Текст лекций по предмету

продаж должны быть согласованы (подвергнуты контролю) с главным технологом, начальником ОМТС, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж – с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и ПДО.

После согласований с вышеуказанными должностными лицами (после их контроля) проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж – начальником отдела сбыта).

Необходимо добавить, что при составлении планов продаж должна быть проконтролирована их увязка с планами производства, в том числе с оперативнокалендарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

18. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж,

планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от нижеуказанных.

Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) является лицом, осуществляющим первичный контроль хода выполнения планов сбыта. Данное должностное лицо на основе ежедневных рапортов об отгрузках, полученных из бюро оперативного управления отдела сбыта, а также данных по расчетам за продукцию, полученных из договорно-правового бюро отдела сбыта (договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на р/с организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку, поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, соответственно информирует о факте продажи экономическое бюро), подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок). Например, в отчетах об отгрузке также должны указываться плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки, по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности, где указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности – продажи (объемы продаж), предметы отчетности – продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты), устанавливает причины отклонений, выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику). Также заместитель начальника отдела сбыта по управлению

10

сбытом подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по неустраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятыми мерами по их устранению. Например, причинами отклонений могут быть следующие: невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза); неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации); отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта); ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемосдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки); несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность), а также иные возможные причины.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует определенные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.). Ежедневно начальником отдела сбыта подготавливаются и представляются на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок. Кроме того, начальник отдела сбыта подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

19. Внедрение системы бюджетного управления (бюджетирования)

Сутью данной системы является планирование и учет денежных средств и финансовых результатов деятельности организации (по различным направлениям и сферам деятельности и в целом), оперативный контроль за соблюдением этих планов (т.е сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных), а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.

Как правило, вначале на основе анализа рыночной конъюнктуры, возможностей и целей организации составляется бюджет продаж. Далее, на основе этого бюджета различными функциональными отделами составляются другие бюджеты по каждой сфере деятельности. Например, отделу сбыта при согласовании с ПЭО целесообразно составлять следующие подбюджеты (сметы): бюджет рекламы, смету расходов на маркетинговые исследования рынка, смету коммерческих расходов (смету расходов на деятельность отдела сбыта).

10

Ответственность за организацию и контроль бюджетного управления (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро организации бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов. При этом на начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функциональных отделов, из которых они набраны (в которых они работают постоянно), так и руководителю проекта организации бюджетного управления, который обладает так называемыми “проектными полномочиями”. По мере завершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выделяется в независимое подразделение.

20. Сочетание жестких и гибких систем планирования деятельности организации

Вцелях повышения эффективности СВК целесообразно сочетать жесткие (привязанные

кконкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования организации) системы планирования деятельности организации. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов [73]. При таком сочетании долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели. При такой системе возможно, имея четкие базовые ориентиры, при необходимости выдвигать предложения по внесению корректив как в стратегические установки, заложенные в долгосрочных планах, так и оперативно корректировать краткосрочные планы. В целом это повысит эффективность направляющего контроля, а также снизит вероятность возникновения дорогостоящих последствий ошибок, вызванных, например, неудовлетворительным прогнозированием продаж, неудачным планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании и т.д.

21. Одновременное задействование нескольких каналов передачи информации в системе деловой коммуникации фирмы

Всредней или крупной компании имеется вполне определенная система распространения информации от высшего руководства к сотрудникам. От того, насколько быстро, точно и эффективно эта система действует, зависит успех предприятия. Исследования, однако, выявили ряд серьезных недостатков в этом важнейшем звене организации управления [73]. Выяснилось, в частности, что если руководство состоит из пяти уровней, то при передаче устного распоряжения по управленческой цепочке к самому нижнему (пятому) уровню последний правильно поймет только 13% смысла первоначального распоряжения. При использовании документов результат может быть еще ниже, так как понимание письменного распоряжения может составить всего 15% на каждом уровне. Использование же различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит

кневерным управленческим решениям. Поэтому если распоряжения оформляются в письменном виде, то они должны быть четкими и ясными, т.е. должна быть исключена двусмысленность. Также, по возможности, все письменные распоряжения должны быть одновременно подкреплены устной формой доведения приказа. Таким образом, при использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными ЦО, т.е. между системообразующими звеньями СВК.

