость, перерождение, расторжение. Наряду с этими еще выделяют этапы: подготовки, воздержания и возрождения. В принципе указанные три последних этапа, можно не рассматривать. Поэтому, впредь будем исходить из того, что ЖЦК включает пять указанных этапов. Указанный подход более приемлем потому, что указанные пять этапов (становление, рост, зрелость, перерождение и расторжение) относятся к существующим клиентам.

В то время как этап подготовки относится лишь к потенциальным клиентам, а этапы воздержание и возрождение относятся к бывшим клиентам.

Одновременно с рассмотрением указанных этапов ЖЦК обычно выделяют отдельные фазы взаимоотношений предприятия с клиентом. Обычно выделяют три основные фазы:

42

привлечение клиента, его удержание и повторное завоевание. Указанные фазы соответственно относятся к потенциальным, существующим и бывшим клиентам. Каждая из указанных фаз имеет различный уровень взаимоотношений организации и клиента.

На интенсивность взаимоотношений организации и клиента оказывает влияние целый ряд факторов, которые обычно объединяют в три группы. Это группы факторы:

*психологические;

*поведенческие;

*экономические.

Рассматривая жизненный цикл клиента, следует учитывать, что в реальной жизни не всегда имеются все указанные выше фазы и этапы. Если даже все фазы и этапы имеются, то их продолжительность также неодинакова для разных клиентов.

Рассматривая взаимоотношения продавца и клиента, следует исходить, прежде всего, из того, что конечным результатом таких взаимоотношений должно быть создание определенного полезного эффекта как для организации, так и для клиента. Насколько возможны и значимы указанные эффекты во многом зависит от ценности клиента. Поэтому, очень важно оценить значимость клиента, установив количественное выражение его ценности.

Обычно под шкалой ценности или ценностью личности принято считать представление о жизни человека и его обоснованном поведении. Указанные представления определяются в основном тремя основными и универсальными потребностями человеческого существования. Это биологические и социальные потребности, а также все другие потребности, которые необходимы для выживания и функционирования отдельных групп людей.

Знание личных ценностей позволяет осознать какие потребности имеют первостепенное значение для потребителя, каким образом последний оценивает свою удовлетворенность от потребления данного товара, или услуги, что имеет особо важное значение для эффективной реализации концепции маркетинга взаимоотношений.

Фактическая ценность товара формируется с участием отдельных физических и юридических лиц имеющих непосредственное отношение к разработке, производству и реализации продукции. Поэтому процесс создания ценности является многоступенчатым и включает несколько последовательно реализуемых этапов. При этом последним этапом, определяющим конечную ценность товара является его использование потребителем. Именно потребитель товара и определяет ценность товара. Таким образом, процесс создания ценности можно рассматривать состоящим из отдельных этапов, на каждом из которых создается промежуточная ценность. Данный процесс принято называть «цепочкой ценности».

Получая некоторые выгоды взаимоотношений с организацией, покупатель одновременно инвестирует средства в эти отношения. Такие средства, прежде всего, обусловлены затратами, которые несет покупатель в процессе приобретения товара. Эти затраты обусловлены с одной стороны, необходимостью оплаты стоимости покупаемого товара, а с другой - они вызваны теми издержками, которые сопровождают совершение всякой сделки. Последние затраты принято считать трансакционными издержками, они включают, прежде всего, затраты обусловленные поиском предприятия, установлением с ним определенных отношений, проведением переговоров, принятием решения о покупке, заключением соглашений, осуществлением контроля за процессом совершения сделки.

Организация, с одной стороны, осуществляя свою предпринимательскую деятельность, исходит из необходимости создания определенной выгоды (пользы) для клиента, а с другой стороны, менеджмент организации фокусируется на обеспечении более полного использования специфической для ее ценности клиента. Таким образом, в своей деятельности организация стремится достичь двух целей, которые не должны рассматриваться изолированно друг от друга.

