Лекции Управление инновациями
.pdf3)кількість придбаних (переданих) нових технологій (технічних досягнень);
4)об'єм інноваційної продукції, що експортується;
5)об'єм нових послуг, що надаються.
Структурні показники:
1)склад і кількість дослідницьких, розроблюючих та інших науково-технічних структурних підрозділів (включаючи експериментальні і випробувальні комплекси);
2)склад і кількість спільних підприємств, зайнятих використовуванням нової технології і створенням нової продукції;
3)чисельність і структура зайнятих в НДДКР
4)Склад творчих бригад, груп.
5. Організаційні форми інноваційної діяльності
Організаційні структури інноваційного менеджменту - організації що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями і розробками.
Основні організаційні форми у великомасштабному бізнесі, зорієнтовані на рішення науково-технічних проблем. Р. Фостер. виділяв 4-ри науково-технічної діяльності в управлінні на рівні компаній:
1.сер.40-х – кін.50-хр.р. Наукові лабораторії ізольовані, без конкретних орієнтирів. Взаємозв’язок у роботі між ученими, працівниками відділів збуту та виробничих підрозділів був незадовільним.
2.60-тір.р. Провідна роль маркетингу. Послаблений зв’язок між керівництвом компаній та відділами НДР.
3.від початку 70-хр.р. Об’єктом стратегічного управління стала технологія, керівники наукових підрозділів увійшли в ділові кола компанії. Період швидких і стрибкоподібних зрушень.
4.―Управління технологічними розривами‖ – управління ступенем випередження своїх конкурентів за рівнем розвитку техніки і технології.
Переваги великої організації в освоєнні нової продукції і технології:
1)володіння значними фінансовим ресурсами;
2)багатоцільові дослідження знижують ризик невдачі рішення багатограної проблеми;
3)наявність спеціалістів в різних галузях знань дозволяє переходити на інший напрямок досліджень, а також вести паралельну розробку декількох нововведень (інтенсивні НДДКР);
4)є можливість об'єднати різні підходи до вирішення основної задачі;
5)незначна залежність підрозділів від успіху або невдачі окремого нововведення;
6)економія на масштабах;
7)здатність диверсіфікувати виробництва;
8)здатність максимізувати прибуток на вкладений капітал;
9)здатність управляти міжнародними проектами.
Недоліки крупних корпорацій:
1)недостатньо гнучкі й динамічні для того, щоб своєчасно розробляти нові ідеї в сфері сучасних технологій;
2)процес концентрації виробництва і капіталу – перешкода на шляху НТП;
3)структури крупних корпорацій не пристосовані до пошуку нововведень, а часто й до їх впровадження у виробництво;
4)укрупнення відділень сприяє зміцненню бюрократизації та сповільнення процесу прийняття рішень.
До основних організаційних форм у великомасштабному бізнесі відносяться:
1. Фінансово-промислові групи ( ФПГ ).
ФПГ об’єднує організації різних галузей промисловості, науки, торгівлі, транспорту, сфери послуг та фінансові заклади з розподілом відповідальності та рівними правами партнерів на основі централізованого управління.
Переваги ФПГ:
1)можливості фінансування НДДКР та прискореного впровадження у виробництво отриманих результатів;
2)економія на витратах, ефект масштабу виробництва дозволяють диференціювати ціни, зменшувати втрати від змін кон юктури;
3)виконання спільних науково-технічних та виробничих програм, поглиблення спеціалізації та розвиток корпоративних зв язків, організація та координація спільної виробничо - господарської діяльності;
4)ефективний перерозподіл інвестиційних ресурсів, концентрація їх на більш рентабельних напрямках;
5)втілення довгострокової стратегії розвитку.
2. Консорціуми.
Правова основа – відношення власності, пов язані з зобов’язаннями його учасників у вигляді договірних відносин.
3. Глобальні корпорації (міжнаціональні компанії – МНК).
Утворюються шляхом злиття, купівлі або поглинання інших компаній, при верховенстві компанії, що утворює об’єднання, для завоювання іноземних ринків.
4. Сітьові союзи.
Групи незалежних компаній, пов’язаних між собою загальними цілями, які використовують переваги спеціалізації. В межах сітьових союзів можуть утворюватись як формальні союзи, так й спільні підприємства. Участь компанії в одному сітьовому союзі не виключає участь в інших видах діяльності.
5. Неофіційні або договірні союзи.
Утворюються в двох випадках:
1)якщо об’єднання компаній дає кожній додаткові переваги в отриманні ресурсів, зниження витрат часу та конкурентні переваги, при невеликих ризиках;
2)на першому етапі співробітництва компаній, коли треба вивчити один іншого.
