Шпаргалки - Менеджмент

Стиль управления

Пять типов руководителей (стилей руководства): 1. Демократ - в первую очередь заботится об эмоциональной стороне дела и межличностных отношениях, не придавая значения уровню интеллектуальности членов группы; решения, принимаемые последней, будут при таких условиях неоптимальными; 2. Диктатор - на первое место ставит профессиональную подготовку участников процесса, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но "без полета", а поэтому также неоптимальными; 3. Пессимист - считает, что работа в одиночку лучше, а поэтому применяет метод формально, что отражается на качестве решений. 4. Организатор - дает возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим; подготовленные под его руководством решения также не являются оптимальными. 5. Манипулятор - примиряет позиции и гасит конфликты; сочетает в себе черты предыдущих типов, что позволяет наиболее успешно справляться с поставленными задачами. В зависимости от психологических особенностей руководителя и участников процесса, принимаемые решения могут быть самыми различными по характеру: 1. Уравновешенными (их выдвигают люди, трезво проанализировавшие ситуацию, критически ее оценившие, а поэтому быстро нашедшие правильный путь); 2. Импульсивными (выдвижение идей резко преобладает над их проверкой и уточнением, а поэтому сами решения принимаются в спешке, оказываются непродуманными, скоропалительными); 3. Инертными (являются результатом осторожного поиска, при котором идеи выдвигаются в общем виде, медленно проверяются и много раз перепроверяются, а поэтому сам процесс оказывается растянутым); 4. Осторожными (характеризуются особой тщательностью оценок, стремлением избежать ошибки и достичь результата.

Планирование - центральная функция менеджмента

Состоит: разработка целей, разработка способов и методов достижения целей, расчет ресурсов при планировании: 1. Директивные цели, обязательные. 2. Пути и средства - расчетные и взаимосвязанные. 3. Ресурсы - ограниченные. Принципы планирования: 1. Полнота - должны учитываться все ситуации и события, которые могут иметь значения для развития фирмы. 2. Точность планирования. 3. Ясность. 4. Непрерывность. 5. Экономичность. 6. Участие максимального числа сотрудников фирмы в работе над планом. 7. Гибкость. 8. Координация и интеграция плановой деятельности. 9. Создание необходимых условий для выполнения организационных и ресурсных условий.

Форма власти

Слово "власть" означает право и возможность распоряжаться кем или чем-либо, подчинять своей воле. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчиненных, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты и т.п. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих. Чем больше власти сосредоточенно в руках одного человека, тем выше цена его ошибок и злоупотреблений, поэтому лиц, склонных к ним, к власти допускать нельзя. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась. Однако на практике такая власть часто оказывается малоэффективной. Личная харизма - это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. Однако харизматическая власть непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы. Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица является наиболее прочной основой власти. Убежденность делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как требует руководитель, наиболее разумно и целесообразно. Прочность власти и преобладание той или иной ее формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчиненными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью, было неоспоримым, то сейчас зачастую подчиненные превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.

Мотивация как функция менеджмента. Потребности и мотивация труда. Теория мотивации

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньга) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т.п. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно - стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов - врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности. Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется в двух формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности, которые происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров, устраивающих организацию, служит подкрепление. Последнее выражается в действиях со стороны руководителя, которые подчиненный желал бы продолжить (позитивное подкрепление) или избежать (негативное подкрепление), придерживаясь требуемого от него поведения. Объектом подкрепления является деятельность, осуществляемая в данный момент, а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть и подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия.

Неформальные группы и неформальное лидерство

Важнейшим классификационным признаком группы является способом образования группы. По этому признаку группы делятся на формальные и не формальные. Формальные группы образуются путем вынесения формального акта выше стоящей организации. Не формальные группы возникают стихийно на основе тех или иных интересов. Факторы: 1. численность группы N = n(n-1)/2. Оптимальный вариант - 7 человек. 2. правила регулирования взаимоотношения человека. Эти правила организуются организационно - распорядительным методами. 3. Стиль работы руководителя. Стиль - это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов на производстве (наказание, советы и т.д.). в зависимости от использования тех или иных методов и приемов различают: авторитарный, демократический стили руководства, либеральный, попустический. Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти. Жесткость единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель использует меры наказания. Основной административный - это строгий приказ. Подчиненными вопросы управления не обсуждаются. Мнение членов группы не учитывается. Авторитарный стиль подразделяется на под стили: директивный стиль, характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации. Убеждающий стиль, для которого характерно тоже отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в принятии такого решения. Отрицательные последствия применения авторитарного стиля: 1. подавление инициативы подчинённых. 2. Воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих подхалимаж. Демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, их мнения учитываются при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы используются преимущественно меры поощрения. Делятся на два подстиля: 1. Консультативные, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, помогающих в выработке наиболее рациональных решений. 2. Объединяющий (коллективный). Неформальное лидерство. Лидерство в неформальной группе. Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды. Лидер неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя. Основные функции лидера неформальной группы: 1. определение групповых целей и планирование деятельности группы; 2. наблюдение за исполнением. 3. Представительство во внешней среде. 4. Функция эксперта. 5. Регулирование отношений внутри группы. 6. Лидер источник групповых ценностей и норм.