При определении ценности клиента следует учитывать и такие психологические детерминанты, как доверие, приверженность и вовлеченность. Обладающие такими характеристиками клиенты могут иметь для организации значительно большую ценность, чем другие клиенты. Используя метод связанных измерений можно определить общее влияние

43

данных детерминант на ту выгоду, которую имеет или ощущает отдельный участник рыночной сделки. Вместе с тем, следует учитывать, что данные детерминанты могут оказывать как позитивное, так и негативное воздействие на значимость каждой из них.

Под доверием обычно понимают ожидание от конкретного человека или группы людей того, что данные лица в процессе совершения конкретного события будут вести себя благожелательно по отношению к доверителю. Исходя из рассматриваемой концепции маркетинга взаимоотношений, доверие или недоверие может быть выражено конкретным клиентом.

Под приверженностью клиента к организации обычно понимается внутреннее желание последнего внести свой вклад в позитивное развитие существующих взаимоотношений. При этом, такое желание имеет место даже тогда, когда клиент может иметь некоторые кратковременные негативные для себя последствия. Однако, в долгосрочной перспективе, приверженность клиента к организации может быть лишь только тогда, когда взаимоотношения являются привлекательными и их наличие приносит некоторую выгоду клиенту. Приверженность клиента к организации приносит и определенную выгоду последнему. Она является одним из мотивов, оказывающих влияние на совершение повторной покупки. При этом саму же категорию приверженность обычно рассматривают во взаимосвязи с такими понятиями как мораль и долг.

Под вовлеченностью обычно имеется ввиду степень активности клиента, которая характеризуется определенными делами и поступками, а также стремлением постоянно проводить в жизнь мероприятия направленные на совершение имеющих предпочтение действий.

На вовлеченность клиента влияет целый ряд факторов, среди которых выделяют ситуативные, личностные, побудительные, а также воспринимаемый риск.

Определив потенциалы клиента как определяющие факторы его ценности, следует исследовать возможность их количественного учета при общей оценке ценности клиента. Такая оценка является исходной информацией при разработке маркетинговых стратегий, включающих мероприятия по установлению, поддержанию и развитию на должном уровне взаимоотношений с отдельными клиентами. Обобщающая оценка ценности клиента необходима, прежде всего, для обоснованного распределения ограниченных ресурсов имеющихся в распоряжении организации и выделяемых им для реализации маркетинга взаимоотношений.

В практической деятельности организаций для исследования ценности клиента используется значительное число различных методических подходов. При этом, как правило, применяемые методы не позволяют проводить исследование ценности клиента вообще, а лишь только той ее части, которая может быть реально востребована данной организации.

Среди существующих методов исследования ценности клиента можно выделить как те из них, которые позволяют проводить исследование ценности отдельного клиента так и методы, использование которых дает возможность выявить ценность клиентов рассматриваемого сегмента.

При использовании большинства методов исследования ценности клиента, рассматривается лишь некоторая часть жизненного цикла клиента и относительно ее формируются соответствующие выводы. При этом анализу подвергаются фактические сведения, характеризующие взаимоотношения организации и конкретного клиента. В отличие от такого подхода при установлении так называемой прижизненной ценности клиента проводится анализ отношений организации и клиента на протяжении всего жизненного цикла последнего.

Маркетинг взаимоотношений является составной частью управленческой деятельности в организации. При этом, управление взаимоотношениями с клиентами является более широким понятием, нежели управление маркетингом взаимоотношений. Обычно считается, что управление взаимоотношений с клиентами (CRM) включает менеджмент всех составляющих

44

процесса взаимоотношений, которые имеются между организацией и ее клиентами. Для поддержки принимаемых управленческих решений в рамках CRM разработано специальное программное обеспечение. Однако в большинстве свое такое обеспечение является достаточно тривиальным.

Управление взаимоотношениями с клиентами предполагает как определение и обеспечение высокой ценности отдельных клиентов, так и реализацию всех функций, присущих управленческой деятельности на организации. К таким функциям, прежде всего, относятся планирование, организация, контроль, анализ и регулирование деятельности организации вообще и реализация маркетинга взаимоотношений, в частности. Менеджерам организации следует принимать решения, определяющие выбор, установление, оформление и поддержание или прекращение взаимоотношений с отдельными клиентами или их группами (сегментами). При решении последних задач учитывается вклад каждого клиента в успех организации, а основной целью менеджмента отношений с клиентами является формирование и использование высокой ценности клиентов. Для достижения такой цели необходимы:

*ориентация организации на клиентов;

*обеспечение высокого уровня удовлетворенности клиентов;

*поддержание и развитие взаимоотношений с клиентами.

