Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131

Критериальные состояния признака масштаба объекта кризиса составляют четкую убывающую последовательность, в соответствии с которой кризисы бывают:

глобальные;

региональные (в масштабе нескольких стран);

национальные;

локальные;

местные;

предприятий;

семьи;

личности.

По признаку характера кризисы могут быть:

военно-политические;

политические;

экономические (включая финансовые);

техногенных катастроф;

социальные;

стихийных бедствий;

экологические;

прочие.

Практически любые типы кризисов попадают в эти две большие группы.

Так, национальный военно-политический кризис определяется Министерством обороны США следующим образом:

"Кризис - ситуация, несущая в себе угрозу Соединенным Штатам или их жизненным интересам, которая развивается так быстро и создает условия такого дипломатического, экономического, политического или

Л.Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития организации), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные.

Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Руководитель принимает на себя главную ответственность за осуществление руководства, в то время как другие менеджеры рассматриваются в бÓльшей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование. Гораздо бÓльшей ответственностью наделяются менеджеры самостоятельных подразделений и региональных отделений. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей

степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

Помимо Л.Грейнера, модель жизненного цикла организации предложил Т.Адизес.27,28

1.2.2.2. Теория жизненныхциклов организации И.Адизеса

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории.

К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации.

Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в па-

27См.: Николаев И.Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные // Проблемы современной экономики,№ 1/2 (17/18),2006.

28См. Также: Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

Концепции жизненного цикла организации предполагают кризисы двух типов: во-первых, в пределах каждого этапа (или стадии) жизненного цикла организация может сорваться в кризис, специфический для этой стадии (так называемые стадиальные кризисы); во-вторых, переход от стадии к стадии обязательно происходит через кризис (так называемые меж-стадиальные кризисы – см. Рис. 2 и 3). И если кризисы первого рода (стадиальные) только вероятны, то кризисы меж-стадиальные обязательны: организация как организм не может прекратить развиваться, и ее «детство» обязательно должно смениться «юностью», «юность» – «зрелостью» и т.д. Организационного «пубертата» избежать нельзя. И если организация вóвремя не перейдет от одной стадии к другой – возникнет «задержка в развитии», что в условиях конкурентной борьбы почти всегда означает смерть.

1.2.3. Прагматическаяклассификациякризисовпредприятий

Наиболее простая и в то же время практичная классификация кризисов предприятия была разработана сотрудниками Американского института кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management, Louisville, KY, USA).29 Она включает в себя всего два первичных типа: внезапные кризисы

и тлеющие кризисы. По оценкам Института, на долю внезапных кризисов

приходится 29% всех кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих - 71%.30

Вместе с тем, включение в проблематику кризис-менеджмента не только реагирования на кризисы нежелательные, - пусть даже в положительным независимо от их исхода и возможности использования, -

29Institute for Crisis Management.- http://www.crisisexperts.com/

30Institute for Crisis Management. ANNUAL ICM CRISIS REPORT. - http://www.crisisexperts.com/pub.htm

1.2.3.1. Внезапные кризисыпредприятия

Внезапный кризис определяется как "непредвиденное и внезапное нарушение бизнеса предприятия".

Причинами внезапных кризисов могут быть такие непредсказуемые события, как:

а) авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;

б) причиненная бизнесом предприятия смерть, ранение или серьезное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и др. лиц;

в) внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя предприятия;

г) выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;

д) значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;

е) паралич компьютерных систем, сетей и электронной почты; ж) стихийное бедствие, которое нарушает ведение бизнеса и угрожа-

ет персоналу; з) акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их

семей или потребителей; и) распространение в средствах массовой информации (СМИ),

включая Интернет, негативной информации о предприятии, его продукции, руководстве, финансовом состоянии и т.п., вызывающее падение репутации предприятия у заинтересованных лиц.

Все внезапные кризисы можно подразделить на три подтипа:

-остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события: кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности предприятия из-за катастрофы или несчастного случая;

-остановка бизнеса из-за неполадок в информационных системах организации (кризис бесперебойности информационных систем - ITcontinuity crisis);

-остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных лиц негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии: кризис репутации, кризис доверия, кризис огласки.

Отсюда появились три самостоятельных подтипа кризисменеджмента:

-кризис-менеджмент в условиях катастрофы;

-кризис-менеджмент в условиях прерывания деятельности информационных систем;

-антикризисные общественные связи (антикризисный PR).

1.2.3.2. Тлеющие кризисыпредприятия

Тлеющий кризис может быть определен следующим образом:

"Тлеющий кризис – это серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии, о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим неприятностям".

У тлеющих кризисов бывают три причины: а) руководство предприятия; б) персонал предприятия; и) все прочее.