Гуру менеджмента

для выявления причин неполной занятости и неполной реализации, неравновесности эко номики, а также для обоснования методов ее внешнего (государственного) регулирования «психология общества» имеет не меньшее значение, чем «законы экономики».

В частности, поэтому Дж.М. Кейнс утверж дает, что «воспитание... государственных деятелей на принципах классической полити ческой экономии» не позволит им «выбрать какой либо лучший путь», стимулирующий увеличение богатства, кроме как надежда на «сооружение пирамид, землетрясения, даже войны». Отсюда, по его мнению, «если только психологические склонности участников эко номического процесса действительно оказы ваются примерно такими, какими мы их здесь предполагали, то можно считать, что суще ствует закон, согласно которому расширение занятости, непосредственно связанное с ин вестициями, неизбежно должно оказать сти мулирующее влияние на те отрасли, которые производят потребительские блага, и, таким образом, повести к увеличению совокупной занятости, причем такое увеличение превос ходит прирост первичной занятости, непо средственно связанной с дополнительными инвестициями».

инвестиций, то доход увеличивается на сумму, которая в К раз превосходит прирост инве стиций». Причина такого положения, подчер кивает Дж.М. Кейнс, заключается в постоянно упоминаемом им же «психологическом зако не», в силу которого «по мере того, как реаль ный доход возрастает, общество желает по треблять постоянно уменьшающуюся его часть».

Далее он приходит к выводу о том, что «принцип мультипликатора позволяет дать общий ответ на вопрос о том, каким образом колебания инвестиций, составляющих отно сительно небольшую долю национального до хода, способны вызывать такие колебания совокупной занятости и дохода, которые ха рактеризуются гораздо большей амплитудой».

Но, по его убеждению, «хотя в бедном обще стве размеры мультипликатора сравнительно велики, влияние колебаний в размерах инве стиций на занятость окажется много сильней в богатом обществе, так как можно предпо ложить, что именно в последнем текущие ин вестиции составляют гораздо большую долю текущей продукции».

Гуру менеджмента

Итак, теоретическая суть эффекта муль типликатора действительно достаточно проста. Процент, по Кейнсу, представляет собой авто номный «монетарный феномен». Процент — это не цена сбережений. Они делаются лишь тогда, когда потребности удовлетворены. По этому повышение процентной ставки не сти мулирует роста сбережений. По мнению Кейнса, процент — это та цена, которую платят за отказ от ликвидности. Уровень процентной ставки определяется в зависимости от предло жения и спроса на деньги или денежные остат ки (сбережения в денежной форме). Спрос на деньги регулируется законом предпочтения ликвидности. Желание иметь при себе налич ность Кейнс называл «предпочтением ликвид ности». То есть предпочтение ликвидности — это стремление сохранять сбережения в де нежной форме как наиболее ликвидной, чтобы иметь возможность в удобный момент обра тить их в выгодные инвестиции. Отказ от ликвидности рассматривается как жертва, тре бующая компенсации. За отказ от ликвидности владелец денег получает процент. Он выпла чивается обладателю денежных средств, пре доставляемых им взаймы.

Ликвидность — психологический феномен. Неустойчивая конъюнктура усиливает склон ность к ликвидности. Для ее преодоления требуется высокий процент, тогда деньги будут обращены в ценные бумаги, депозиты.

Стабильность денежного рынка, напротив, понижает предпочтение ликвидности, а вместе с тем и процентную ставку. Формирование нормы процента Кейнс рассматривает в каче стве связующего звена, посредством которого денежная масса влияет на производство на ционального дохода:

M с r с I с Y

Итак, в центре концепции Кейнса два поло жения:

1)совокупный доход больше спроса и боль ше потребления;

2)норма прибыли и спрос на инвестиции за висят от нормы процента.

Процентная ставка держится на слишком высоком уровне, что ограничивает инвести ции. Недостаточность совокупного спроса объясняется недостаточностью потребитель ского спроса и дефицитом инвестиционного спроса. Поскольку основой экономического роста служит спрос, то его надо стимулировать. Если этого не сделать, то часть дохода заст рянет в Форме праздных сбережений, и это обострит проблему реализации низведенной

62

продукции. Помочь может вмешательство го сударства. Оно должно повлиять на склонность к потреблению, на предельную эффективность капитала, на норму процента. А через них — на национальный доход и занятость. Важную роль

вкейнсианской теории играет концепция мультипликатора (от лат. multiplicator — умно жающий). Мультипликатор выражает количе ственную связь между приростом инвестиций и приростом дохода, усиливает (множит) воз действие инвестиционного спроса на увеличе ние доходов. Увеличение инвестиционного спроса неизбежно сопровождается увеличе нием потребительского спроса, причем в большей степени, чем первого. Рост доходов работников, занятых в инвестиционном сек торе, означает увеличение их спроса на потре бительские товары. Следовательно, растут выпуск и доходы в отраслях, производящих предметы потребления. В свою очередь это вызывает расширение производства и доходов

в«третичном» секторе. Первоначальный «толчок» к расширению производства будет нарастать по принципу цепной связи между отраслями.

