Ю.В. ВАСИЛЬЕВ. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ПРАКТИКУМ

лового этикета способствует овладению мастерством взаимных отношений, исходящих из принципов и норм деловой этики.

Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер прежде все­ го должен овладеть наукой и искусством управления собой.

Существуют разные точки зрения на понятие самоменедж­ мента. Довольно распространена узкая трактовка самоменедж­ мента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Немецкий специалист Л. Зайверт, например, дает такое определение: «Самоменеджмент — это последовательное и целе­ направленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время» [149, с. 10].

Эффективное самоуправление объективно связано как с че­ ловеческой природой (биоритмами, генетической программой), так и с организацией вещей, людей, идей, отношений, социаль­ ным управлением [152, с. 24].

Основная цель персонального менеджмента заключается в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные воз­ можности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства на работе и в личной жизни [151, с. 47].

Ежедневное решение разных задач и проблем можно предста­ вить в виде ряда различных функций, находящихся в определен­ ной взаимозависимости и, как правило, осуществляющихся в оп­ ределенной последовательности.

Подобный процесс самоменеджмента может быть представ­ лен в виде «круга правил», демонстрирующего связи между от­ дельными функциями самоменеджмента [149, с. 34]. В свою оче­ редь, «круг правил» состоит из внешнего и внутреннего кругов.

Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:

1.Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.

2.Планирование. Разработка планов и различных вариантбв своей деятельности.

3.Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.

4.Реализация и организация.

Составление распорядка дня и организация личного трудово­ го процесса в целях реализации поставленных задач.

5. Контроль.

Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей).

250

Во внутреннем круге расположена дополняющая функция. 6. Информация и коммуникации.

Вокруг шестой функции в известной мере «вращаются» ос­ тальные функции, поскольку коммуникации как обмен инфор­ мацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это дано в их перечне, а переплетаются.

Важное значение для менеджера имеет карьера. Сделать карь­ еру — значит добиться престижного положения в обществе, боль­ ших полномочий, более высокого статуса, власти, денег При этом имеется в виду престижность с точки зрения обществен­ ного мнения.

Какие люди делают карьеру, вернее, успешны в достижении карьерных целей? Прежде всего те, кто их ставит!

Когда цели поставлены, люди точно знают, что им делать, они самоопределяются, самоутверждаются намного быстрее и наибо­ лее преуспевающие.

Л.Зайверт делит постановку целей на четыре этапа (149,

с.48]:

1. Разработка общих представлений о жизненных устрем­ лениях.

2.Дифференциация во времени жизненных целей.

3.Разработка целей в профессиональной сфере.

4.Инвентаризация целей.

После определения личных и профессиональных целей выявляются личные ресурсы, т. е. средства для достижения постав­ ленных целей. Этот процесс называют «ситуационный анализ».

Следует найти, где вы находитесь в настоящее время на своей «кривой жизни», отметив свои крупнейшие успехи и пораже­ ния, а также качества, какие для этого требовались и каких не­ доставало.

Затем ваши достоинства и недостатки группируются и вьщеляются важнейшие сильные и слабые стороны (табл. 10.1).

Подобный анализ личных качеств служит предпосылкой для планирования дальнейших действий и мер по достижению целей. Очень важно правильно оценивать себя. Для этого используется специальное тестирование, позволяющее разобраться в достоин­ ствах и недостатках.

251

Таблица 10.1

Мои способности

«Срез» способностей Сильные Слабые стороны стороны

Профессиональные знания и опыт

Социальные и коммуникационные способности

Личные способности Способности руководителя

Интеллектуальные способности, рабочие приемы

Прочее

При анализе необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравнива­ ются с имеющимися для выявления их соответствия реальной си­ туации (табл. 10.2). Здесь проверяется, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы ближе «подойти» к соответствую­ щей цели, указывается требуемая для достижения целей квали­ фикация и ставятся конкретные реальные практические цели по приобретению опыта и способностей, которых еще не хватает.

1.

2.

Французский социолог Б. Гурней вьщеляет четыре типа лич­ ных целей человека, вступившего в управленческую органи­ зацию.

1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.

252

2.Стремление к повышению жизненного уровня. Для пони­ мания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность ра­ ботников своей зарплатой зависит не только от абсолютной вели­ чины вознафаждения, но и от соотносительной величины зарп­ латы их коллег.

3.Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимо­ связанных подцелей: стремление к расширению круга своих пол­ номочий, к достижению автономии, к продвижению вверх по служебной лестнице.