6. Союзи на основі часткових інвестицій.
Партнери вносять вклад у вигляді фінансів, технологій, ноу-хау, персоналу тощо, при збереженні повної самостійності.
Наукові та науково-технічні утворення.
Світовий досвід ґрунтується на безлічі наукових та науково-технічних утворень: наукові та дослідні центри, міста науки, науково-технічні центри, технопарки, технополіси тощо.
Інфраструктура технополісу:
-науково-дослідна (університети, державні лабораторії та лабораторії промислових підприємств);
-промислова (промислові підприємства і контори);
-культурно-побутова (житлові квартали і соціально-культурні об’єкти);
-комунікаційна (дороги, аеропорти, інформаційна мережа і телекомунікації);
-інноваційна (інноваційні підприємства, конструкторські бюро, проектноконструкторські центри й дослідні виробництва);
-кредитно-фінансова (банківські й інші фінансові установи);
-торговельна і консультативна (торгові й посередницькі компанії, різноманітні консультаційні служби та ін.).
Організаційні форми дрібного дослідницького бізнесу.
Парадокс ринкової економіки – більшу частину дослідницьких робіт і більші витрати у зв’язку з їх виконанням несуть одні організації, а найбільших результатів добиваються інші.
Дрібна форма виконує роль генератора ідей, випробувача нових товарів, технологій, які характеризуються високим ступенем невизначеності та ризику.
Обмеження: є потреба в промислових лабораторіях, конструкторських бюро, технологічних підрозділах.
Наслідок: поглиблюється розподіл праці між індивідуальними винахідниками, які пропонують ідеї; дрібними та середніми інноваційними компаніями, які доводять ці ідеї до стадії практичного застосування та крупними корпораціями, які забезпечують масове виробництво.
З усього різноманіття елементів цього типу бізнесу найбільша частка випадає на п’ять груп:
1.Невеликі впроваджувальні фірми винахідників, що функціонують на позички венчурного (ризикового) капіталу для промислового освоєння і комерційної реалізації науково-технічних новинок.
2.Дрібні фірми, призначенням яких є реалізація науково-технічних досягнень,
отриманих як побічний результат виконання програмно-цільових НДДКР, розроблених в університетах, промислових фірмах, неприбуткових дослідних інститутах на контрактній основі з урядовими відомствами.
3.Дрібні фірми сфери обслуговування програмно-цільових НДДКР.
4.Проектні бригади, дрібні творчі групи.
5.Незалежні винахідники, конструктори, фахівці.
Організаційні форми дрібного дослідницького бізнесу.
Типи організацій |
|
|
|
|
|
дрібного |
Джерело |
Мета і функція |
Ступінь |
Період |
|
дослідницького |
фінансування |
залежності |
існування |
||
|
|||||
бізнесу |
|
|
|
|
|
|
Спеціальні фонди, |
Розробка нових |
Відносна |
Фірма існує |
|
|
створювані |
продуктів і |
незалежність. |
постійно, |
|
|
компанією. |
технологій. |
Юридична |
змінюються |
|
Венчурні фірми |
Фонди |
Розробка |
самостійність. |
програми. |
|
корпорацій на |
наукомісткої |
|
|
||
|
|
|
|||
|
основі пайових |
продукції |
|
|
|
|
інвестиційних |
новаторського |
|
|
|
|
вкладів. |
плану. |
|
|
|
|
Венчурні фонди |
Комерційна |
Юридична |
Фірма існує |
|
|
на основі |
реалізація |
самостійність при |
постійно, |
|
Фірми |
державних |
побічних |
вузах, дослідних |
змінюються |
|
―спін-офф‖ |
фінансів |
результатів |
програмах і |
програми |
|
|
|
дослідних |
незалежних |
|
|
|
|
програм. |
інститутах |
|
|
Дрібні фірми |
Субсидії на |
Обслуговування |
Юридична |
Змінюються |
|
сфери |
виконання |
найбільших |
самостійність |
проекти |
|
обслуговуван-ня |
найбільших |
проектів |
|
|
|
програмно- |
проектів |
|
|
|
|
цільових НДДКР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проектні |
Спеціальні |
Спеціалізовані |
Незалежні |
Постійні |
|
бригади, дрібні |
субсидії і |
послуги |
неприбуткові |
|
|
творчі групи |
винагороди за |
найбільшим |
організації |
|
|
|
послуги |
проектам |
|
|
|
Незалежні |
Винагороди за |
Спеціалізовані |
Створюються на |
Тимчасові |
|
винахідники і |
послуги |
послуги |
умовах |
|
|
фахівці |
|
найбільшим |
тимчасових |
|
проектам контрактів
6. Управління інноваційним розвитком організації
Інноваційний процес - складний комплексний організаційний захід з інформаційний насиченими етапами ухвалення самих різнорідних рішень. Концептуальна організація такого процесу, викладена вище, дозволяє понизити ризик помилкових рішень і витрати в процесі виконання НДДКР і організації серійного виробництва нового товару.
