КР_Маркетинг_АВ_Тетёркин_образец
.pdfТаблица 4.2
Обобщённая матрица SWOT-анализа
|
|
Возможности |
|
Угрозы |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стабилизациянормативно-правовой базы |
Правовая защищённость со стороны государства |
Нацеленность на молодых сотрудников |
Развитиеполитических отношений между странами |
Высокая конкуренция за клиентов |
Потеря репутации |
Изменения на рынке валют, кризисы |
Острая политическая обстановка в некоторых государствах |
Итого |
|
|
Доля на рынке |
2 |
1 |
2 |
1 |
5 |
5 |
3 |
1 |
20 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стороны |
Престиж |
1 |
1 |
4 |
1 |
5 |
5 |
2 |
2 |
21 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Высокий конкурс на должность |
3 |
1 |
5 |
1 |
1 |
4 |
3 |
3 |
21 |
||
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивация сотрудников |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
3 |
4 |
22 |
|
Сильные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Квалификация сотрудников |
1 |
1 |
4 |
1 |
3 |
1 |
2 |
1 |
14 |
||
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организационный климат |
1 |
1 |
5 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
16 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинговая информ. система |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
2 |
1 |
16 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Льготы на привлечение капитала |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
4 |
1 |
13 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стороны |
Потеря рейтинговой позиции |
1 |
1 |
3 |
1 |
5 |
5 |
4 |
2 |
22 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Снижение общего дохода |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
11 |
||
|
1 |
2 |
1 |
4 |
4 |
2 |
5 |
2 |
21 |
||
|
Отделы по маркетингу есть не |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабые |
везде |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структурная зависимость |
1 |
1 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
11 |
||
|
|||||||||||
|
подразделений |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Отсутствие удалённой работы |
2 |
1 |
5 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
20 |
19 |
42 |
19 |
36 |
31 |
34 |
21 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ табл. 4.2 позволяет сделать следующие выводы:
21
1.Главные угрозы для организации – это высокая конкуренция за клиентов и изменения на рынке валют, кризисы.
2.Основная возможность – нацеленность на молодых сотрудников.
3.Основные сильные стороны – мотивация сотрудников, высокий конкурс на должность и престиж.
4.Основные слабые стороны – это потеря рейтинговой позиции и снижение общего дохода.
Из полученных результатов, на основе проведённого SWOT-анализа можно определить стратегию фирмы.
22
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сделанные на основании матрицы SWOT выводы представлены в табл.
5.1.
|
Таблица 5.1 |
|
Матрица SWOT-анализа |
||
|
|
|
«Сила и возможности» |
«Сила и угрозы» |
|
|
|
|
- построение сильной базы |
|
|
высококвалифицированных |
- рост конкуренции на рынке |
|
специалистов позволит повысить |
||
аудиторских услуг, потеря репутации |
||
престиж; |
||
из-за возможных ошибок и |
||
- рост престижа повлечёт за собой |
||
экономические колебания могут |
||
приток новых специалистов, тем |
||
привести к сокращению штата |
||
самым повысив конкурс на рабочее |
||
сотрудников; |
||
место; |
||
- престиж даёт преимущества в |
||
- возможность привлекать внешний |
||
конкурентной борьбе, привлекая |
||
капитал эффективнее конкурентов |
||
новых клиентов. |
||
позволит расширить количество |
||
|
||
офисов и штат сотрудников. |
|
|
«Слабость и возможность» |
«Слабость и угрозы» |
|
|
|
|
|
- потеря клиентов и репутации под |
|
- потеря рейтинговой позиции |
давлением конкуренции и ошибок, |
|
кризисы в сфере финансов могут |
||
смещает приоритет организации в |
||
ослабить конкурентоспособность |
||
выборе потенциальных клиентов и |
||
организации; |
||
новых сотрудников; |
||
- структурная зависимость |
||
- отсутствие удалённой работы и |
||
подразделений и отсутствие |
||
отделов по маркетингу в каждом |
||
удалённой работы могут привести к |
||
подразделении также может снизить |
||
снижению мотивации сотрудников; |
||
количество потенциальных |
- острые политические обстановки в |
|
сотрудников; |
||
государствах, где имеются |
||
- стабилизация нормативно-правовой |
||
базы приводит к упрощению ведения |
подразделения организации могут |
|
учёта и, как следствие, сокращению |
привести к невозможности |
|
издержек. |
функционировать и обслуживать |
|
клиентов на территории данных |
||
|
||
|
стран. |
|
Таблицей 5.2 является матрица проблем, в которой сформулированы имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон организации с угрозами (возможностями).