Увеличение (в связи с ростом доходов) по требительского спроса в отрасли, куда вложе ны дополнительные инвестиции, например, в дорожном строительстве, стимулирует выпуск продукции в отраслях, занятых производством предметов потребления для дорожников, т.е. дополнительный выпуск в пищевой, легкой

промышленности. У работников этих отраслей также увеличиваются доходы в связи с расши рением производства. Отсюда растет и их спрос на соответствующую продукцию. И так процесс подталкивания вторичного, третично го, четвертичного спроса развертывается даль ше. Спрос передается (подталкивается) из отрасли в отрасль, но не в нарастающей, а в убывающей прогрессии.

Эффект мультипликации зависит от пер воначального «толчка» и доли дохода, выделя емого его получателями на потребление, т.е. от предельной склонности к потреблению. Чем больше предельная склонность к потреблению, тем выше коэффициент мультипликации. Величина мультипликации — это не производ ственный эффект инвестиций, а результат прироста доходов и соответственно спроса в инвестиционных и сопряженных с ними отра слях. На практике (по статистическим данным США и ряда других стран Запада) прирост инвестиций вызывает примерно в 2 2,5 раза больший прирост доходов и потребления. У Кейнса мультипликатор занятости равен мультипликатору инвестиций.

Мультипликатор Kм исчисляется как отно шение прироста дохода яsY к приросту инве стиций sI:

KM = sY/ sI,

Формула мультипликатора исходит из поло жения, согласно которому доход равен сумме потребления С и сбережений S. Поскольку прирост инвестиций есть разница между приростом Y и приростом С, то данное соот ношение можно представить следующим об разом:

KM = sY/ sI sC или KM = 1 / (1 sС / sY)

Величина мультипликатора всегда больше 1.

Мультипликатор и прирост потребления (предельная склонность к потреблению) на ходятся в прямой пропорциональной зависи мости. Чем больше часть дохода, идущая на потребление, тем сильнее действует мульти пликатор. Напротив, мультипликатор и при рост сбережений находятся в обратно пропор циональной зависимости. Мультипликатор — величина, обратная к предельной склонности к сбережению. Совокупный эффект мульт ипликатора проявляет себя не мгновенно, а как бы «растягивается» на некоторый период. Эффекты мультипликатора могут наслаивать ся и добавляться. В жизни действует много сложный мультипликатор. Мультипликатор

проявляет себя при наличии неиспользован ных производственных мощностей и незаня той рабочей силы. Эффект мультипликации обычно имеет место в условиях подъема, а не спада. Мультипликатор способен не только усиливать, но и сокращать (причем кумулятив но) национальный доход в случае, если инве стиции и инвестиционный спрос падают. Чем больше потребляемая часть прироста дохода, тем дольше действует мультипликационный эффект.

Рассматривая эффект мультипликации, Кейнс имел в виду в первую очередь расходы из государственного бюджета, в том числе и общественные работы. Он иронично замечал, что можно было бы организовать и бессмы сленные работы, чтобы только занять безра ботных. Например, наполнять старые бутылки банкнотами и закапывать их в землю в бездей ствующих шахтах, предоставив возможность безработным выкапывать эти банкноты из зе мли. Это способствовало бы исчезновению безработицы и увеличению как реальных до ходов общества, так и его капитального бо гатства. Стимулирующий эффект мультипли катора зависит от многих факторов. Если увеличиваются налоги, то величина реального мультипликатора снижается. Если слишком значителен импорт, то часть новых доходов «уплывет» за границу, увеличится дефицит ность платежного баланса. Инвестиционная деятельность, как известно, наименее стабиль на, она сильнее подвержена внешним воздей ствиям, чем, скажем, сфера потребления. На учете действия мультипликационных связей строится экономическая политика, принима ются решения по регулированию экономичес кой жизни.

МЕРЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ

Итогом своего исследования Дж.М. Кейнс считал создание качественно новой экономи ческой теории. Последняя, на его взгляд, ука зывает на жизненную необходимость создания централизованного контроля в вопросах, кото рые ныне в основном предоставлены частной инициативе. Государство должно будет оказы вать свое руководящее влияние на склонность к потреблению частично путем соответ ствующей системы налогов, частично фикси рованием нормы процента и, возможно, дру гими способами, ибо «именно в определении объема занятости, а не в распределении труда тех, кто уже работает, существующая система оказалась непригодной». Вот почему, по убеж дению Дж.М. Кейнса, «учреждение центра лизованного контроля, необходимого для

63

Гуру менеджмента

обеспечения полной занятости потребует, ко нечно, значительного расширения тради ционных функций правительства... Но все же остаются широкие возможности для про явления частной инициативы и ответствен ности».

Эффективность регулирования государ ством экономических процессов, на взгляд Дж.М. Кейнса, зависит от изыскания средств под государственные инвестиции, достижения полной занятости населения снижения и фик сирования нормы процента. Он писал: «Рикар до и его преемники просмотрели тот факт, что даже в долгосрочном периоде занятость не обязательно стремится к уровню полной заня тости, что уровень занятости может изме няться и что каждой отдельной банковской по литике соответствует отличающийся от других уровень занятости. Таким образом, существует много состояний долгосрочного равновесия, соответствующих различным мыслимым вари антам процентной политики органа, регули рующего денежную систему».

Как полагал Дж.М. Кейнс, государственные инвестиции в случае их нехватки должны гарантироваться выпуском дополнительных денег, а возможный дефицит бюджета будет предотвращаться возрастанием занятости и падением нормы процента. Иначе говоря, по концепции Дж.М. Кейнса, чем ниже норма ссудного процента, тем выше стимулы к инве стициям, к росту уровня инвестиционного спроса, что, в свою очередь, расширяет гра ницы занятости, ведет к преодолению безрабо тицы. При этом исходным для себя он считал такое положение о количественной теории денег, в соответствии с которым в реальной действительности «вместо постоянных цен при наличии неиспользованных ресурсов и цен, растущих пропорционально количеству денег в условиях полного использования ресурсов, мы практически имеем цены, постепенно ра стущие по мере увеличения занятости фак торов».

По оценкам многих экономистов, «Общая теория» Дж.М. Кейнса явилась поворотным пунктом в экономической науке XX в. и во многом определяет экономическую политику стран и в настоящее время. Ее главная и новая идея состоит в том, что система рыночных экономических отношений отнюдь не является совершенной и саморегулируемой и что мак симально возможную занятость и экономиче ский рост может обеспечить только активное вмешательство государства в экономику. Восприятие этой идеи прогрессивной общест венностью как должной и правильной обуслов

64

лено, по словам современного американского экономиста Дж.К. Гэлбрейта, тем, что тезис о существовании конкуренции между многими фирмами, которые неизбежно являются мел кими и выступают на каждом рынке, стал не состоятельным, поскольку «неравенство, воз никающее в результате существования моно полии и олигополии, распространяется на сравнительно узкий круг людей и в силу этого в принципе может быть исправлено вмеша тельством государства».

Во многом аналогичным образом расценива ют главную идею великого труда Дж.М. Кей нса и многие другие ученые, в их числе М. Блауг

идр. Новаторство экономического учения Дж.М. Кейнса в части предмета изучения и в методологическом плане проявилось, во пер вых, в предпочтении макроэкономического анализа микроэкономическому подходу, сде лавшего его основоположником макроэко номики как самостоятельного раздела эконо мической теории, и, во вторых, в обосновании (исходя из некоего «психологического зако на») концепции так называемого «эффектив ного спроса», т.е. потенциально возможного

истимулируемого государством спроса. Опи раясь на собственную, «революционную» по тем временам методологию исследования Дж.М. Кейнс в отличие от своих предшествен ников и наперекор господствовавшим эконо мическим воззрениям утверждал о необходи мости недопущения с помощью государства урезания заработной платы как основного условия ликвидации безработицы, а также о том, что потребление ввиду психологически обусловленной склонности человека к сбере жению растет гораздо медленнее доходов.

Заслуга Кейнса состоит в том, что он предло жил новый подход, разработал новую теорию регулирования производства и занятости. Он показал, что в современных условиях авто матического восстановления нарушенных пропорций между основными параметрами воспроизводственного процесса не происхо дит, рыночные регуляторы оказываются нес пособными обеспечить равновесность.

