ERP

Факторы риска на этапе планирования

Этап планирования тесно связан с предыдущим подготовительным этапом, на котором

должны быть подробно определены цели проекта по внедрению учетно-управленческой сис-

темы. По идее, на этой стадии заказчик — самостоятельно или вместе с консультантом — формирует проектную команду и продумывает способы контроля результатов ее деятельности, составляет расписание внедрения функциональных компонентов, планирует сроки и бюджет проекта, а также оценивает окупаемость учетно-управленческой системы. Последствия ошибок, совершенных на этом этапе и проявляющиеся на стадии собственно внедрения, очевид-

ны — срыв намеченных сроков и перерасход бюджета, выделенного на проект. При этом важ-

нейшим показателем являются все-таки сроки проекта, так как превышение расписания неиз-

бежно оборачивается превышением бюджета.

Герман Суконников, Deloitte & Touche: «Часто в срыве сроков повинен сам консультант, ко-

торый хочет продать свои проектные услуги и берет на себя невыполнимые обещания. Кон-

сультант полагает, что сможет уложиться в обозначенные заказчиком сроки, если выделит на

проект больше людей, однако это заблуждение. Свести расхождение между планом и фактом

к минимуму удается лишь тогда, когда между клиентом и консультантом существует откровен-

ность и они оба планируют проектную работу с учетом реальных ресурсов, которыми распола-

гают на самом деле».

Николай Красилов, «Галактика»: «Избежать срыва сроков по вине консультанта можно,

если проектом со стороны консультанта руководит опытный менеджер. Он определяет, идет

ли речь о типовом или новаторском проекте, и в последнем случае закладывает в план дополнительный резерв времени для своих сотрудников. Со своей стороны, предприятие может ми-

нимизировать задержки путем грамотного материального стимулирования участников проек-

та, так как им приходится работать больше. Это помогает, и люди готовы работать сверхуроч-

но. Саботаж со стороны персонала предприятия удается побороть при условии, что высшее ру-

ководство заказчика заинтересовано в проекте».

Наталья Парменова, SAP CIS: «Чаще всего при планировании проекта недостаточно вни-

мания уделяется человеческому фактору. Например, изменения в процессах, рабочих регламентах и форматах, неизбежные при внедрении, вызовут у сотрудников, скорее всего, негатив-

ную реакцию, поэтому для постепенной подготовки людей к новой системе должны быть запланированы специальные мероприятия. Другой важный момент, который нужно учитывать при планировании, — скорость, с которой заказчик принимает решения по проектным вопросам. Процессы в интегрированной учетно-управленческой системе всегда затрагивают несколько подразделений предприятия, поэтому многие решения по хозяйственным процессам должны приниматься руководителями этих подразделений совместно, к чему некоторые орга-

низации не привыкли».

Николай Красилов, «Галактика»: «Обычно больше плановой оказывается стоимость услуг внедрения — либо потому, что с самого начала неправильно были определены границы про-

екта, либо потому, что в ходе проекта сменились приоритеты и возникли дополнительные задачи. Приступая к проекту, заказчик не всегда до конца знает, что ему нужно».

11

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Наши эксперты отмечают, что вышеназванные «фундаментальные» факторы риска — нереальные плановые сроки и бюджет — могут быть обусловлены различными причинами:

1.неготовностью заказчика частично адаптировать свои требования к функциональным

возможностям системы и его стремлением решить свои задачи путем заказного программирования;

2.несоответствием скорости изменения хозяйственных процессов предприятия скорости

внедрения;

3.желанием клиента внедрить все и сразу; а также

4.неправильной постановкой задач.

По единодушному мнению консультантов, многочисленные «дописки» и «заплатки» к стандартной системе не только снижают ее производительность, но и порождают риск провала всего проекта -— в долгосрочной перспективе: многочисленные изменения начинают наслаи-

ваться на предыдущие изменения и система становится практически необозримой.