На мал. 1 приведена схема формування позиції конкурентного успіху фірми стосовно інновацій (НДДКР).
Мал. 4. НДДКР як чинник конкурентного успіху фірми Початок процесу формування конкурентного успіху фірми при виведенні на ринок
нового продукту лежить в перетині безлічі маркетингових і науково-технічних рішень. Наявність сумісних потреб певних ринкових сегментів і технологічних можливостей їх забезпечити створює фундамент технологічно обґрунтованої стратегії. Проте це лише початок. Технологічно обґрунтована стратегія може не привести до економічного успіху, якщо у фірми немає можливостей організувати виробництво з витратами, що дозволяють використовувати на ринку ціни, сумісні з купівельною спроможністю населення. Далі позиція конкурентного успіху залежить від конкурентного статусу фірми, її ресурсів, стратегії і інтенсивності конкурентних дій інших фірм.
Таким чином, при проведенні НДДКР слід врахувати:
-маркетингові характеристики ринку;
-конкурентний статус фірми в НДДКР, виробництві, управлінні;
-конкурентну позицію фірми і передбачувані дії основних конкурентів;
-соціально-економічну і політичну обстановку в державі.
Схема процесу розробки і виводу товару на ринок
Цей процес включає етапи від генерації ідей до початку комерційної реалізації товару. В цей час фірма створює потенційні варіанти, одержує уявлення споживачів про них, оцінює їх, усуває якнайменше привабливі, розробляє дослідні зразки продукції, випробовує їх і упроваджує на ринку. Економія на перших етапах може викликати великі витрати і навіть втрати на подальших. Тому розумна політика полягає в ретельній перевірці концепції товару на ранніх етапах. Основні етапи цього процесу відображені на мал. 2.
Проломи в проектованих грошових потоках демонструватимуть необхідність подібного рішення. Більш ймовірно, що такі рішення виходитимуть і з аналізу тенденцій розвитку вимог споживача.
Зметою визначення проломів (gар) на ринку використовується gар-аналіз. Наприклад,
врезультаті дослідження потоків прибутків при виробництві і реалізації різних продуктів компанії (мал. 3) може виявитися пролом, який слід заповнити.
Мал. 3. Gap-аналіз майбутніх потоків прибутків фірми Gap-аналіз проводиться по наступних головних елементах:
-проломи у використовуванні;
-проломи в розподілі;
-проломи в продукті;
-проломи в конкуренції.
Співвідношення між конкретними видами проломів ілюструються мал. 4.
Мал. 4. Схема gap-аналізу
При проведенні gар-аналізу природно використовування наступних співвідношень:
MP=EU+UG+PG;
EU=DG+CG+ES.
Частка реального ринкового використовування ES/EU. Частка в галузевих продажах ES/(ES+CG).
Якщо gар-аналіз показав наявність проломів, то природним стає наступний етап - генерація ідей, заповнення цих проломів.
Генерація ідей - постійний пошук можливостей створення нових товарів (послуг). Він включає визначення джерел нових ідей і методів їх генерації. Джерелами можуть бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби і т.д. Джерела, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів. Джерела, орієнтовані на НДДКР, виявляють можливості створення нових товарів на основі фундаментальних досліджень.
Методи генерації ідей включають мозкову атаку, gар-метод, опити і т.д. Доцільний більш широкий збір будь-яких ідей без їх негайної критики.
Фільтрація ідей Після того, як фірма виділила ідеї потенційних товарів, вона повинна провести їх фільтрацію, щоб виключити з розгляду невідповідні. Як правило, така фільтрація проводиться на первинній стадії за допомогою балльних оцінок ідей по відповідних фільтруючих переліках, де містяться критерії оцінок ідей, їх вага і межі балльних оцінок. Приклад переліку таких критеріїв наводиться нижче.
Критерії фільтрації
1.Загальні критерії.
1.1.Потенційний прибуток.
1.2.Існуюча конкуренція.
1.3.Потенційна конкуренція.
1.4.Розмір ринку.
1.5.Рівень інвестицій.
1.6.Можливість патентування.