категория С — «сачки»

Несмотря на ожесточенную критику дейст вий «Дженерал Электрик» в сфере сокращения персонала, и другие крупные американские компании, например «Ай Би Эм», проводили аналогичную политику в управлении персона лом. Позже эту линию перестройки корпора ции назовут реструктуризацией, о важности и необходимости которой так много говорят рос сийские руководители всех уровней, но ничего не делают по двум причинам: не имеют четкого видения будущего корпорации и не могут убе дить в этом акционеров, потребителей и всех других участников корпоративных отноше ний. Д. Уэлч также приложил все усилия, чтобы разбюрократизировать систему упра вления «Дженерал электрик», в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из ка бинета президента в заводской цех, проходило несколько уровней. По его инициативе руково дители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению под верглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощре ние сотрудников компании.

Став президентом «Дженерал электрик» и быстро осознав разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпора цией, Д. Уэлч принялся за строительство ново го механизма управления. На смену официаль ным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях компании начали проходить тренинги, в кото рых руководители участвовали вместе с сот рудниками. Это называлось «Совещание С». В июле проходила двухчасовая видеоконферен ция, как дополнение к апрельской встрече, а в ноябре организовывалось «Совещание С II» — встреча, посвященная планированию и под ведению итогов принятых решений. Вместе с этим, Д. Уэлч ввел в «Дженерал электрик» еще

Гуру менеджмента

одно преобразование, по настоящему револю ционное для американского корпоративного бизнеса. Периодически в компании стали уст раиваться «разработки» — двух трехдневные собрания, на которых несколько десятков сот рудников, обычно от сорока до ста, обсуждали ни что иное, как бюрократию в «Дженерал электрик». Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутри корпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработками» руководили профессиональ ные администраторы, и, в конце каждой встре чи, начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, ме шающих делу. Придуманные Д. Уэлчем «раз работки» наглядно продемонстрировали ру ководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней не посредственно сталкивается на рабочем месте.

Д.Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Ра бочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После этого в «Дженерал электрик», по словам

Д.Уэлча, создалась атмосфера, в которой каж дый сотрудник понимал, что и он играет ка кую то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функ ция руководителя — быть лидером ведущим, а не контролером. Д. Уэлч считает, что в «Дже нерал электрик» есть три основы — стиль поведения, производство, и методы работы, которые не меняются, — и все эти три вещи объединяет один фактор — люди. Д. Уэлч тра тит шестьдесят процентов своего времени на персонал и считает, что так и должно быть. Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли еди ные общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсю ду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое. Кроме того, был составлен список приоритетов, за ключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:

Работники компании должны:

67

Гуру менеджмента

делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;

поддерживаем качество на высоком уров не, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;

настаиваем на отличной работе и бороть ся против бюрократии;

работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;

поддерживать всемирный интеллектуаль ный фонд и людей его составляющих;

создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ре сурсы;

рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для рос та;

создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;

постоянно обновлять проявления своих взглядов;

создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;

награждать улучшения и хвалить резуль таты;

с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветство вать и справляться с переменами, уметь соз давать атмосферу, вдохновляющую окружа ющих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.

«Мы компенсируем дефекты. Я помню, как люди принесли лампу, которая не работала, и мы дали им целые телевизоры, — делится Уэлч.

— Вы должны делать такие вещи, потому что иначе люди будут бояться покупать вашу продукцию».

Также Д. Уэлч внедрил культуру постоянно го обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все ме неджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с молодыми ме неджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя и место работы и обязательно читал лекцию. При этом Д. Уэлч исходил из тезиса, известного всем менеджерам: «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду еди номышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». В начале каждого года, в январе, Д. Уэлч встречался с 600 менеджерами высше го звена. Сам факт участия в такой встрече имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации топ менеджерам. Д. Уэлч доводил до каждого из них ясную мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше,

68

не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, нежели просто выполняя реалистичные и вы полнимые планы.

Управленческая команда «Дженерал Элек трик» достаточно хорошо демонстрирует принципы работы с персоналом — среди топ менеджеров можно встретить выходцев из стран Юго Восточной Азии и Латинской Америки, что особенно важно при транснацио нальном характере корпорации. «Дженерал Электрик» сумела распространить корпора тивную культуру компании по всему миру, од нако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что по зволяет компании уверенно чувствовать себя на мировых рынках. При этом «Дженерал Электрик» не только распространяет свои стандарты по всему миру, но и очень активно воспринимает идеи с мест.

Учитывая акционерную суть корпорации,

Д.Уэлч в 80 х годах ввел опционы на ее акции не только для топ менеджеров, но и для рабо чих, позволив им не только почувствовать свою причастность к корпорации, но и заработать на росте курсовой стоимости акций. Именно продуманная и открытая работа с персоналом послужила фундаментом успеха корпорации. «Дженерал Электрик» получила гордое наиме нование «Гарвард корпоративной Америки», а

Д.Уэлч по праву признан лучшим менеджером двадцатого столетия.

