Psikhologia_v_IT

С учетом временного характера выполнения проекта руководитель проекта должен быть чрезвычайно мобильным. При этом он :

• с одной стороны, не должен «цепляться» за свое место в проекте и быть морально готовым по его завершении формально остаться без работы (по крайней мере, до вступления в управление новым проектом);

• с другой стороны, руководитель проекта должен вкладывать все свои силы и душу в выполнение текущего проекта и достижение поставленных целей проекта.

Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителей функциональных подразделений, которые могут являться профессионалами только в одной предметной области.

Квалификация руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни, руководитель проекта должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. В принципе, может существовать и третья альтернатива - деградация, но такую ситуацию рассматривать не стоит, но важно принимать во внимание, что, при современных темпах развития ИТ, оставаясь на прежнем уровне развития, человек в каком-то смысле деградирует в своем профессиональном развитии.

При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта, квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет, либо выполняться не эффективно и потребуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско. Для дальнейшего продолжения карьеры в качестве руководителя проектов, по завершении очередного проекта, квалификация его руководителя должна соответствовать требованиям следующего проекта.

Исходя из всего сказанного, можно сказать, что понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации.

Для выполнения конкретных проектов требуются вполне определенные предметные и междисциплинарные знания и навыки. Поэтому достаточно часто возникает вопрос: «Сколь глубокими и широкими должны быть знания и умения руководителя проекта?». Очевидно, что для сложных проектов требования достаточно высоки и разнообразны. Один человек вряд ли может быть профессионалам во всех областях. Решением этой проблемы является формирование команды проекта, состоящей из профессионалов в различных предметных областях, на которые распространяются требования проекта. При этом руководитель проекта должен реализовывать интегрирующие и синергетические функции. Сама же команда проекта, помимо реализации задач управления проектом, должна выполнять функции «инкубатора» будущих руководителей проектом и включаться в систему «естественного отбора».

Таким образом, необходимо учитывать еще одну специфическую особенность проектной деятельности – командную работу. Проект реализуется «временной» командой исполнителей, собираемых только для реализации целей каждого конкретного проекта и руководитель проекта должен эффективно выполнять функцию управления таким «временным» образованием – это еще одно существенное отличие руководителя проекта от функционального руководителя.

Совокупность свойств временности и уникальности проектной деятельности, а также необходимость командной работы, с одной стороны обуславливают требования к организации работы временных коллективов, а с другой – к необходимости объективного и непрерывного оценивания деятельности специалистов различного профиля.

С учетом всех особенностей проектной деятельности, руководитель проекта должен уметь:

• решать проблемы, которые не могут быть полностью предоставлены другим предметным специалистам;

• в процессе управления проектами учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, оценивать совместимость, непротиворечивость отдельных решений, регулировать связи между целями проекта и способами их достижения;

• корректировать конкретные подцели и нормы на определенный период, а также предлагать сценарии возможных направлений развития и рекомендации для других уровней управления;

• перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами в различных подразделениях, участвующих или привлекаемых в конкретные моменты времени к участию в проекте;

• работать и договариваться со всеми заинтересованными в проекте сторонами;

• брать на себя ответственность, принимать нетривиальные решения и, при случае, терпеть неудачу;

• и обладать массой других качеств.

После рассмотрения специфических особенностей, характерных для управления проектами можно выделить следующие основные формы подготовки специалистов по управлению проектами:

• официальные – обучение специалистов в вузах и на специальных курсах, завершение которых удостоверяется соответствующим документом. К слушателям этой формы подготовки предъявляются обязательные требования, как при начале, так и при завершении обучения, а в ряде случаев, и по ходу самого обучения;

• полуофициальные – прохождение насыщенной программы обучения на краткосрочных курсах (продолжительностью от нескольких дней до нескольких месяцев), посещение популярных лекций и практических занятий. К слушателям этой формы подготовки не предъявляются какие-либо обязательные требования, и они не получают специальных удостоверений об их окончании;

• неофициальные – участие в конференциях, симпозиумах, региональных семинарах, собраниях профессиональных обществ, а также ознакомление с соответствующей литературой;

• обучение в процессе работы – это обучение на рабочем месте при выполнении конкретного проекта, а также самообразование.

Абитуриенты, поступающие на специальности, связанные с разработкой и применением ИТ и ИС должны отбираться вузом по ряду критериев. Как показывает личный опыт по подготовке специалистов в области информационных технологий проектирования, поступая в вуз, выпускник школы практически не представляет своего будущего.

