Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Psikhologia_v_IT

.doc
Скачиваний:
23
Добавлен:
10.05.2015
Размер:
618.5 Кб
Скачать

Руководитель проекта

Можно с уверенностью сказать, что руководитель проекта должен, прежде всего, обладать основными качествами руководителя. Рассмотрению основных качеств и требований к руководителю посвящено множество работ, но наибольший интерес представляет выявление специфических качеств, которые необходимы управляющему проектом в связи со спецификой проектной деятельности. В качестве «специфики» проектной деятельности в большинстве случаев фигурируют свойства временности и уникальности проектов.

С учетом временного характера выполнения проекта руководитель проекта должен быть чрезвычайно мобильным. При этом он :

  • с одной стороны, не должен «цепляться» за свое место в проекте и быть морально готовым по его завершении формально остаться без работы (по крайней мере, до вступления в управление новым проектом);

  • с другой стороны, руководитель проекта должен вкладывать все свои силы и душу в выполнение текущего проекта и достижение поставленных целей проекта.

Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителей функциональных подразделений, которые могут являться профессионалами только в одной предметной области.

Квалификация руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни, руководитель проекта должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. В принципе, может существовать и третья альтернатива - деградация, но такую ситуацию рассматривать не стоит, но важно принимать во внимание, что, при современных темпах развития ИТ, оставаясь на прежнем уровне развития, человек в каком-то смысле деградирует в своем профессиональном развитии.

При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта, квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет, либо выполняться не эффективно и потребуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско. Для дальнейшего продолжения карьеры в качестве руководителя проектов, по завершении очередного проекта, квалификация его руководителя должна соответствовать требованиям следующего проекта.

Исходя из всего сказанного, можно сказать, что понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации.

Для выполнения конкретных проектов требуются вполне определенные предметные и междисциплинарные знания и навыки. Поэтому достаточно часто возникает вопрос: «Сколь глубокими и широкими должны быть знания и умения руководителя проекта?». Очевидно, что для сложных проектов требования достаточно высоки и разнообразны. Один человек вряд ли может быть профессионалам во всех областях. Решением этой проблемы является формирование команды проекта, состоящей из профессионалов в различных предметных областях, на которые распространяются требования проекта. При этом руководитель проекта должен реализовывать интегрирующие и синергетические функции. Сама же команда проекта, помимо реализации задач управления проектом, должна выполнять функции «инкубатора» будущих руководителей проектом и включаться в систему «естественного отбора».

Таким образом, необходимо учитывать еще одну специфическую особенность проектной деятельности – командную работу. Проект реализуется «временной» командой исполнителей, собираемых только для реализации целей каждого конкретного проекта и руководитель проекта должен эффективно выполнять функцию управления таким «временным» образованием – это еще одно существенное отличие руководителя проекта от функционального руководителя.

Совокупность свойств временности и уникальности проектной деятельности, а также необходимость командной работы, с одной стороны обуславливают требования к организации работы временных коллективов, а с другой – к необходимости объективного и непрерывного оценивания деятельности специалистов различного профиля.

С учетом всех особенностей проектной деятельности, руководитель проекта должен уметь:

  • решать проблемы, которые не могут быть полностью предоставлены другим предметным специалистам;

  • в процессе управления проектами учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, оценивать совместимость, непротиворечивость отдельных решений, регулировать связи между целями проекта и способами их достижения;

  • корректировать конкретные подцели и нормы на определенный период, а также предлагать сценарии возможных направлений развития и рекомендации для других уровней управления;

  • перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами в различных подразделениях, участвующих или привлекаемых в конкретные моменты времени к участию в проекте;

  • работать и договариваться со всеми заинтересованными в проекте сторонами;

  • брать на себя ответственность, принимать нетривиальные решения и, при случае, терпеть неудачу;

  • и обладать массой других качеств.

После рассмотрения специфических особенностей, характерных для управления проектами можно выделить следующие основные формы подготовки специалистов по управлению проектами:

  • официальные – обучение специалистов в вузах и на специальных курсах, завершение которых удостоверяется соответствующим документом. К слушателям этой формы подготовки предъявляются обязательные требования, как при начале, так и при завершении обучения, а в ряде случаев, и по ходу самого обучения;

  • полуофициальные – прохождение насыщенной программы обучения на краткосрочных курсах (продолжительностью от нескольких дней до нескольких месяцев), посещение популярных лекций и практических занятий. К слушателям этой формы подготовки не предъявляются какие-либо обязательные требования, и они не получают специальных удостоверений об их окончании;

  • неофициальные – участие в конференциях, симпозиумах, региональных семинарах, собраниях профессиональных обществ, а также ознакомление с соответствующей литературой;

  • обучение в процессе работы – это обучение на рабочем месте при выполнении конкретного проекта, а также самообразование.