4.Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разби­ вается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации.

Индивидуальные признаки, имеющие значение для карьеры, таковы:

•черты характера;

•профессиональные склонности;

•способности и опыт;

•происхождение.

К общим факторам, способствующим востребованности че­ ловека, относятся:

•умение правильно оценивать себя;

•владение основами офисной техники, прежде всего ком­ пьютерной (для человека, собирающегося сделать успешную карьеру);

•полезно, а порой необходимо знание иностранных языков, умение водить машину, что часто отмечается в требованиях к кан­ дидату на престижную должность. Знания же в области бизнеса и права нужны каждому руководителю и предпринимателю.

Для того чтобы успешно закрепиться на новой работе, добро­ совестное и профессионально грамотное выполнение должност­ ных обязанностей является неотъемлемым условием. Однако ес­ ли вы хотите, чтобы ваша работа стала очередной ступенькой в восхождении «по лестнице карьеры», то просто хорошей работы может оказаться недостаточно. Надо, чтобы вас заметили и выде­ лили среди других коллег.

Итак, что же необходимо для профессионального успеха?

1. Личное желание занять более высокий пост, достичь успеха (самомотивация).

2. Умение работать с людьми (коммуникационные процессы).

253

3. Готовность рисковать и брать на себя ответственность (уро­ вень самосознания).

Исследования показывают, что большинство руководителей испытывает недостаток рабочего времени. Эксперт по рациона­ лизации труда А. Макензи опросил в течение своей консультаци­ онной деятельности тысячи менеджеров и пришел к выводам, что из ста менеджеров:

•лишь один имеет достаточно времени;

•десятерым требуется на 10% больше времени;

•сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

•остальным не хватает 50% времени.

Стилю работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, присущи следующие признаки: нервозность и сумбурность в действиях; нетерпеливость при решении вопросов по отноше­ нию к равным себе по рангу руководителям и к подчиненным; стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоот­ ношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руко­ водства. В таких условиях руководитель превращается в опера­ тивного работника, решающего постоянно возникающие теку­ щие вопросы.

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в табл. 10.3.

Распространенные виды дея­ тельности

254

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются дву­ мя факторами: срочностью и важностью.

Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то, что можно обозначить словом «сейчас».

Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем срочные, которые просто «толкают» вас: «делай!» Если нет пред­ ставления о том, что важно, о тех результатах, которые вы хотите достичь в жизни, то вы легко переходите к реагированию на срочное.

В зависимости от степени срочности и важности дела (задачи) различают четыре возможности их оценки и выполнения:

• срочные, важные дела,

за них следует приниматься немедленно и самому их выпол­ нять;

• срочные, менее важные дела,

здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешнос­ ти и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

• менее срочные, важные дела,

их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут «по­ дождать». Поэтому рекомендуется: перепроверить степень важ­ ности и попробовать такие дела полностью или частично пору­ чить сотрудникам. Наряду с тем что вы себя разфужаете, вы мо­ жете способствовать повышению мотивации в работе и квалифи­ кации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

• менее срочные, менее важные дела,

очень часто эти дела оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о срочных, важных делах, то не следует жаловаться на перефузку работой. Даже ваши подчиненные не должны прини­ маться за такие дела.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживатьс

Чем бы конкретно руководитель ни занимался, крут его обя­ занностей шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мел­ ких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоян­ но находятся в его поле зрения. Что же повышает эффективность

255

труда, превращает поток хаотических операций и дел в более или менее стройную систему? Таких важнейших составляющих четыре:

1. Планирование.

Это основа любой производственной деятельности. Плани­ рование включает набор операций и действий, а именно: различ­ ные исследования, анализ результатов, тестирование, сопостав­ ление, консультации, разработку плана и доведение его до испол­ нителей.

2. Реализация плана.

Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкрет­ ные дела разбиваются на две категории. Первая категория — зада­ чи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с лич­ ной свободой руководителя. Вторая категория — дела, выполне­ ние которых сопряжено с рядом операций и привлечением дру­ гих людей. Решение таких задач дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи двух категорий так или иначе переплетаются друг с другом и вза­ имосвязаны с планированием.

3. Мониторинг и контроль.

Любая работа должна проверяться в отношении ее исполне­ ния и получения оптимальных результатов. Проверка может быть простой или очень сложной, сопряженной со множеством допол­ нительных операций.

4. Взаимодействие с другими людьми.

На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, руководителю необходимо активно участвовать в межличност­ ных отношениях, в принятии решений и выполнять управлен­ ческие функции: планирование, организацию, мотивацию, коор­ динацию, регулирование и контроль.