23
|
|
|
Таблица 5.2 |
|
|
Ранжирование проблем предприятия по значимости |
|||
|
|
|
|
|
№ |
Формулировка проблемы |
Оценка |
|
Ранг |
п/п |
проблемы |
|
проблемы |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
1 |
Вытеснение конкурентов |
54 |
|
1 |
|
|
|
|
|
2 |
Повышение репутации |
38 |
|
3 |
|
|
|
|
|
3 |
Введение практики удалённой работы |
37 |
|
4 |
|
|
|
|
|
4 |
Наделение подразделений в других странах |
10 |
|
6 |
|
самостоятельностью |
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Развитие коммуникации между отделами |
29 |
|
5 |
|
маркетинга |
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Открытие новых филиалов |
49 |
|
2 |
|
|
|
|
|
Для того чтобы оценить каждую из проблем из табл. 5.2 необходимо построить «проблемное поле предприятия» (табл. 5.3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (табл. 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещены номера проблем по порядку из табл. 5.2, перекрывающих эти проблемы.
Стратегия развития
Работая на рынке услуг с очень высокой конкуренцией внутри, компания «Ernst & Young» должна выбрать агрессивную политику в отношении конкурентов, чтобы обезопасить себя и занять лидирующую позицию на рынке. Такая политика включает в себя и открытие новых филиалов компании в странах, где нет филиалов конкурентов, и повышение престижа и репутации за счёт привлечения крупных известных клиентов для сотрудничества, а также небольшая реструктуризация организационной среды, чтобы перетянуть на себя как можно больше новых кадров и задержать присутствие существующих.
24
Таблица 5.3
Обобщённая матрица SWOT-анализа
|
|
Возможности |
|
Угрозы |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стабилизациянормативно-правовой базы |
Правовая защищённость со стороны государства |
Нацеленность на молодых сотрудников |
Развитиеполитических отношений между странами |
Высокая конкуренция за клиентов |
Потеря репутации |
Изменения на рынке валют, кризисы |
Острая политическая обстановка в некоторых государствах |
|
|
Доля на рынке |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стороны |
Престиж |
1 |
1 |
1 |
6 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Высокий конкурс на должность |
2 |
2 |
6 |
6 |
3 |
2 |
6 |
2 |
||
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивация сотрудников |
3 |
3 |
3 |
5 |
3 |
3 |
6 |
3 |
|
Сильные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Квалификация сотрудников |
3 |
3 |
3 |
6 |
3 |
3 |
6 |
3 |
||
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организационный климат |
4 |
4 |
3 |
6 |
6 |
3 |
6 |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинговая информ. система |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Льготы на привлечение капитала |
1 |
1 |
6 |
6 |
2 |
5 |
1 |
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стороны |
Потеря рейтинговой позиции |
1 |
2 |
2 |
6 |
1 |
2 |
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Снижение общего дохода |
6 |
6 |
4 |
4 |
6 |
4 |
4 |
4 |
||
|
2 |
2 |
6 |
6 |
1 |
5 |
6 |
6 |
||
|
Отделы по маркетингу есть не |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабые |
везде |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структурная зависимость |
5 |
5 |
5 |
4 |
2 |
2 |
2 |
4 |
||
|
||||||||||
|
подразделений |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Отсутствие удалённой работы |
5 |
5 |
6 |
6 |
2 |
2 |
2 |
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях высокой конкуренции любая, даже незначительная ошибка может привести к существенным потерям для предприятия. А, как известно, ошибки не происходят сами собой и уж точно это не случаи непреодолимой силы, потому как свойственно их совершать только человеку. Это касается и исследований, к примеру, необходимых для принятия стратегически важных решений в бизнесе. Для исключения человеческого фактора, людьми же придумываются системы или, как будет звучать точнее, алгоритмы проведения исследований. Таким алгоритмом является SWOT-анализ. Так, шаг за шагом, из довольно простых отдельных задач собирается сложная система, позволяющая с большей долей уверенности, чем при поверхностном анализе, сказать, что полученные пункты действительно имеют место и относятся к организации на данном этапе развития.
Итогом данной курсовой работы стало чёткое, аргументированное предложение стратегии дальнейшего развития компании, сделанное на основе последовательной оценки различных составляющих SWOT-анализа. В целом, SWOT-анализ – всего лишь инструмент, позволяющий как можно более объективно оценивать свои силы, слабости, возможности и угрозы не отходя от имеющихся фактов.
26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Маркетинг: Метод. указания / Сост.: А.И. Климин. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 103 с.
2.Правила оформления студенческих работ: Метод. указания / Сост.: В.А. Дуболазов, Н.В. Павлов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 32 с.
3.Ernst & Young – Россия. – Режим доступа: www.ey.com/RU/ru/Home.
4.Wikipedia: Ernst & Young. – Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Ernst_%26_Young.
5.Общероссийская маркетинговая система: практические материалы для малого и среднего бизнеса. – Режим доступа: http://oms.ram.ru/mark/smb/index.html.
27