Контроль - заключительная функция менеджмента. Процесс контроля

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; измерения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. В системе управления фирмой контроль решает несколько задач: Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения. В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами. В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и рассмотрим. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Контроль должен быть своевременным - "в нужном месте и в нужный час", с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Вообще следует избегать чрезмерного контроля над людьми, ибо это, кроме растраты средств и излишних эмоций, ничего не дает.

Виды контроля

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее. Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это - организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала. В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства. Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях. Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них); загрузка оборудования; соблюдение графика работы; уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств. Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации. Виды контроля: 1. Предварительный; 2. Текущий (Основан на системе обратной связи); 3. Заключительный.

Управленческая решетка

Управленческая решетка Блейка и Мутона. Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который моно понимать как смесь демократического и пассивного индивидуальных стилей руководства. Американцы в теории М. стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Примером служит управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона. Это поведенческая модель, в основе которой - поведение руководителей. Характерна тем, что выявила 5 различных стилевых ситуаций. Вводится понятие “команды”, когда успешное решение производственных задач становится общим интересом и мотивом труда всех работников. Степень учета интересов людей. Модель показывает 5 различных стилевых ситуаций: 1 - низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов дела. 2 - высокая степень учета интересов людей, низкая степень учета интересов дела. 3 - высокая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 4 - низкая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 5 - центр поля - средняя степень учета интересов людей, средняя степень учета интересов дела.

Процесс принятия решений

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов: 1. определение проблемы; 2. установка целей; 3. разработка альтернативных решений; 4. выбор альтернативы; 5. осуществление решения; 6. оценка результатов.

Организация, как функция

Организация, как функция управления, обеспечивает упорядочивание технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой фирмы. Организация - система взаимодействия всех элементов в деятельности фирмы. Основные элементы фирмы: цели, люди, структура, задачи, ресурсы. Организация должна обеспечивать: 1. оптимальное распределение ресурсов; 2. создание информационной системы; 3. определение функций, статуса, компетенций от рабочего места до всех структурных подразделений; 4. определение соподчиненности в рамках компетенции для каждого работника.

Модели современной рыночной экономики и менеджмент. Методы управления фирмой

Методы управления фирмой - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных фирмой целей. Методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов, подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановки и реализацию целей. Направленность ориентирована на систему управления. Содержание - специфика приемов и способов воздействия. организационная форма - это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

Регулирование как функция менеджмента. Прямое и косвенное регулирование

Регулирование - это воздействие на объект в процессе его движения. Две формы: прямое и косвенное.

Общая характеристика принятия решений. Требования к решению

Требования к принятию решения: 1. эффективность, 2. экономичность, 3. своевременность, 4. обоснованность, 5. реальность.

Внешняя среда фирмы. Факторы внешнего воздействия на деятельность фирмы

Внешняя среда косвенного воздействия на фирму: 1. Состояние экономики в стране в данный период, при этом важна фаза производственного цикла: кризис, оживление, подъем. 2. Научно-технический прогресс в данной области. 3. Криминальные структуры. 4. Социально-политическая обстановка в стране. 5. Международная обстановка. Основные характеристики внешней среды: 1. Взаимосвязь и взаимозависимость - это сила, с которой изменение одного фактора влияет на состояние другого. 2. Сложность всех факторов. 3. Подвижность. 4. Неопределенность - это то, что фирма может получить ограниченную информацию о среде.

Поведенческие аспекты контроля

Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. Следует устанавливать осмысленные стандарты, которые правильно воспринимаются работниками. 2. Надо устанавливать двустороннее общение между менеджером и подчиненным. 3. Следует связывать контроль с мотивацией.

Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование как процесс формулирования - стратегии подходит для любой организации. Плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции - это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. Пути формулирования стратегии. 1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг. 2. Ресурсы малых предприятий ограничены. 3. Основное их конкретное преимущество - это способность быстро изменяться. 4. Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время. 5. Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (проверки, анализы и т. д.). 6. Времени на планирование всегда не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность. 7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей. Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала». 1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль. 2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица - это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению.

Управление фирмой. Стратегическое планирование

Стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять. Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании. 5 основных направлений: 1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. 2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. 3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. 4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. 5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовременной), а может - последовательной. Таким образом существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии. Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выделить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха. Первый уровень - стратегия корпорации в целом.