Ориентация организации на клиентов, обеспечение более высокого уровня их удовлетворенности и укрепление связей с клиентами, приводят к дальнейшему повышению ценности отдельных клиентов и позволяет организации такие ценности более полно использовать. Чтобы это действительно было так, службе маркетинга организации необходимо постоянно проводить анализ существующих отношений, устанавливать ценность отдельных клиентов, выявлять приоритеты в отношениях с ними. На основе этого следует разрабатывать стратегии маркетинга, реализация которых призвана обеспечить достижение целей маркетинга взаимоотношений.

ТЕМА 10. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Маркетинг является человеческой деятельностью направленной на обеспечение более полного удовлетворения конкретных нужд и потребностей путем обмена. Как и всякой другой деятельностью человека, деятельностью обусловленной реализацией маркетинга следует управлять. Такое управление предполагает реализацию всех функций управления присущих управлению предприятием. Однако среди всех этих функций, первостепенное значение придается:

стратегическому планированию;

планированию маркетинга;

организации маркетинга;

маркетинговомуконтролю.

Стратегическая маркетинговая программа составляется на 3 – 5 и более лет. Такая программа ежегодно пересматривается, и на ее основе составляются годовые планы маркетинга. Основой для разработки стратегической программы являются:

программное заявление о миссии предприятия;

дерево целей;

возможности развития хозяйственного портфеля;

стратегии роста предприятия.

Программное заявление представляет собой письменное изложение миссии предприятия. Оно включает формулировку роли предприятия в выбранной им области деятельности и описывает его сильные стороны.

На основе программного заявления предприятия строится дерево целей. Для этого выделяется главная цель и затем идет ранжирование этой цели на цели первого уровня,

45

которые, в свою очередь, подразделяются на цели более низкого уровня, т. е. устанавливаются цели второго, третьего и других уровней. И, таким образом, ставятся вполне конкретные задачи перед каждым руководителем соответствующих подразделений.

Следующий этап стратегического планирования представляет собой анализ хозяйственного портфеля предприятия. Данный портфель содержит перечень всех производимых и продаваемых товаров и оказываемых услуг. В нем можно выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, изготовляемых данным подразделением. Такое подразделение предприятия называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). Так оно называется и тогда, когда подразделение изготовляет товары или оказывает услуги, предназначенные для определенного рынка или его сегмента. Для определения наилучшего хозяйственного портфеля предприятия может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» или матрица стратегического планирования компании «Дженерал электрик» (матрица Мак-Кинзи), существуют и другие подходы.

Использование существующих методов и определение оптимального содержания хозяйственного портфеля позволяет установить наличие СХП, определить соотношение между ними, необходимый их уровень развития, что является исходным для выделения для каждого СХП соответствующих средств.

Помимо оценки СХП, предприятию следует выявить, как ему необходимо в целом развиваться в будущем. Для этого ему следует разработать базовые стратегии роста. При этом основными направлениями развития предприятия рассматриваются интенсивное, интеграционное и диверсификационное развитие. Интенсивный путь предполагает возможности будущего роста предприятия в рамках его сложившегося хозяйственного портфеля. При интеграционном пути развития предприятие стремится обеспечить улучшение результатов своей деятельности за счет некоторых направлений бизнеса обусловленных его производственной и коммерческой деятельностью. Предприятие осуществляет диверсификацию, если оно переходит к новым сферам деятельности.

В рамках интенсивного пути развития рассматриваются возможности более глубокого внедрения на рынок, расширения границ рынка и разработки нового товара. Для определения наиболее целесообразного пути с учетом таких направлений и возможности диверсификации используется матрица И. Ансоффа.

Интенсивный путь развития предприятия может быть обеспечен благодаря более глубокомувнедрению на рынок, расширения границ рынка, разработки нового товара.