1.7.Ступінь ризику.
2.Маркетингові критерії.
2.1.Відповідність маркетинговим можливостям.
2.2.Дія на існуючу продукцію.
2.3.Привабливість для існуючих споживацьких ринків.
2.4.Потенційна тривалість життєвого циклу продукції.
2.5.Дія на образ фірми.
2.6. Стійкість до сезонних дій.
3.Виробничі критерії.
3.1.Відповідність виробничим можливостям.
3.2.Час до початку комерційної реалізації.
3.3.Простота виробництва.
3.4.Доступність трудових і матеріальних ресурсів.
3.5.Можливість виробництва за конкурентоздатними цінами.
Перевірити концепцію - значить представити споживачу пропонований товар і оцінити його відношення до нього і намір зробити таку покупку. Споживачу представляється письмова або усна інформація, і його просять відповісти на наступні питання:
-чи легко зрозуміти ідею?
-чи видні чіткі переваги даної продукції в порівнянні з є на ринку товарами?
-яка оцінка ступеня достовірності представленої інформації?
-чи є намір купити цей товар?
-чи відбудеться заміна у споживача наявних виробів новим товаром?
-чи задовольняє новий товар потреба споживача?
-які можна запропонувати поліпшення в характеристиках товару?
-яка передбачувана частота покупок?
-хто конкретно користувачем товару?
Економічний аналіз ідей продукції, що залишилися, набагато більше детализовано, ніж етап фільтрації. Фільтрація ідей, оцінка концепції, економічний аналіз - це, по суті, інструментарій оцінки і відбору проектів. Це зв'язано з тим, що наступний етап - дорога і тривала розробка продукції. Тому дієве використовування економічного аналізу необхідне, щоб вчасно усунути малоефективні варіанти.
Економічний аналіз повинен включати:
-прогнози попиту (співвідношення об'ємів збуту і цін, потенційне коротко- і довгостроковий збут, сезонність, показники повторних і заміщаючих покупок, інтенсивність каналів збуту)
-прогнози витрат (загальні і відносні витрати, використовування існуючих потужностей і ресурсів, співвідношення початкових і поточних витрат, оцінки витрат на сировині і інших витрат, економія на масштабі виробництва, витрати в каналах збуту, рівень досягнення окупності)
-оцінку необхідних інвестицій (в НДДКР, випробування, просування, підготовку виробництва, розподіл і збут)
-оцінку прибутковості (період покриття первинних витрат, коротко- і довгостроковий загальний і відносний прибуток, контроль над цінами, швидкість повернення інвестицій і дохід від них, ризик).
Розробка і випробування нового продукту
Концепція продукту і розроблений продукт - абсолютно різні речі. Між ними роки і величезні витрати на НДДКР і підготовку виробництва. Проте все раніше висловлене свідчить, що інновація, як правило, результат складної взаємодії різних сфер діяльності фірми. Це ілюструється мал. 5.
Мал. 5. Інновація як результат взаємодії сфер НДДКР, маркетингу, виробництва і управління
Після розробки нового працездатного продукту необхідні інвестиції у власне виробництво. Щоб понизити ризик, необхідні відповідні випробування продукту, у тому числі і потенційними споживачами. В ідеалі процес тестування не повинен обмежуватися визначенням вихідних параметрів. Для того, щоб окупилися витрати на розробку і виробництво продукту, він повинен зберігати свою перевагу на ринку для повторних покупок протягом певного часу. Слід перевірити ремонтоздатність і зручність сервісу виробу, а також його надійність при тривалій роботі. Вважається, що розробнику важливо чотири оцінки: випробування, перше повторення, звикання, частота покупок.
Пробний маркетинг дає додаткову інформацію напередодні випуску і може підвищити його надійність. Цей ідеальний засіб для оцінки продукту, просування і розподіли в невеликих масштабах. Області проведення пробного маркетингу можуть бути різними:
1.Телевізійний ареал. В цьому випадку проводяться комплексні кампанії з використанням телевізійних комерційних каналів і каналів розподілу;
2.Випробовуване місто;
3.Локальна область (наприклад, найближчі до супермаркету квартали);
4.Випробовувані установи (для промислового маркетингу).
При проведенні пробного маркетингу повинні бути отриманий відповіді на наступні питання:
-який ринок досліджується (де він, це випробовуване місто або телевізійний ареал, яка область найбільш підходить для оцінки специфічних характеристик)?
-що саме досліджується?
-як довго продовжуються дослідження?
-що є критерієм успіху?