Сергей Брускин, Robertson & Blums: «Заказчики склонны впадать в крайности: они либо «увязают» в бесконечных обследованиях, либо полностью пренебрегает постановкой исходных требований».

Частота встречаемости

Исходя из усредненных результатов анкетирования консультантов, мы ранжировали факто-

ры риска в порядке убывания частоты встречаемости — от самого распространенного до наи-

более редко встречающегося:

•Ошибочное планирование сроков внедрения учетно-управленческой системы (3,6 балла);

•Ошибочное планирование окупаемости системы (3,6 балла);

•Ошибочное планирование общей стоимости проекта (3,4 балла); а также

•Неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии, то есть

план работы проектной команды с учетом обязанностей, необходимых ресурсов и спо-

собов контроля результатов ее работы (3,4 балла);

•Нереальный план внедрения компонентов системы с точки зрения функциональности

(2,8).

Опрошенные нами консультанты особо выделяют случаи, когда проекты проваливаются как при ошибочном, так и при самом точном планировании. Причина -политические риски, проявляющиеся практически на всех этапах внедрения и часто играющие роковую роль в судьбе вне-

дренческого проекта. Это риски использования проекта по внедрению учетно-управленческой

системы в политических целях, в качестве рычага для организационных и кадровых изменений.

Убыточность

По мнению консультантов, отставание от расписания, как правило, возникает потому, что либо у заказчика что-то не готово, так как люди в проектной группе одновременно выполняют и повседневные производственные, и проектные функции, либо внутреннее согласование

затянулось. В целом, по данным опроса консультантов, тяжесть неблагоприятных последст-

вий факторов риска на этапе планирования внедрения учетно-управленческой системы превышает средний уровень (усредненные оценки убыточности выше 3 баллов).

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями (по оценкам консультантов):

•Неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии (4 балла);

•Ошибочное планирование общей стоимости проекта (3,4 балла);

•Ошибочное планирование сроков внедрения (3,4 балла).

Ñточки зрения заказчиков наибольший ущерб проекту наносят:

1.Ошибочное планирование сроков (3,2 балла),

2.Неэффективное организационное планирование (3 балла)

3.Неправильное планирование бюджета (2 балла).

12

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Как мы видим, заказчики и консультанты разошлись во мнениях по поводу значимости ошибок планирования — консультанты считают самой серьезной ошибкой неэффективный организационный план внедрения, а заказчики — неверное планирование сроков. Кроме того, ес-

ли консультанты оценили риск, обусловленный неверным расчетом окупаемости системы,

как средний (3,2 балла), то заказчики сочли этот фактор незначительным (1,5 балла). Столь невысокая оценка, очевидно, отражает существующее довольно пренебрежительное отношение предприятий к оценкам окупаемости.

В целом же заказчики оценили серьезность последствий факторов, обусловленных неверным планированием, и даже самого критичного для них риска несоответствия плановых и фактических сроков ниже, чем консультанты.

Одно из возможных объяснений дает Николай Красилов, «Галактика»: «Зачастую исполнители проекта, то есть консультанты, сильнее, чем клиенты, заинтересованы в соблюдении сроков. Сроки внедрения почти не волнуют ИТ-специалистов заказчика, для которых внедрение учетно-управленческой системы — это повседневная, к тому же увлекательная работа. Исключение составляют отдельные случаи, когда срок сдачи проекта строго приурочен к определенному событию. Руководителей предприятия сроки волнуют больше, но если они не слиш-

ком вовлечены в проект, то относятся к опозданию довольно спокойно, особенно если им объ-

яснят его причины. Однако в любом случае задержка не может превзойти критического предела: например, опоздание в месяц в полугодичном проекте приемлемо, а два — уже нет».

Нейтрализация

В целом возможности нейтрализации факторов риска на стадии планирования проекта бы-

ли оценены консультантами ниже среднего уровня, то есть усредненные оценки не превыша-

ли трех баллов.