Абитуриенты, поступающие на специальности, связанные с разработкой и применением ИТ и ИС должны отбираться вузом по ряду критериев. Как показывает личный опыт по подготовке специалистов в области информационных технологий проектирования, поступая в вуз, выпускник школы практически не представляет своего будущего.

Отобранные вузом студенты овладевают базовыми знаниями и приобретают основные навыки, получают опыт решения учебных задач. Все это позволят им более или менее успешно начать самостоятельную трудовую деятельность и определяться в своей специализации. Далее, если специалист отбирается для участия в управлении проектом, то для обеспечения его успешной работы может потребоваться овладение новыми знаниями и навыками. Продолжая работать в команде управления проектом, специалист получает практический опыт. Работая в уникальных по своей сути проектах, специалист должен постоянно совершенствоваться и стремиться к получению новых знаний и навыков. Соответствующее обучение специалистов команды проекта может организовываться, либо в форме получения второго высшего образования, либо в форме повышения квалификации. В ряде случаев специалисту может потребоваться пройти специализированные курсы для овладения специальными навыками и изучения опыта в специализированных областях. И, наконец, для достижения высших ступеней мастерства руководителю проектов требуется обмен опытом на специализированных семинарах или при более неформальном общении с коллегами в профессиональных клубах управляющих проектами.

Официальное обучение рассматривается как базисная предпосылка успешной профессиональной деятельности, полуофициальная форма оказывается полезной в ее начале, а неофициальная учеба специалиста по управлению проектами продолжается в течение всей его работы.

Процесс подготовки руководителей проектов включает как прохождение профессиональной подготовки и обучение, так и получение практических навыков в процессе работы в составе команд проектов. Схематически структура отбора и подготовки руководителей проектов представлена на рисунке .

Таким образом процесс «естественного отбора» руководителей проектов можно определить, как самоопределение и прохождение через ступени социального, профессионального и прочих отборов со стороны внешнего окружения и команды проекта, а также постоянное самосовершенствование и повышение квалификации. В систему «естественного отбора» должны обязательно войти учебные заведения, а также государственные структуры контроля, лицензирования и социального обеспечения.

Рядовые исполнители

Сегодня для сотрудников ИТ-отделов (на тех предприятиях, где такое подразделение существует) характерна психология исполнителя, занимающегося в основном подсобной работой. Они дистанцируются от остальных подразделений и работают как бы вне связи с целями предприятия. Сотрудники этих отделов обычно ожидают, что от них потребуют; активность в предоставлении услуг, как правило, отсутствует. К другим проблемам следует отнести недостаточную прозрачность производственных процессов в рассматриваемых отделах, информационную избыточность, несоблюдение сроков выполнения работ и пр.

От сотрудников и руководителя ИТ-отдела требуется активно вовлекать пользователей в обсуждение вопросов ИТ, кооперироваться в решении хозяйственных проблем, устанавливать разумные пределы децентрализации, упрощать рабочие процедуры и др. Очень важно с самого начала привлекать к реализации проекта тех, кто обладает нужными для этого знаниями и качествами. Ошибка здесь чревата не только неприятными последствиями для самого проекта, но и серьезными осложнениями в отношениях с руководством. Менеджер проекта не может ограничиваться только анализом программ управления ресурсами предприятия, ему нужно, например, сразу же разобраться в том, какие интерфейсы понадобятся для работы с ним. В этот процесс следует вовлечь все подразделения, которым придется иметь дело с новой системой. Порой приходится отмечать тенденцию так называемого "туннельного видения", когда команда разработчиков ИТ-проекта поддерживает отношения лишь с теми пользователями и сотрудниками организации, которые принимают в развертывании системы самое непосредственное участие. В таких случаях неизбежно наступает момент, когда становится ясно: в процессе реализации проекта была упущена жизненно важная информация, и произошло это из-за того, что еще на ранней стадии работ к ним не был привлечен нужный человек.

Проблемы, связанные с учетом субъективного фактора

  • Организационная . Прогрессивные руководители понимают необходимость четкого планирования и управления проектом. Однако попытки внедрить такую систему зачастую наталкиваются на нежелание исполнителей жить в условиях четких планов и диктата сроков. Ведь внедрение такой системы требует оценки вклада каждого сотрудника в общий проект, а что если выяснится, что у многих этот вклад нулевой? Годы должны пройти, прежде чем будет внедрена эта технология, даже если есть деньги, есть техника и существует объективная потребность в новом стиле работы.