Абсолютно новым для компании стал приду манный Д. Уэлчем лозунг «Будь в своем деле первым или вторым». В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл стрит он заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. Д. Уэлч был убежден, что компания просто обязана лидиро вать на рынке в тех областях, где была сильна. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности «Дженерал элек трик». Под руководством Д. Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без со жаления продавались.

Немало усилий Д. Уэлч приложил к тому, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании на внутреннем рынке, на первом этапе по отношению к японским, а затем к ев ропейским и другим азиатским компаниям. Чтобы удержать зарубежные рынки сбыта, необходимо было своевременно вкладывать

Гуру менеджмента

«Создание» — перевод различной доку ментации, скопляющейся в процессе функци онирования, в цифровой формат сэкономит большие средства.

«Продажа» — задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. Чтобы мобилизовать компанию, в «Дженерал электрик» создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес.com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. Со временем эти команды поняли, что есть масса потенциальных достоинств, и стали называть ся «поднимемнашбизнес.com». «Дженерал электрик» запустила собственные Интернет бизнесы — включая Polimerland.com (для по дразделения занимающегося пластмассами) и GECapital.com. Интернет бизнес позволил компании расширить рынок и найти новых покупателей. Объем поставщиков «Дженерал электрик» стал всемирным.

За пять лет «Дженерал электрик» удвоила объемы роста, которые и до этого были нема лыми. Прибыль с продаж выросла с 70 млрд. долларов в 1995 году до 130 млрд. долларов в 2000 м. Этому способствовали многие факто ры, но главным Д. Уэлч называет новый на строй своей команды.

Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова — идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Сотруд ники действительно были нацелены на по стоянный поиск «лучших идей и решений», в чем, по мнению Д. Уэлча, и состояла главная разница между «Дженерал электрик» и осталь ным деловым миром. «Бизнес — это простая вещь» — таков был лозунг Д. Уэлча. Чтобы преуспеть, необходимо производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повы шать производительность и оперативность управления и внедрять как можно больше инноваций.

У Д. Уэлча были неудачи и в финансовом бизнесе, и в реализации продукции, но ясное видение будущего, реализация основопола гающих механизмов ведения любого бизнеса (миссия — стратегия — реструктуризация — диверсификация — оптимальная организа ционная структура — внутренняя и внешняя конкурентоспособность) с опорой на откры тую и ответственную политику работы с персо налом привели к стабильной и эффективной работе корпорации, лидера мирового бизнеса. «Дженерал Электрик» входит в список 80 кру пнейших транснациональных корпораций (из числа 100 крупнейших в мире транснациональ

70

ных корпораций, согласно докладу ЮНКТАД «The World Investment Report 1996». New York and Geneva, 1996), инвестирующих свои капи талы в экономику России. «Дженерал Элек трик» имеет заграничные активы свыше 34 млрд. долл., число персонала на заграничных предприятиях превышает 36 тыс. человек. «Дженерал Электрик», наряду с другими ком паниями, использовала следующий путь про движения на российский рынок: массовый ввоз для продажи в России своей продукции, формирование у потребителей устойчивого представления о качестве товаров и торговой марке, создание инфраструктурных объектов для сбыта, послепродажного обслуживания и широкой рекламной кампании.

В 2001 году Д. Уэлч оставил свой пост ру ководителя «Дженерал Электрик» и ушел на пенсию. Когда у него спрашивают, что нужно, чтобы быть хорошим руководителем, Д. Уэлч отвечает, что какой то универсальной фор мулы не существует, каждый делает это по своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. Хороший президент компа нии должен, например, преподносить инфор мацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла; должен обеспечивать финансовый успех компании, чтобы у нее были финансо вые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать достойное положение в обществе. Д. Уэлч утверждает, что только здо ровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело. Талантливый президент думает сначала о людях, а потом уже о стратегических планах, и умеет назначать нужных людей на нужные места, задействовать умственные способности каждого работника. Также необходимо отда вать предпочтение высоким целям и дальним мишеням, а не легко достижимым, и исполь зовать динамичную и отзывчивую бизнес стратегию, а не статичную и неприступную с изменяющимися рыночными условиями.

Д. Уэлч выделяет пять простых вопросов, которые оживили для него стратегическое мышление:

Каково положение вашего бизнеса и конку рентов?

Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?

Что для этого сделали вы?

Что такое могут сделать конкуренты в буду щем, чего вы боитесь?

Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?

Чтобы понять, что реально происходит, гла ва компании всегда проводит больше времени