Наиболее трудно, по мнению консультантов, на этом этапе минимизировать последствия

следующих факторов риска:

•Ошибочного планирования общей стоимости проекта по внедрению учетно-управленче-

ской системы (2,6 балла).

•Неправильного планирования окупаемости системы (2,8 балла);

•Неверного планирования сроков (3 балла).

Легче всего, полагают консультанты, преодолеть риски, порождаемые неэффективным органи-

зационным планом внедрения (3,6 балла). Таким образом, чтобы избежать всех вышеперечислен-

ных рисков (либо свести их возможные последствия к минимуму), заказчику придется приложить

определенные усилия — больше, чем на предшествующем этапе, на котором принимается реше-

ние о внедрении учетно-управленческой системы и выбирается программный продукт.

В целом опрошенные нами заказчики оценили возможности нейтрализации рисков на этом

этапе иначе, чем консультанты. Последствия неверного планирования проектного бюджета, которое консультанты сочли самым трудно преодолимым риском, по мнению заказчиков, ми-

нимизировать легче всего — этот фактор получил высокую оценку 4 балла. Самым трудно преодолимым риском для предприятий оказалось ошибочное планирование сроков (на третьем месте у консультантов).

Опыт заказчика — «Руссо»

Предполагаемая стоимость покупки и поэтапного внедрения учетно-управленческой систе-

мы была оценена в ходе предпроектного обследования, проведенного поставщиком до закупки и внедрения системы и оплаченного предприятием. В дальнейшем поставщику удалось

удержать затраты «Руссо» в тех рамках, которые были обозначены в итоге обследования. Изна-

чально планировалось внедрить систему в несколько этапов — продажи, закупки, финансы. Однако после успешного запуска первого этапа стало очевидно, что риски нарушения планов

внедрения по стоимости и окупаемости слишком велики. Предприятие приостановило проект на некоторое время, в течение которого были выделены и подготовлены внутренние ресурсы

для последующей поддержки и развития системы. На базе этой группы была создана отдель-

13

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

ная консалтинговая компания, которая стала официальным партнером поставщика, претерпевшего к тому времени значительные преобразования. Кроме того, в это время предприятие усиленно занималось формализацией и оптимизацией своих хозяйственных процессов, по-

этому лучше подготовилось к восприятию преимуществ системы класса ERP. Как уверяют в

«Руссо», доверив обязанности по сопровождению и развитию системы своему новому партнеру, компания значительно продвинулась вперед в реализации проекта.

Заключение

Итак, факторы риска на этапе планирования проекта, которые реализуются на следующем этапе — в ходе собственно внедрения учетно-управленческой системы, — согласно результатам анкетирования консультантов и заказчиков, наносят гораздо больший урон и труднее нейтрализуются, нежели риски на предшествующем этапе. Серьезность этих факторов превышает средний уровень, а возможности их преодоления, соответственно, оценены консультанта-

ми как средние или низкие. Опрошенные нами консультанты и заказчики определили три на-

иболее серьезных фактора — риски, порожденные неэффективным организационным планом внедрения, а также неверным планированием сроков и бюджета. У заказчиков на первом месте по тяжести ущерба находятся риски, связанные со сроками, а у консультантов — с неэффек-

тивным организационным планом внедрения.

Легче всего, с точки зрения консультантов, преодолеть наиболее серьезный риск, связанный

с неэффективным организационным планированием (убыточность — 4 балла, нейтрализация

— 3,6 балла). Заказчики же считают, что легче всего бороться с ошибками в планировании бю-

джета — фактором, который консультанты считают самым трудно преодолимым (нейтрализа-

ция — 2,6 балла по версии консультантов и 4 балла по версии заказчиков). Опрошенные нами

консультанты отмечают, что наиболее часто плановая смета оказывается превышенной из-за

более высоких, чем предполагалось, затрат на работы по внедрению, причем перерасход по

этой статье достигает 30-100%.