Отобранные вузом студенты овладевают базовыми знаниями и приобретают основные навыки, получают опыт решения учебных задач. Все это позволят им более или менее успешно начать самостоятельную трудовую деятельность и определяться в своей специализации. Далее, если специалист отбирается для участия в управлении проектом, то для обеспечения его успешной работы может потребоваться овладение новыми знаниями и навыками. Продолжая работать в команде управления проектом, специалист получает практический опыт. Работая в уникальных по своей сути проектах, специалист должен постоянно совершенствоваться и стремиться к получению новых знаний и навыков. Соответствующее обучение специалистов команды проекта может организовываться, либо в форме получения второго высшего образования, либо в форме повышения квалификации. В ряде случаев специалисту может потребоваться пройти специализированные курсы для овладения специальными навыками и изучения опыта в специализированных областях. И, наконец, для достижения высших ступеней мастерства руководителю проектов требуется обмен опытом на специализированных семинарах или при более неформальном общении с коллегами в профессиональных клубах управляющих проектами.

Официальное обучение рассматривается как базисная предпосылка успешной профессиональной деятельности, полуофициальная форма оказывается полезной в ее начале, а неофициальная учеба специалиста по управлению проектами продолжается в течение всей его работы.

Процесс подготовки руководителей проектов включает как прохождение профессиональной подготовки и обучение, так и получение практических навыков в процессе работы в составе команд проектов. Схематически структура отбора и подготовки руководителей проектов представлена на рисунке .

Таким образом процесс «естественного отбора» руководителей проектов можно определить, как самоопределение и прохождение через ступени социального, профессионального и прочих отборов со стороны внешнего окружения и команды проекта, а также постоянное самосовершенствование и повышение квалификации. В систему «естественного отбора» должны обязательно войти учебные заведения, а также государственные структуры контроля, лицензирования и социального обеспечения.

Сегодня для сотрудников ИТ-отделов (на тех предприятиях, где такое подразделение существует) характерна психология исполнителя, занимающегося в основном подсобной работой. Они дистанцируются от остальных подразделений и работают как бы вне связи с целями предприятия. Сотрудники этих отделов обычно ожидают, что от них потребуют; активность в предоставлении услуг, как правило, отсутствует. К другим проблемам следует отнести недостаточную прозрачность производственных процессов в рассматриваемых отделах, информационную избыточность, несоблюдение сроков выполнения работ и пр.

От сотрудников и руководителя ИТ-отдела требуется активно вовлекать пользователей в обсуждение вопросов ИТ, кооперироваться в решении хозяйственных проблем, устанавливать разумные пределы децентрализации, упрощать рабочие процедуры и др. Очень важно с самого начала привлекать к реализации проекта тех, кто обладает нужными для этого знаниями и качествами. Ошибка здесь чревата не только неприятными последствиями для самого проекта, но и серьезными осложнениями в отношениях с руководством. Менеджер проекта не может ограничиваться только анализом программ управления ресурсами предприятия, ему нужно, например, сразу же разобраться в том, какие интерфейсы понадобятся для работы с ним. В этот процесс следует вовлечь все подразделения, которым придется иметь дело с новой системой. Порой приходится отмечать тенденцию так называемого "туннельного видения", когда команда разработчиков ИТ-проекта поддерживает отношения лишь с теми пользователями и сотрудниками организации, которые принимают в развертывании системы самое непосредственное участие. В таких случаях неизбежно наступает момент, когда становится ясно: в процессе реализации проекта была упущена жизненно важная информация, и произошло это из-за того, что еще на ранней стадии работ к ним не был привлечен нужный человек.

• Организационная . Прогрессивные руководители понимают необходимость четкого планирования и управления проектом. Однако попытки внедрить такую систему зачастую наталкиваются на нежелание исполнителей жить в условиях четких планов и диктата сроков. Ведь внедрение такой системы требует оценки вклада каждого сотрудника в общий проект, а что если выяснится, что у многих этот вклад нулевой? Годы должны пройти, прежде чем будет внедрена эта технология, даже если есть деньги, есть техника и существует объективная потребность в новом стиле работы.