 

  • Качество и содержание программ обучения . В наших условиях для успешного ведения проекта группа внедренцев должна обучаться на уровне консультантов по внедрению. Это требование не реализовано в большинстве программ обучения и тем более не поддержано квалификацией преподавателей. Более того, все западные программы предполагают, что участники обучения знакомы с основами западных стандартов функционального и производственного управления. Т.к. в наших условиях это неверно, то обучение начинается как бы с третьего курса - сразу специальные дисциплины, без общей фундаментальной подготовки. В большинстве случаев это приводит к крайне низкому коэффициенту полезного действия процесса обучения, если не принять специальные меры. К числу этих мер можно отнести, в частности, соответствующий подбор группы внедрения и предварительное обучение ее участников фундаментальным дисциплинам. Целесообразно иметь различные программы обучения для пессимиста (негативиста) и для оптимиста. Кроме того, при организации обучения следует обращать внимание не только на то, что люди делятся на сторонников и противников, но и на то, что у них бывает еще и текущее психо-эмоциональное состояние (биоритмы, фазы Луны и пр.). Учить людей лучше на подъеме, но это не всегда возможно. В идеале сформировать группу обучаемых на основе сходного текущего психо-эмоционального состояния можно, но, в реальности, работают другие критерии формирования группы. Для того, чтобы обучение было результативным, надо предварительно разделить людей на хорошо обучаемых и плохо обучаемых. Не секрет, что люди по разному обучаемы в отношении компьютерных технологий, поэтому достаточно бессмысленно и негуманно учить всех без разбора. Можно сказать, что успех внедрения - это, во многом, эффективное обучение или переподготовка. Правда, здесь есть проблема - отсутствие привычки учиться. Это проистекает из привязанности к предприятию. В массе наше отношение к работе похоже больше на японское - считается почетным всю жизнь отдать родному заводу (выучившись один раз, по большому счету). Американский подход к профессиональному росту иной - ориентировочно через 5 лет надо менять профессию, ритм жизни, окружение, проблемную область, иначе - потеря динамичности, омертвление. Отсюда и желание учиться - это есть следствие менталитета, тяги к изменениям в своей жизни.

  • Обучение конечных пользователей работе с системой. На данном этапе обучение проводится обычно на рабочих местах и на настроенной системе. Отечественная специфика дает о себе знать и на этом, теоретически самом простом этапе. Вполне возможны случаи не только пассивного ("не понимаю", "не удобно", "нет времени"), но и активного сопротивления, включая сознательные попытки вывести систему из строя, ввод недостоверных и заведомо опасных данных. Поэтому крайне желательно проводить данный этап с уже полностью настроенной системой разделения доступа и соблюдением всех мер и правил информационной безопасности. Как правило обучение проводится силами проектной группы ИС – сотрудниками отдела ИТ. Однако последующие этапы предполагают обязательное наличие на предприятии, осуществляющем внедрение ИС, обученного квалифицированного персонала. Если его нет - то эффективность последующей работы существенно падает, что в лучшем случае приводит к затягиванию проекта. В худшем - приводит к многократному росту его стоимости и даже провалу.

 

  • Финансовая . Влияние наличия квалифицированного персонала одинаково, как в отечественных условиях, так и в мировой практике. К тому же образование - дело наживное и поэтому не столь важно иметь уже обученный персонал, как важно его вовремя, и в нужном объеме, научить. Вот тут возникает чисто отечественная проблема – абсолютное большинство отечественных предприятий морально не готовы платить существенные суммы (несколько десятков тысяч долларов), за обучение своих сотрудников - этот этап всем силами стараются сократить или вообще исключить не только поставщики ПО, но и сами заказчики. Зная о сложности получения таких сумм многие поставщики пытаются спрятать эти деньги в других статьях или вовсе отказаться от предварительного обучения, ссылаясь на то, что обучение пройдет "на рабочих метах". Это действительно возможно и практикуется - но только для конечных пользователей, которым ничего не нужно знать, кроме нескольких последовательностей клавиш, приводящих к нужному результату. Проектная группа должна знать все концепции программного продукта и взаимосвязь между ними - только тогда она успешно сможет вести проект. В некоторых случаях на этом играют недобросовестные поставщики - если нет обученного персонала, значит больше будут привлекаться консультанты, но обучение все равно необходимо проводить, однако реально оно обойдется дороже, так как стоимость курса обучения в учебном центре (3-5 дней) для одного сотрудника равна или больше стоимости рабочего дня консультанта.