По мнению консультантов, труднее всего бороться с последствиями ошибок в планировании бюджета проекта, а заказчики полагают, что труднее всего исправить ошибки планирования

сроков. В целом заказчики оценили возможности минимизации ошибок на этапе планирова-

ния выше, чем консультанты. Разница, очевидно, обусловлена слабым влиянием консультан-

тов на некоторые проектные параметры, например, на длительность внутреннего согласова-

ния проектной отчетности или на бюджет.

Опрошенные нами консультанты убеждены, что избежать ошибок в планировании стоимости и сроков либо свести их к минимуму поможет пилотный подход: не пытаться внедрить все и сразу, а начать с небольшого пилотного проекта. Кроме того, они предлагают разработать серию контрольных точек в проекте, позволяющую отслеживать результаты промежуточных

этапов и своевременно обнаруживать отклонения. Консультанты особо подчеркивают роль

менеджеров проекта как со стороны консультанта, так и со стороны заказчика, от квалифика-

ции и опыта которых зависит точность планирования.

14

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Факторы риска на этапе внедрения

На этом важнейшем этапе проекта по внедрению учетно-управленческой системы проявляются риски, заложенные на предыдущих стадиях принятия решения о внедрении и выбора системы или планирования внедрения (постановочные риски), а также многочисленные собст-

венные технологические и организационные риски. Нельзя забывать и о «сквозных» факторах, реализующихся практически на каждом этапе проекта.

Постановочные риски, по мнению консультантов, обусловлены:

1.Нереальными планами по срокам и ресурсам;

2.Тем, что клиент заказывает не ту функциональность, которая ему понадобится через

полгода — год;

3.Неадекватностью и неправильной структурой проектной команды заказчика;

4.Неадекватностью проектной группы консультанта.

Ê«сквозным» рискам относятся:

•политические риски (когда проект по внедрению учетно-управленческой системы слу-

жит рычагом политической борьбы на предприятии);

•риск, связанный с консультантами: доля работ, выполняемых консультантом, должна снижаться в течение проекта — иначе система на предприятии не «приживется».

Сергей Брускин, Robertson & Blums: «Даже при идеальных планировании и организации внедрения значительные проблемы могут возникнуть из-за того, что проект затрагивает сферу

жизненных интересов больших коллективов и руководителей высшего звена, контролирую-

щих собственность, товарные и денежные потоки. Внедрение системы в действительности мо-

жет преследовать разные внутриполитические цели, далекие от официального плана. Напри-

мер, проект может использоваться как таран для различных изменений и передела сфер влия-

ния внутри компании».

Технологические риски, как полагают консультанты, возникают, прежде всего, из-за обширной функциональности системы, дезориентирующей заказчика, а также трудоемкости переноса в систему исторических данных.

Тигран Атаян, Deloitte & Touche: «Один из самых серьезных технологических рисков на этапе внедрения порождается обширной функциональностью учетно-управленческой системы. Проектная команда заказчика начинает «бродить по меню», теряется в многочисленных вариантах выбора и неэффективно тратит свое рабочее время».

Наконец, организационные риски, прежде всего, обусловлены:

1.Недостаточным участием высшего руководства в проекте;

2.Организационной неготовностью предприятия к внедрению учетно-управленческой си-

стемы (неформализованными хозяйственными процессами, отсутствием корпоративных стандартов и пр.)

15

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

3.Человеческим фактором (в частности, сопротивлением персонала, психологической усталостью от проекта и т. д.).

4.Неэффективными коммуникациями (то есть отсутствием «внутреннего пиара» проекта на предприятии).

Наталья Парменова, SAP CIS: «Участие руководителей — обязательное условие успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта.

И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса — всем

ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок».

По мнению наших экспертов, неприятие проекта со стороны персонала, которое в конечном счете ставит проект под угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала,

считают консультанты, поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, кото-

рая должна входить в обязанности участников проектной группы.