Общий практический опыт свидетельствует о том, что увели­ чение затрат времени на планирование приводит к экономии времени в целом [151].

Руководитель обязан уметь анализировать свою деятельность и затраченное на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в порядке важности.

Планируя, руководитель отвечает на вопросы: а)чего я достиг?

б) чего я хочу достичь? в) как я этого добьюсь?

256

Первый вопрос требует оценки ситуации, второй — предпола­ гает постановку целей, третий вопрос требует плана действий во времени.

Для избежания излишних затрат времени можно составлять ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит свое время. Проанализировав времен­ ной план, можно определить те дела, на которые можно потра­ тить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не толь­ ко на рабочее время. Подготовив такой план, руководитель начи­ нает пересматривать и по-новому планировать очередность дел.

При нерационально спланированном рабочем дне неиз­ вестно:

•на что расходуется время;

•сколько времени требуется для выполнения тех или иных

дел;

•какие факторы мотивируют или офаничивают работоспо­ собность.

Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться следующей последовательности:

•анализ бюджета времени;

•определение содержания планируемых дел;

•определение времени, необходимого для выполнения этих

дел;

•сопоставление требуемых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени руководителя и его личными возможностями;

•составление списка основных дел на год;

•составление тематического списка дел на месяц;

•составление плана действий на неделю;

•запись текущих дел и составление рабочих планов на день. По истечении соответствующего планового периода посред­

ством сравнения «план—факт» определяются результаты перио­ да, которые могут учитываться для корректировки планов на по­ следующий период.

При составлении плана надень необходимо учитывать распо­ ложение временных зон, чтобы, например, планирование вто­ ростепенных работ не попало во временные зоны основных ра­ бот, наименее всего подверженных помехам.

257

Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, состав­ лять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.

Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.

Для составления ежедневного плана с использованием мето­ да «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод вклю­ чает пять стадий:

1.Составление заданий.

2.Оценка длительности акций.

3.Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).

4.Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

5.Контроль (учет несделанного).

Основные доводы в пользу данного метода таковы:

•лучший настрой на предстоящий рабочий день;

•четкое представление о задачах дня;

•преодоление забывчивости;

•концентрация на наиболее существенном;

•уменьшение объема «бумажной работы»;

•достижение целей дня;

•выделение более важных и менее важных дел;

•принятие решений об установлении приоритетов и о пере­ поручении;

•сокращение помех и нежелательных перерывов;

•уменьшение стрессов и нервного напряжения;

•ощущение успеха в конце рабочего дня;

•повышение удовлетворенности и мотивации;

•рост личных результатов;

•выигрыш во времени за счет методичной организации

труда.

При успешном использовании техники планирования време­ ни и методов научной организации труда можно ежедневно эко­ номить от 10 до 20% времени [151].

Можно еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важ­ нейших элементов использовать другие сокращения и графичес-

258

кие символы, так называемую бюрофафию. Например, для тех или иных действий допустимо применение следующих символов:

t — срочно; ! — важно;

?— выяснить;

+— приоритет категории А;

О — перенос на более поздний срок;

X — невыполнимое или само собой разрешившееся дело. Дневник времени представляет собой личную рабочую карто­

теку. Он является одновременно настольным календарем, запис­ ной книжкой, личным дневником, инструментом планирования, списком адресов, справочником, картотекой идей и инструмен­ том контроля.

Это постоянный «спутник», «письменная память», которая всегда и всюду под рукой. Кроме того, дневник времени служит составной частью последовательного планирования времени, а именно рабочим накопителем планов дня, формуляров и лист­ ков, используемых в повседневной практике.

Существуют и другие формы планирования времени. Надо выбирать то средство планирования времени, которое наиболее подходит. Часто поступают так: берут что-то наиболее приемле­ мое, но в него вносят дополнения с учетом своих проблем.

В процессе работы в организации часто возникают ситуации, которые провоцируют состояние психического напряжения, от­ рицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс.

Ктипичным симптомам стресса относятся:

•нервность и напряжение;

•хроническое переживание;

•неспособность к отдыху;

•чрезмерное употребление алкоголя или курение;

•проблемы со сном;

•чувство неспособности справиться с чем-либо;

•эмоциональная неустойчивость;

•проблемы здоровья;

•впечатлительность и легкая ранимость.

Стресс проявляется в зависимости от того, насколько лич­ ность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перефузкам и как долго может вьщержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перефузки длительное время, адаптируясь

259