Факторы, влияющие на эффективность выполнения профессиональной деятельности

На эффективность выполнения профессиональной деятельности оказывают существенное влияние, по мнению А.К. Марковой, два фактора: операциональная сфера профессиональной деятельности и профессиональная мотивация(Обучение и реорганизация. www.socioego.ru/center/obuch/reforma.html ):

  • операциональная сфера профессиональной деятельности – это те средства, которые использует человек и те ресурсы, которые человек вкладывает (профессиональные способности, профессиональное сознание, профессиональное мышление и профессиональное творчество) для воплощения имеющихся мотивов.

  • профессиональная мотивация создает у человека готовность к деятельности, поддерживает интерес к ней в ходе ее выполнения, раскрывает то, ради чего человек действует и к чему он стремится. Наряду с этим она включает в себя профессиональное призвание, с которым связаны профессиональные намерения. В основе мотивов профессиональной деятельности лежат потребности в профессиональном труде и ценностные ориентации. Для успешной профессиональной деятельности очень важна мотивация успеха. Профессиональные установки человека включают в себя профессиональные склонности, мотивы, цели и смыслы.

Однако ввиду сложности и многообразия мотивационных факторов, оптимальную мотивацию определить нельзя, но недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах его существования может привести к неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, можно добиться огромных успехов в личной жизни и в трудовой деятельности. Для преодоления ранее перечисленных проблем могут использоваться следующие мотивации профессиональной деятельности с точки зрения выбора методов стимулирования труда:

  • материальные факторы :

    • привязка материального вознаграждения к результатам труда . По отношению к сотрудникам отделов ИТ это особенно актуально, так как именно они обеспечивают проведение реинжиниринга предприятия с целью повышения эффективности его работы. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения. При этом поставленные задачи должны быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают мотивацию к труду.

    • периодическое премирование сотрудников . Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, отзывы руководителей, внесение предложений, освоение новых навыков и другим.

    • надбавки за квалификацию . Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения. Таким образом может стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников.

    • помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы , такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок к дню рождения, ссуды при покупке жилья и другие.

  • психологические факторы

    • формирование и развитие корпоративного духа и философии организации . Высшим руководством предприятия должна быть разработана и доведена до сведения всех исполнителей (по крайней мере, для ведущих специалистов) целевая функция предприятия как организации и обеспечены условия для создания развитой корпоративной культуры, что положительно отражается на деятельности организации. Важно обеспечить наличие обратной связи, что позволит руководству лучше понимать и учитывать интересы персонала предприятия;

    • общественное признание личного труда. Укрепление чувства полезности выполняемой работы обеспечивает рост самоуважения, что ведет к повышению производительности труда. Персонал должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом;

    • совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы. Обеспечивается через участие каждого члена группы внедрения в планировании и выполнении проекта, определении режима выполнения функциональных обязанностей и участие в принятии решений. За счет этого достигается перенос части ответственности на нижние уровни управления (эта мера может являться элементом перехода от авторитарного стиля руководства к так называемому корпоративному управлению);

    • разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда . Создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое приглашение) психолога-консультанта способствовало бы правильному подбору членов группы внедрения, предотвращению и разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников;

    • возможность профессионального роста и уверенность в будущем . Для того, чтобы внедренец в полной мере мог реализовать свой профессиональный потенциал, необходимо:

      • создавать условия для повышения профессионально-квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.). Наличие квалифицированного персонала - динамичный фактор. Его влияние практически одинаково, как в отечественных условиях, так и в мировой практике. Очень важно вовремя обучить персонал, и в нужном объеме;

      • повышение в должности должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;

      • продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива.

    • развитие дружеских отношений в коллективе . Такие отношения позитивно влияют на эффективность деятельности и формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда. В этом случае нет сильного разграничения по иерархической лестнице, а действия на каждой структурно-организационном уровне подчиняются общей цели. Большое значение приобретает формирование развитого чувства принадлежности к первичному коллективу и вообще к организации;

    • правовая защищенность сотрудников . Руководство организации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут формализованы и вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи.

Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при правильно выбранной системы мотивации ожидается:

  • увеличение прибыли – повышение материальной заинтересованности;

  • улучшение качества выпускаемой продукции - повышение материальной заинтересованности и улучшение репутации организации;

  • увеличение степени творчества в выполняемой работе - активность по внедрению новых ИТ;

  • повышение престижности выполняемой работы - возникновение конкуренции среди сотрудников, уменьшение текучести кадров;

  • увеличение сплоченности и солидарности сотрудников - повышение трудового потенциала.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]