Николай Красилов, «Галактика»: «Сопротивление персонала, которым часто сопровождаются внедренческие проекты, объясняется тем, что люди консервативны, противятся нововве-

дениям и дополнительной работе. Бороться с этим надо гласностью, четким разъяснением це-

лей, материальным стимулированием, пропагандой позитивного примера и другими мерами».

Тигран Атаян, Deloitte & Touche: «Нельзя недооценивать роль психологического фактора.

Ведь любой успешный проект, как скажет каждый опытный менеджер, в середине похож на

провал. В это время у участников накапливается усталость от проекта, они разочарованы не-

соответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому любой проект

внедрения должен дать результат примерно в течение года, в противном случае, как показыва-

ет наш опыт, он, скорее всего, обречен».

Зависимость факторов риска от типа предприятия

Некоторые консультанты отмечают зависимость факторов риска от размера, а также от фор-

мы собственности, структуры капитала и от отраслевой принадлежности предприятия.

Очевидно, чем крупнее предприятие, чем сложнее его организационная структура, тем боль-

ше функциональных компонентов учетно-управленческой системы ему понадобится и тем

выше роль человеческого фактора — следовательно, факторов риска больше, а их последствия серьезнее. Кроме того, для крупных компаний, констатируют консультанты, характерна проблема различия интересов собственников и наемного менеджмента, которая порождает дополнительные факторы риска для внедренческого проекта.

Что касается формы собственности, то самым «тяжелым случаем» консультанты считают го-

сударственные или полугосударственные предприятия, самым легким — западные компании,

а российские частные компании находятся посередине.

По мнению консультантов, различия между отраслями проявляются, прежде всего, в том, как компании из этих отраслях переносят последствия рисков, возникающих в ходе внедрения. Например, предприятия из стабильных, консервативных отраслей (в частности, добывающих) менее чувствительны к последствиям факторов риска, проявляющихся при внедрении ERP-сис- тем, — такие компании вполне могут не спеша вести проект в течение трех-пяти лет и особо от этого не страдают. В динамичных, высоко конкурентных отраслях (в частности, в пищевой

промышленности) сроки и объем автоматизированных функций имеют огромное значение.

Зависимость факторов риска от типа бизнес-процессов

Успех проекта по внедрению интегрированной учетно-управленческой системы, очевидно, зависит от результатов автоматизации отдельных производственно — хозяйственных процессов, причем эти процессы порождают неодинаковые риски. Как показали результаты анкетирования консультантов, наиболее распространенный источник осложнений при внедрении

учетно-управленческих систем — это планирование производства и логистика. Кроме того, факторы риска, связанные с этими процессами, наносят проекту самый серьезный урон и ней-

трализуются хуже всего.

16

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Используя усредненные оценки, выставленные каждым из консультантов, мы ранжировали производственно-хозяйственные процессы предприятия с точки зрения серьзности факторов риска, возникающих при автоматизации, следующим образом (в порядке убывания степени их

тяжести):

•планирование производства;

•логистика (материально — техническое снабжение);

•маркетинг и сбыт;

•финансы, бюджетирование и бухгалтерский учет;

•управление трудовыми кадрами.

Тем не менее, в этом рейтинге не отражены серьезные разногласия между отдельными консультантами: одни сегодня считают самой трудной сферой автоматизации производство, другие

— материально-техническое снабжение, третьи — корпоративные финансы. Причины разброса

в оценках хорошо объяснил один из консультантов: самое трудное то, что мы еще не выучили. Иными словами, процессы, опыта автоматизации которых консультант еще не накопил, кажут-

ся ему более рискованными по сравнению с уже хорошо проработанными. По мнению Германа

Суконникова из Deloitte & Touche, в широком смысле самой сложной задачей — как в производстве, так и в торговле — сегодня является планирование потребностей. Эта сфера до сих пор меньше всего автоматизировалась заказчиком, поэтому меньше освоена и консультантами.