Интеграционный путь развития предприятия также имеет три варианта. Это

регрессивная, прогрессивная и интегральная интеграция. Каждый из таких вариантов определяется тем бизнесом, за счет которого предприятие хочет улучшить свою деятельность, а именно, соответственно, за счет предпринимательской деятельности осуществляемой поставщиками, конкурентами, оптимизации каналов распределения.

Три варианта развития предприятия предусмотрены и диверсификацией. Это

концентрическая, горизонтальная и конгломерантная диверсификация. Данные варианты определяются расширением товарного ассортимента за счет производства новых товаров. При концентрической диверсификации новые товары в совокупности с уже производимыми предприятием образуют более высокий уровень их потребительской значимости. При горизонтальной диверсификации организуется производство нового товара при сохранении контактов с прежними каналами распределения. Новый товар и новые рынки присущи конгломерантной диверсификации.

На базе четырех указанных блоков и строится стратегическая маркетинговая программа, которая конкретизируется при составлении плана маркетинга. Как при составлении данной программы, так и плана маркетинга проводится SWOT – анализ. Его использование позволяет

46

провести анализ внутренней и внешней среды и выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы.

Если в стратегической маркетинговой программе фиксируются основные направления его деятельности, то в плане маркетинга определяются конкретные задачи в рамках данных направлений. В качестве таких направлений могут быть соответствующие сегменты рынков, отдельные товары или их ассортиментные группы.

План маркетинга является более детализированным, чем стратегическая маркетинговая программа и при его разработке учитываются текущее состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга. Как правило, план маркетинга содержит восемь разделов:

исходные показатели деятельности;

оценка текущей маркетинговой ситуации;

анализ положения предприятия на рынке;

цели и задачи;

стратегии маркетинга;

программы действий;

бюджеты;

порядок контроля.

Определение стратегической маркетинговой программы и плана маркетинга предполагает наличие соответствующей организации маркетинга, а также системы контроля за деятельностью предприятия и реализацией маркетинга.

Что касается организации маркетинга, то она включает:

определение структуры управления маркетингом;

подбор и расстановкукадров в соответствии с выбранной структурой управления;

установление прав и обязанностей сотрудников службы управления маркетингом;

создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;

установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления маркетинга и другими отделами управления предприятием.

Правильный выбор структуры управления маркетингом является одним из основных решений в организации маркетинга. Сформированная структура управления во многом предопределяет решение других задач, обусловленных организацией маркетинга. Она устанавливает отдельные элементы в субъекте управления маркетингом, их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих решений. Такие соподчиненности и взаимосвязи могут быть самыми различными. Это определяет многообразие структур управления, среди которых наиболее часто используются:

структура управления, построенная в соответствии функциями управления маркетингом (функциональная структура управления);

структура управления, построенная по товарному принципу (товарная структура управления);

структура управления, построенная по региональному принципу (региональная структура управления);

матричная структура управления.

При построении структуры управления маркетингом необходимо соблюдение ряда принципов, основными из которых, являются:

соблюдение единства целей;

простота и четкость структуры;

наличие эффективной связи междуотдельными элементами структуры;

47

обеспечение единого подчинения;

наличие минимального числа звеньев.

Наличие эффективной структуры управления маркетингом во многом предопределяет уровень реализации функций управления маркетингом, в том числе и осуществление маркетингового контроля. В результате такого контроля:

устанавливается достигнутый уровень и состояние выполнения поставленных целей;

устанавливается степень допустимых отклонений;

выявляется отклонение фактических результатов от запланированных;

устанавливаются причины отклонений и в случае необходимости принимаются меры по их устранению.

С учетом возможных объектов контроля обычно рассматриваются:

ежегодный плановый контроль;

контроль прибыли;

контроль эффективности;

стратегический контроль.

Стратегический контроль проводится периодически и направлен на ревизию маркетинговой деятельности. В рамках ревизии проводится анализ микро- и макросреды маркетинга, уточняются цели и задачи, выбор целевого рынка и позиционирование товаров на рынке, а также анализируется комплекс маркетинга, оценивается эффективность управления маркетингом.

ЖЕЛАЕМ УСПЕХОВ!

48