Рішення про те, як довго продовжувати роботу або закінчувати її при пробному маркетингу (тобто зупинитися на отриманих результатах або продовжити роботу, прагнучи їх уточнити, зменшити ризик) є, напевно, головним. В той же час такий пробний маркетинг може бути використаний для випробувань специфічних елементів маркетингового комплексу (версій продукту, особливостей його просування, навколишнього середовища, каналів розподілу і ціни і т.д.). В цьому випадку можуть бути використаний ще менші об'єми пробного маркетингу.
Проте всі способи пробного маркетингу мають певні недоліки:
* уривчастість (навіть дуже великий пробний маркетинг не може повністю представити національний ринок);
*недостатня ефективність (у багатьох випадках головна частина інвестицій робиться ще до початку пробного маркетингу);
*висока вартість.
Будь-яке введення нового товару на ринок - ризикований захід. Відзначено, що інновації досягають успіху в 65% випадків, хоча тільки 10% з них були по-справжньому новими, а 20% - лише новими версіями товарів. Таким чином, введення нового товару на ринок - вид статистичної гри. Велике число проміжних етапів перед випуском товар на ринок покликане понизити ризик, проте на все це потрібне час.
Як узагальнення маркетингового підходу до НДДКР і висновку продукту на ринок приводиться мал. 6.
7. Управління інноваціями та стратегія розвитку підприємства
Поняття і види інноваційних стратегій Інноваційна стратегія — один із засобів досягнення мети організації (корпорації,
фірми), відмінне від інших засобів своєю новизною, перш за все для даної організації і, можливо, для галузі, ринку, споживачів.
Стратегії взагалі і інноваційні зокрема направлені на розвиток і використовування потенціалу організації і розглядаються як реакція на зміну зовнішнього середовища. Тому
різноманіття інноваційних стратегій обумовлюється складом компонентів внутрішнього середовища підприємства.
Інноваційними стратегіями можуть бути:
інноваційна діяльність організації, направлена на отримання нових продуктів, технологій і послуг;
застосування нових методів в НІОКР, виробництві, маркетингу і управлінні;
перехід до нових організаційних структур;
застосування нових видів ресурсів і нових підходів до використовування традиційних ресурсів.
Таким чином, щодо внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на дещо крупні групи:
продуктові (портфельні, підприємницькі або бізнес-стратегії, направлені на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг); функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);
ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні і матеріально-технічні); організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління). Це спеціальні інноваційні стратегії.
Теорія і практика стратегічного і проектного управління виробила ряд універсальних стратегій, що здобули широку популярність. Такі стратегії звичайно називають базовими або еталонними. Вони направлені на розвиток конкурентних переваг фірми, через що їх називають також стратегіями розвитку або стратегіями зростання фірми. Базові стратегії розвитку частіше за все діляться на наступні групи:
стратегії інтенсивного розвитку; стратегії інтеграційного розвитку;
стратегії диверсифікації; стратегії скорочення.
В кожній з цих груп є безпосередньо інноваційні стратегії. Інші стратегії мають той або інший інноваційний аспект. Базові стратегії відображають загальноприйняті напрями розвитку конкурентних переваг фірми. Їх використовують як типові каталоги при підборі альтернативних стратегій.
Особливості інноваційних стратегій
Інноваційні стратегії створюють особливо складні умови для проектного, фірмового і корпоративного управління. До таких умов відносяться:
•підвищення рівня невизначеності результатів. До досить складного стратегічного управління додаються складнощі, пов'язані з різким підвищенням рівня невизначеності результатів по термінах, витратах, якості і ефективності, що примушує розвивати таку специфічну функцію, як управління інноваційними ризиками;
•підвищення інвестиційних ризиків проектів. Інвестиційні ризики підвищуються за рахунок новизни вирішуваних задачі, тобто додавання інноваційної складової. До складнощів проектного управління додаються труднощі, що викликаються структурою портфеля інноваційних проектів, в якому переважають середньострокові і особливо довгострокові проекти. Потрібна складніша робота по залученню інвестицій, оскільки доводиться шукати більш ризикових інвесторів. Також потрібна більш гнучка узгодженість інноваційних і інвестиційних процесів.
Послідовність вибору і реалізації інноваційної стратегії
I.Етап постановки мети:
1)Встановлюються місія-призначення, місія-орієнтація і місія-політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності і інноваційних стратегій.
2)Формулюється мета розвитку організації. Будується і розраховується дерево мети.
II.Етап стратегічного аналізу:
1)Аналізується внутрішнє середовище організації і оцінюється інноваційний потенціал.
2) Аналізується стан зовнішнього середовища і дається оцінка інноваційного клімату.