Практический опыт заказчиков — «Руссо»

C точки зрения «Руссо», основные трудности в любых производственно-хозяйственных про-

цессов отечественных предприятий заключаются в российской специфике, то есть в сохраня-

ющейся удаленности российской хозяйственной практики от типовых западных бизнес-про-

цессов. Это и часто меняющиеся правила учета и отчетности, и сложные системы расчета зар-

плат, а также многочисленные и в то же время жесткие требования различных контрагентов к форматам оформления документов. Все это усугубляется тем, что пользователи, как правило, имеют недостаточно четкое представление о своих реальных потребностях. В компании «Руссо» эти проблемы решаются путем выноса сложных или плохо формализованных функций в

параллельные, легко модифицируемые подсистемы, которые интегрируются с ERP-системой.

Как только какое-либо решение становится рутинным, оно переносится в ERP-систему.

Практический опыт заказчиков — «Силовые машины»

По словам Александра Раскатова, у предприятий холдинга наибольшие трудности возникли при автоматизации учета готовой продукции. В области энергетического машиностроения термин «узлование — разузлование» означает десятки тысяч позиций, каждая из которых мо-

жет продаваться как готовая продукция. И в этом смысле, уверен Александр Раскатов, энерге-

тическое машиностроение гораздо более сложный механизм, чем автомобилестроение, кото-

рое даже в случае с Феррари мелкосерийно, а не единично. А в производстве турбин, напри-

мер, единичная спецификация — обычное дело: одинаковых турбин нет. Однако наибольшие

сложности связаны все-таки не с учетом готовой продукции, а с планированием производства. «Но здесь мы стремимся совмещать систему SAP R/3 с различными САПР, поддерживающими конструкторскую документацию» — рассказал Александр Раскатов.

Частота встречаемости факторов риска на этапе внедрения

Опираясь на оценки консультантов, мы ранжировали все факторы риска, перечисленные в анкете, в порядке убывания частоты встречаемости — от самого распространенного до наиболее редко встречающегося:

• Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная

формализация (4,4 балла);

• Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обя-

занностей) в процессе внедрения или после его завершения (4,4 балла);

• Отсутствие у предприятия корпоративных стандартов, то есть единой нормативно-мето-

дической базы: корпоративных справочников, баз данных по поставщикам, материалам

и т. д. (4,2 балла);

17

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

•Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,7 балла);

•Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта:

финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и пр. (3,6 балла);

•Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям (3,5 балла);

•Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе — «неправильность» бизнес-процессов заказчика (3,5 балла);

•Несогласованность действий ИТ-персонала предприятия, ответственного за внедрение,

èучастников проекта из числа руководителей предметных подразделений (3,4 балла);

•Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);

•Возникновение конфликтов между заказчиком и компанией — консультантом (2,6 балла);

•Изменение внешней и внутренней конъюнктуры в период внедрения, требующие значи-

тельных изменений в системе (2,5 балла);

•Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения, что означает неисполнение приказов вышестоящего руководства на более низких уровнях управления (2,4 балла);

•Неэффективность деятельности консультантов (2,4 балла);

•Затрудненная интеграция ERP-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления (2,4 балла);

•Потеря информации при внедрении учетно-управленческой системы (1,4 балла).

Как это происходило и на предыдущих этапах, в оценках частоты встречаемости различных

факторов на этапе внедрения консультанты кардинально разошлись во мнениях — особенно

там, где речь шла о несоответствии фактических и эталонных хозяйственных процессов, неэф-

фективности деятельности консультантов и слабой поддержке проекта со стороны руководст-

ва. Причины, как мы уже говорили, заключаются в неодинаковой специализации консультантов, а также в разном опыте реализации проектов на отечественных предприятиях (см. «Фак-

торы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбо-

ра программного продукта»).