10

2. ВНУТРЕННИЙ АУДИТ КАК ОДНА ИЗ ФОРМ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

2.1. Характеристика внутреннего аудита

Cоздать в широком масштабе эффективно действующую систему специальных контрольных подразделений сложно. Это связано со следующими моментами:

1)многочисленность участков финансово-хозяйственного цикла, которые нуждаются в контроле;

2)высокие профессиональные требования к контролерам, которые должны иметь квалификацию по крайней мере не ниже квалификации лиц, деятельность которых проверяется;

3)весьма высокие моральные требования к главным контролерам, так как от качества их работы прямо зависит целесообразность принимаемых руководителями управленческих решений и, следовательно, направления развития организации.

В организациях с небольшим финансовым и кадровым потенциалом специального всефункционального отдела внутреннего контроля можно не создавать, возложив организационную и методическую работу по организации и осуществлению контроля на главного бухгалтера и на руководителей линейных и функциональных подразделений. Но в крупных диверсифицированных организациях, где задачи контроля реализуются множеством подразделений, зачастую весьма отдаленных друг от друга, возникает необходимость эффективной координации контрольной деятельности. Поэтому в таких организациях, особенно в тех, которые имеют широко разветвленную филиальную сеть, для эффективного контроля деятельности организации в целом, контроля финансовой и организационной структуры, предотвращения мошенничества, контроля деятельности отдельных должностных лиц, а также контроля и эффективной координации деятельности различных центров ответственности целесообразно создать отдел внутреннего аудита. Высокие финансовые риски, имеющие тенденции к росту в современных условиях хозяйствования, часто меняющееся отечественное налоговое законодательство, а также неоднозначные трактовки его отдельных пунктов – все это оправдывает затраты на создание отдела внутреннего аудита

вкрупных и средних российских организациях.

Институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors) определяет внутренний аудит как независимую деятельность в организации по проверке и оценке ее работы в ее интересах [101]. Это контроль, который осуществляется путем проверки и оценки адекватности и эффективности других видов контроля [4]. В Перечне терминов и определений, используемых в правилах (стандартах) аудиторской деятельности, одобренных Комиссией по аудиторской деятельности при Президенте Российской Федерации { См. Правила (стандарты) аудиторской деятельности: Офиц. издание / Составление и комментарий д-ра экон. наук Ю.А. Данилевского.- Изд-во “Бухгалтерский учет”, 1997}, внутренний аудит определяется как организованная на экономическом в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля. Целесообразно совместить вышеуказанные определения. По мнению автора, внутренний аудит – это регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). В

10

Перечне терминов и определений, используемых в правилах (стандартах) аудиторской деятельности также указано, что к институтам внутреннего аудита относятся назначаемые собственниками экономического субъекта ревизоры, ревизионные комиссии, внутренние аудиторы или группы внутренних аудиторов. В свете этого представляется целесообразным провести анализ сравнительных аспектов двух форм внутреннего аудита – деятельности ревизионных комиссий (ревизоров) и деятельности сотрудников отделов (групп, бюро и т.п.) внутреннего аудита (внутренних аудиторов). Между ними есть общее, они дополняют друг друга, но в то же время существенно различаются, что наглядно показано в табл. 2. В данной таблице не рассмотрена специфика внутреннего аудита государственных и муниципальных организаций, а также аудита дочерних и зависимых организаций. Кроме того, не затрагиваются вопросы деятельности ревизионных союзов производственных (сельскохозяйственных) кооперативов. Следует признать, что в связи с новыми условиями хозяйствования все более актуальными становятся аспекты эффективного взаимодействия между собственникам (участниками и членами) и управленческим персоналом организации (в плане реализации функций владения и управления). Это взаимодействие обусловливается эффективностью и интеграцией используемых данными сторонами форм внутреннего аудита в целях защиты своих интересов (обусловленных эффективностью и упорядоченностью функционирования организации).

Деятельность ревизионной комиссии (ревизора) и органа внутреннего аудита, не подчиненного исполнительному органу (например, когда отдел внутреннего аудита подчинен аудиторскому комитету совета директоров), можно трактовать как “независимый внутренний аудит”, хотя аудиторы, находящиеся в подчинении совета директоров, не проверяют деятельности этого органа управления и, в силу этого, обладают относительной независимостью.

Чтобы определить цель внутреннего аудита, установить задачу и функцию внутренних аудиторов, представляется целесообразным обосновать необходимость внутреннего аудита в современных условиях хозяйствования. В экономике существует понятие “эффект масштаба”. В содержании этого понятия два пункта. Во-первых, по мере роста масштаба производства (деятельности) организация достигает снижения издержек за счет действия ряда факторов. Это – положительный эффект масштаба. Во-вторых, параллельно существует отрицательный эффект масштаба. Он заключается в определенных управленческих трудностях, возникающих при попытке эффективно координировать и контролировать деятельность крупной организации.