• Качество и содержание программ обучения . В наших условиях для успешного ведения проекта группа внедренцев должна обучаться на уровне консультантов по внедрению. Это требование не реализовано в большинстве программ обучения и тем более не поддержано квалификацией преподавателей. Более того, все западные программы предполагают, что участники обучения знакомы с основами западных стандартов функционального и производственного управления. Т.к. в наших условиях это неверно, то обучение начинается как бы с третьего курса - сразу специальные дисциплины, без общей фундаментальной подготовки. В большинстве случаев это приводит к крайне низкому коэффициенту полезного действия процесса обучения, если не принять специальные меры. К числу этих мер можно отнести, в частности, соответствующий подбор группы внедрения и предварительное обучение ее участников фундаментальным дисциплинам. Целесообразно иметь различные программы обучения для пессимиста (негативиста) и для оптимиста. Кроме того, при организации обучения следует обращать внимание не только на то, что люди делятся на сторонников и противников, но и на то, что у них бывает еще и текущее психо-эмоциональное состояние (биоритмы, фазы Луны и пр.). Учить людей лучше на подъеме, но это не всегда возможно. В идеале сформировать группу обучаемых на основе сходного текущего психо-эмоционального состояния можно, но, в реальности, работают другие критерии формирования группы. Для того, чтобы обучение было результативным, надо предварительно разделить людей на хорошо обучаемых и плохо обучаемых. Не секрет, что люди по разному обучаемы в отношении компьютерных технологий, поэтому достаточно бессмысленно и негуманно учить всех без разбора. Можно сказать, что успех внедрения - это, во многом, эффективное обучение или переподготовка. Правда, здесь есть проблема - отсутствие привычки учиться. Это проистекает из привязанности к предприятию. В массе наше отношение к работе похоже больше на японское - считается почетным всю жизнь отдать родному заводу (выучившись один раз, по большому счету). Американский подход к профессиональному росту иной - ориентировочно через 5 лет надо менять профессию, ритм жизни, окружение, проблемную область, иначе - потеря динамичности, омертвление. Отсюда и желание учиться - это есть следствие менталитета, тяги к изменениям в своей жизни.

• Обучение конечных пользователей работе с системой. На данном этапе обучение проводится обычно на рабочих местах и на настроенной системе. Отечественная специфика дает о себе знать и на этом, теоретически самом простом этапе. Вполне возможны случаи не только пассивного ("не понимаю", "не удобно", "нет времени"), но и активного сопротивления, включая сознательные попытки вывести систему из строя, ввод недостоверных и заведомо опасных данных. Поэтому крайне желательно проводить данный этап с уже полностью настроенной системой разделения доступа и соблюдением всех мер и правил информационной безопасности. Как правило обучение проводится силами проектной группы ИС – сотрудниками отдела ИТ. Однако последующие этапы предполагают обязательное наличие на предприятии, осуществляющем внедрение ИС, обученного квалифицированного персонала. Если его нет - то эффективность последующей работы существенно падает, что в лучшем случае приводит к затягиванию проекта. В худшем - приводит к многократному росту его стоимости и даже провалу.

• Финансовая . Влияние наличия квалифицированного персонала одинаково, как в отечественных условиях, так и в мировой практике. К тому же образование - дело наживное и поэтому не столь важно иметь уже обученный персонал, как важно его вовремя, и в нужном объеме, научить. Вот тут возникает чисто отечественная проблема – абсолютное большинство отечественных предприятий морально не готовы платить существенные суммы (несколько десятков тысяч долларов), за обучение своих сотрудников - этот этап всем силами стараются сократить или вообще исключить не только поставщики ПО, но и сами заказчики. Зная о сложности получения таких сумм многие поставщики пытаются спрятать эти деньги в других статьях или вовсе отказаться от предварительного обучения, ссылаясь на то, что обучение пройдет "на рабочих метах". Это действительно возможно и практикуется - но только для конечных пользователей, которым ничего не нужно знать, кроме нескольких последовательностей клавиш, приводящих к нужному результату. Проектная группа должна знать все концепции программного продукта и взаимосвязь между ними - только тогда она успешно сможет вести проект. В некоторых случаях на этом играют недобросовестные поставщики - если нет обученного персонала, значит больше будут привлекаться консультанты, но обучение все равно необходимо проводить, однако реально оно обойдется дороже, так как стоимость курса обучения в учебном центре (3-5 дней) для одного сотрудника равна или больше стоимости рабочего дня консультанта.

На эффективность выполнения профессиональной деятельности оказывают существенное влияние, по мнению А.К. Марковой, два фактора: операциональная сфера профессиональной деятельности и профессиональная мотивация(Обучение и реорганизация. www.socioego.ru/center/obuch/reforma.html ):

• операциональная сфера профессиональной деятельности – это те средства, которые использует человек и те ресурсы, которые человек вкладывает (профессиональные способности, профессиональное сознание, профессиональное мышление и профессиональное творчество) для воплощения имеющихся мотивов.

• профессиональная мотивация создает у человека готовность к деятельности, поддерживает интерес к ней в ходе ее выполнения, раскрывает то, ради чего человек действует и к чему он стремится. Наряду с этим она включает в себя профессиональное призвание, с которым связаны профессиональные намерения. В основе мотивов профессиональной деятельности лежат потребности в профессиональном труде и ценностные ориентации. Для успешной профессиональной деятельности очень важна мотивация успеха. Профессиональные установки человека включают в себя профессиональные склонности, мотивы, цели и смыслы.

Однако ввиду сложности и многообразия мотивационных факторов, оптимальную мотивацию определить нельзя, но недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах его существования может привести к неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, можно добиться огромных успехов в личной жизни и в трудовой деятельности. Для преодоления ранее перечисленных проблем могут использоваться следующие мотивации профессиональной деятельности с точки зрения выбора методов стимулирования труда:

• материальные факторы :

  • привязка материального вознаграждения к результатам труда . По отношению к сотрудникам отделов ИТ это особенно актуально, так как именно они обеспечивают проведение реинжиниринга предприятия с целью повышения эффективности его работы. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения. При этом поставленные задачи должны быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают мотивацию к труду.

  • периодическое премирование сотрудников . Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, отзывы руководителей, внесение предложений, освоение новых навыков и другим.

  • надбавки за квалификацию . Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения. Таким образом может стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников.

  • помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы , такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок к дню рождения, ссуды при покупке жилья и другие.

• психологические факторы

  • формирование и развитие корпоративного духа и философии организации . Высшим руководством предприятия должна быть разработана и доведена до сведения всех исполнителей (по крайней мере, для ведущих специалистов) целевая функция предприятия как организации и обеспечены условия для создания развитой корпоративной культуры, что положительно отражается на деятельности организации. Важно обеспечить наличие обратной связи, что позволит руководству лучше понимать и учитывать интересы персонала предприятия;

  • общественное признание личного труда. Укрепление чувства полезности выполняемой работы обеспечивает рост самоуважения, что ведет к повышению производительности труда. Персонал должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом;

  • совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы. Обеспечивается через участие каждого члена группы внедрения в планировании и выполнении проекта, определении режима выполнения функциональных обязанностей и участие в принятии решений. За счет этого достигается перенос части ответственности на нижние уровни управления (эта мера может являться элементом перехода от авторитарного стиля руководства к так называемому корпоративному управлению);

  • разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда . Создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое приглашение) психолога-консультанта способствовало бы правильному подбору членов группы внедрения, предотвращению и разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников;

  • возможность профессионального роста и уверенность в будущем . Для того, чтобы внедренец в полной мере мог реализовать свой профессиональный потенциал, необходимо:

    • создавать условия для повышения профессионально-квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.). Наличие квалифицированного персонала - динамичный фактор. Его влияние практически одинаково, как в отечественных условиях, так и в мировой практике. Очень важно вовремя обучить персонал, и в нужном объеме;

    • повышение в должности должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;

    • продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива.

  • развитие дружеских отношений в коллективе . Такие отношения позитивно влияют на эффективность деятельности и формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда. В этом случае нет сильного разграничения по иерархической лестнице, а действия на каждой структурно-организационном уровне подчиняются общей цели. Большое значение приобретает формирование развитого чувства принадлежности к первичному коллективу и вообще к организации;

  • правовая защищенность сотрудников . Руководство организации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут формализованы и вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи.

Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при правильно выбранной системы мотивации ожидается:

• увеличение прибыли – повышение материальной заинтересованности;

• улучшение качества выпускаемой продукции - повышение материальной заинтересованности и улучшение репутации организации;

• увеличение степени творчества в выполняемой работе - активность по внедрению новых ИТ;

• повышение престижности выполняемой работы - возникновение конкуренции среди сотрудников, уменьшение текучести кадров;

• увеличение сплоченности и солидарности сотрудников - повышение трудового потенциала.