Убыточность

Как и следовало ожидать, этап внедрения характеризуется присутствием факторов риска с

максимальной тяжестью последствий — если сравнивать с другими этапами: убыточность не-

которых рисков оценена нашими респондентами как высокая либо очень высокая. Судя по

итогам анкетирования консультантов, наиболее серьезные факторы на этапе внедрения связа-

ны с ролью высшего руководства в проекте, а также с сопротивлением персонала. Заказчикам

же более опасными представляются те риски, которые возникают из-за несоответствия эта-

лонных процессов, «зашитых» в систему, и конкретных хозяйственных процессов предприятия, а также из-за недостаточной упорядоченности и формализации последних. Однако заказ- чики, как и консультанты, тоже признают критичность рисков, связанных с персоналом.

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями (по результатам анкетирования консуль-

тантов):

1.Неучастие в проекте руководителей высшего звена (4,3 балла);

2.Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (4 балла);

3.Сопротивление всего или значительной части персонала внедрению и сопутствующим

изменениям (4 балла);

4.Отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера и пр.

(3,7 балла).

18

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Ñточки зрения заказчиков наибольший ущерб проекту наносят:

•Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реа-

лизованным в системе (4,75 балла);

•Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация (3 балла);

•Отсутствие корпоративных стандартов — единой нормативно-методической базы (3 балла);

•Сопротивление всей или значительной части персонала внедрению и сопутствующим изменениям (3 балла);

•Увеличение нагрузки на персонал в ходе внедрения системы или после его завершения

(3 балла).

Нейтрализация

Опрошенные нами консультанты оценили возможности преодоления последствий рисков

на этапе внедрения выше среднего уровня (более 3 баллов) — за исключением фактора, обус-

ловленного нежеланием руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешной реализации проекта (2,6 балла). Этот риск, полагают наши рес-

понденты, не только наносит наиболее тяжелый ущерб проекту, но и нейтрализуется с наи-

большим трудом по сравнению с остальными вышеназванными факторами.

Наиболее трудно, по мнению консультантов, на этапе внедрения минимизировать последствия следующих факторов риска:

1.Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необхо-

димые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);

2.Отсутствие корпоративных стандартов — единой нормативно — методической базы

(3 балла);

3.Отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового

директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта, главного инженера и пр.

(3,1 балла).

Заказчики, в свою очередь, считают наиболее трудно преодолимыми следующие факторы риска:

•Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходи-

мые для успешного внедрения ERP-системы (3,2 балла);

•Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реа-

лизованным в системе (3,4 балла);

•Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,4 балла).

•Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения (3,4 балла);

•Неэффективность деятельности консультантов (3,4 балла);

Отметим, что, по мнению заказчиков, самый тяжелый фактор, обусловленный несоответст-

вием бизнес-процессов заказчика эталонным процессам системы, преодолевается довольно

плохо. Однако другой весомый риск — один из самых опасных на этом этапе, — связанный с

возрастанием нагрузки на персонал в ходе проекта, нейтрализуется очень легко (усредненная оценка нейтрализации — 4,25 балла).

И заказчики и консультанты единодушно назвали фактор, обусловленный нежеланием руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы, наиболее трудно преодолимым из всех вышеперечисленных.

В остальном же мнения заказчиков и консультантов относительно возможностей избежания или преодоления рисков на этапе внедрения расходятся. Заказчикам тяжелее всего бороться с

тем ущербом, который проекту наносит несоответствие конкретных бизнес-процессов эта-

лонным процессам системы, нечеткая иерархия подчинения или же неэффективность деятельности консультантов, а с точки зрения консультантов особенно плохо нейтрализуются ри-

ски, возникающие по причине отсутствия у предприятия корпоративных стандартов учета.