Таблица 2

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ ИНСТИТУТОВ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА

10

По мере роста масштаба деятельности этажи управления, разделяющие административный аппарат и уровни управления, реализующие непосредственные программы деятельности, становятся все более многочисленными. Многоуровневый аппарат управления создает проблемы обмена информацией, координации решений, увеличивает вероятность того, что решения, принимаемые различными звеньями управления, окажутся противоречащими друг другу. Затрудняется контроль различных звеньев управления со стороны центрального руководства и, как следствие, повышается риск ошибок и злоупотреблений персонала (менеджеров). Кроме того, когда организация имеет географически разбросанные филиалы или отделения, в которых местное руководство принимает самостоятельные решения, центральному руководству необходима достоверная информация о деятельности всех этих подразделений для осуществления контроля и оценки принятых решений в целом. Все это непосредственно обосновывает необходимость, а, следовательно, и обусловливает общую цель внутреннего аудита.

Институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors) устанавливает: “Цель внутреннего аудита – помочь членам организации эффективно выполнять свои функции”[101]. Но эта интерпретация слишком абстрактна, так как не выражает характерных особенностей внутреннего аудита.

На наш взгляд, более точно следующее определение: цель внутреннего аудитапомощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) СВК.

Прежде чем определить общую задачу и функцию внутренних аудиторов, необходимо уточнить некоторые понятия. Так, под целью следует понимать конечный пункт какой-либо управленческой программы или то, к чему стремятся, на что осознанно направлена деятельность. Задача – это то, что нужно решить или что нужно сделать для достижения цели. Функция – это круг деятельности. Также под функцией можно понимать значение или роль чего-либо. Исходя из этого, под главной задачей внутренних аудиторов следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

Под общей функцией внутренних аудиторов следует понимать осуществление проверок деятельности звеньев управления, предоставление обоснованных предложений по

10

устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления, осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления имеет информационное и консультационное значение.

Общая функция внутренних аудиторов слагается из частных, рассматриваемых в следующей главе.

2.2. Классификации внутреннего аудита по признакам контрольных функций. Дополнительные функции внутренних аудиторов

Зарубежные специалисты используют различные термины для обозначения отдельных направлений внутреннего аудита. В основном, получило распространение деление внутреннего (и внешнего) аудита на три вида, обозначенных следующими терминами: “операционный аудит” (“управленческий аудит”), “аудит на соответствие требованиям”, “аудит финансовой отчетности”. При этом аудит финансовой отчетности, как правило, проводится внешними аудиторами, но финансовая отчетность может проверяться и внутренними аудиторами по заказу администрации. Необходимо заметить, что в зарубежной специальной литературе нет однозначной трактовки указанных терминов. Приведенная классификация укрупнена и, следовательно, упрощена. По нашему мнению, также следует разработать более детальную классификацию видов внутреннего аудита, как можно в большей степени отражающую многочисленные аспекты этой, приобретающей все большее значение для современных коммерческих организаций, формы внутреннего контроля.

Разнородные контрольные функции внутренних аудиторов многочисленны и глубоко интегрированны, поэтому классифицировать внутренний аудит предлагается в разрезе определенных признаков. По крайней мере три признака контрольных функций могут быть положены в основу классификаций внутреннего аудита.

1. Классификация по аспектам управления организацией В данной классификации можно выделить функциональный (межфункциональный)

аудит систем управления, организационно-технологический аудит систем управления, всесторонний аудит системы управления организацией, а также аудит видов деятельности. Совокупность указанных видов и представляет собой управленческий аудит.

Управленческий аудит (или аудит систем управления) может выполняться как внутренними, так и внешними, т.е. независимыми аудиторами. В последнем случае он является одним из видов консультационных услуг клиенту. Управленческий аудит преследует три цели:

1)оценка эффективности систем управления организацией;

2)выявление “узких мест” (т.е. различного рода рисков или недостатков, чреватых негативными последствиями для организации, например, внутрифирменных рисков оргструктуры системы сбыта) в системах управления и определение (разработка) предотвращающих или минимизирующих их механизмов внутреннего контроля;

3)внесение рекомендаций, касающихся совершенствования систем управления.

Итак, функциональный аудит систем управления проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе. К нему, например, относятся аудиторские проверки каких-либо операций, проводимых подразделением (должностным лицом) в разрезе своих функций. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций (например, функций производства и реализации продукции) оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.

10