19

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Практический опыт заказчиков — «Перекресток»

С самого начала руководство торгового дома настроилось на изменение бизнес-процессов в распределительном центре в ходе проекта по внедрению учетно-управленческой системы. Для решения организационных проблем компания дополнительно привлекла консультанта по уп-

равлению, который участвовал в постановке задач и проектировании системы на начальной

стадии. Как отметил Владимир Кива, в ходе проекта, предусматривавшего значительную модификацию системы, доля консультанта менялась волнообразно. Компания создала классическую проектную структуру с координатором проекта, управляющим комитетом, принимающим решения, а также экспертами — «предметниками». Бизнес-эксперты активно привлекались на начальном этапе, когда формулировались исходные требования к системе, а также на этапе интеграционного тестирования, причем участие в проекте для них считалось должностной обя-

занностью. Рисков, связанных с саботажем персонала, удалось избежать, что, по словам Влади-

мира Кивы, было обусловлено сильной поддержкой проекта руководством компании, а также благодаря открытости работ над проектом. Кроме того, изначально было принято решение о недопустимости дублирования операций в обеих системах — старой и новой. Новая система вводилась в эксплуатацию поэтапно — сначала на ограниченном ассортименте товаров, но при полном объеме автоматизации бизнес-процессов (закупки, приемки, отгрузки). Получить кредит доверия у руководства и сотрудников помогло наличие большого числа промежуточных

контрольных точек. Первые промежуточные результаты — поставленные хозяйственные про-

цессы, — были получен на начальном этапе, когда ничего иного получить еще невозможно. Второй промежуточной контрольной точкой стал график получения достижимых результатов

на каждой стадии проекта. Примерно через четыре месяца после начала активной фазы проек-

та, рассказывает Владимир Кива, пользователям был продемонстрирован прототип системы.

Он был нерабочим, но очень походил на реальную систему, и консультанты на нем наглядно

объясняли сотрудникам распределительного центра, как будет работать система.

Заключение

Стадия внедрения характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью

последствий — если сравнивать с другими этапами. При этом и консультанты, и заказчики

считают наиболее серьезными организационные, а не технологические риски. Заказчики признают высокую значимость факторов риска, связанных с персоналом, однако максимальный

ущерб проектам, по их мнению, все-таки наносит не саботаж персонала, а неупорядоченность

хозяйственных процессов предприятия и, самое главное, их несоответствие тем эталонам, ко-

торые реализованы в учетно-управленческих системах. К тому же для преодоления последне-

го, самого тяжелого риска придется приложить значительные усилия. С точки зрения консуль-

тантов опаснее всего риски, связанные, во-первых, с ролью высшего руководства предприя-

тий в проекте, а во-вторых — с персоналом. В то же время риски, возникающие из-за неучас-

тия или нерешительности высшего руководства и старших менеджеров, по мнению консуль-

тантов, нейтрализуются хуже остальных факторов этого этапа. Весьма трудно, считают кон-

сультанты, также преодолевать отсутствие на предприятии корпоративных учетно-методичес- ких стандартов, без которых успешный проект по внедрению системы ERP невозможен.

Таким образом, заказчики пеняют в первую очередь на жесткость учетно-управленческих

систем, которые не поддерживают их уникальные бизнес-процессы, и на беспорядок в собственных бизнес-процессах, а консультанты — на руководство предприятий, которое не умеет

или не желает должным образом организовать проект по внедрению. Тем не менее, хотя заказ- чики и не считают неготовность высшего руководства к непопулярным мерам или его неучастие в проекте самыми убыточными рисками, они, как и консультанты, признают, что последствия в случае реализации этих рисков наблюдаются наиболее тяжелые.

Наиболее сложными, то есть наиболее рискованными, хозяйственными процессами консультанты назвали производство (в первую очередь, планирование потребностей) и логистику.

Заказчики же, со своей стороны, отмечают, что наибольшие трудности заключаются в сохраняющейся удаленности российской бизнес-практики от типовых западных бизнес-процессов,

и эти трудности характерны практически для всех областей учета и планирования.

20

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях