ЛЕКЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ И АУДИТ»

Практика показывает, что представители компаний иногда понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом. В чем же истинная суть кадрового аудита? Как он проводится и что в результате получает компания?

На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом. Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и как управляет?

Первый блок– аудит субъектов управления персоналом – предполагаетоценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных – неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

Второй блоксвязан с аудитом объектов управления, т. е. соценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блокпредполагаетаудит системы управления персоналом (СУП).Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании.

В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Аудит СУП необходим в следующих случаях:

• если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;

• если компания расширяет свой бизнес, совершенствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства. Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.

Таким образом, организационно-кадровый аудит— это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью:

1. подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

2. разработки программы реформирования организации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы— направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

• строение организации (ее структура)— соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

• качественные и количественные характеристики персонала.

Организационные основы проведения кадрового аудита

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с формирования аудиторской группыи разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом.

В состав аудиторской группывходят следующие субъекты:

1) представители высшего руководства;

2) служба управления персоналом;

3) линейные руководители;

4) представители профсоюза;

5) внешние консультанты.

Например, высшее руководствоосуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации.

Консультанты и представители профсоюзаоценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналоморганизует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.

Линейные руководителипроводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях.

Аудиторская группа(высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляетаудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап.В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработатьметодическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболеецелесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

Источники информации и методы кадрового аудита

Основными источниками информации о состоянии процессов управления персоналом являются сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом.

Собеседования с представителями компаниииспользуются для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документаминачинается с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты должны внимательно наблюдать за всем происходящим. Обязательно посещать один, а по возможности несколько филиалов, проводить беседы с их руководством.

Методами кадрового аудитаможно назвать:

• анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

• анкетирование руководителей подразделений;

• интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

• групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Если вы пользуетесь доверием в коллективе, и вы уверены, что ваши коллеги вам сообщат даже негативные оценки, то можно провести простой опрос. Если вы не очень в этом уверены, следует использоватьанонимное анкетирование. По сложным многоуровневым процессам хорошо работаетметод фокус-группы.

Говоря о методиках анализарезультатовпроведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их надве группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах.

Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки»не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма.

Его суть:каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфикаждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.

Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Основные направления и параметры кадрового аудита

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:

		Направления деятельности	Параметры диагностики
1.		Планирование человеческих ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2.		Набор персонала	1) Описание способов распространения информация о потребности в персонале, 2) анализ используемых способов набора. 3) Оценка результативности набора (финансовой и качественной). 4) Оценка перспективного списка кандидатов на работу, 5) анализ обеспеченности вакансий кандидатами
3.		Отбор персонала	1) Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. 2) Анализ изменений кадрового потенциала организации
4.	Разработка системы стимулирования		1) Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, 2) Наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. 3) Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. 4) Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5.	Адаптация персонала		1)Описание используемых процедур адаптации, 2)оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). 3)Описание проблем, возникающих в период адаптации
6.	Обучение персонала		1)Анализ целей и используемых форм обучения. 2)Оценка количества прошедших обучение (по темам). 3)Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. 4)Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7.	Оценка трудовой деятельности		1)Оценка аттестации, периодичности ее проведения, 2) Анализ представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8.		Повышение, понижение, перевод, увольнение	1)Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, 2)Адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. 3)Оценка результативности методов планирования карьеры
9.		Подготовка руководящих кадров	1)Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. 2)Оценка управленческого потенциала. 3)Определение потребности в подготовке управленческого персонала
10.		Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	1)Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, 2)Оценка уровня социальной напряженности в организации. 3)Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). 4)Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторови построитьмеханизм мониторинга кадровых процессов.

Аудит кадровой документации

Любой кадровый аудит начинается с проверки всего перечня обязательных кадровых документов, правильности их юридического оформления, соответствия существующему законодательству.

К конкретизирующим кадровым документам, как показывает практика, целесообразно отнести положение о кадровой работе в компании, в котором прописаны права, обязанности и ответственность каждого управленческого уровня, определен порядок работы с персоналом, роль и место кадровой службы.

Представляется, что к числу основополагающих документов следует отнести программу кадровых мероприятий(концепция кадровой политики компании со сметой расходов) на текущий год; описание действующих кадровых технологий, касающихся порядка найма новых сотрудников, их адаптации к трудовым условиям, оценки и мотивации сотрудников, их обучения и развития, социальной поддержки, ротации; нормативные акты, связанные с формированием и развитием корпоративной культуры; планы и рабочие графики определенных кадровых решений, принимаемых высшим менеджментом компании; порядок и сроки аттестации руководителей и сотрудников, кадровых перестановок; план работы с резервом руководящих кадров, проведения корпоративных праздников. Возможны и другие специфические для конкретной компании кадровые документы.

Недопустимо отсутствие этой документации в организациях (например, приказов по личному составу, трудовых книжек работников), а также ведение кадрового делопроизводства с нарушениями требований действующего законодательства.

К кадровым относятся:

• организационные документы: положение о кадровой службе, должностные инструкции работников этой службы, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, штатное расписание и др.;

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам совершенствования работы с кадрами (распорядительные документы, относящиеся к основной деятельности предприятия) и приказы (распоряжения) по личному составу, отражающие конкретные управленческие ситуации процессов движения кадров, их учета, оценки и т.д.;

• информационно-справочные документы: протоколы заседаний аттестационных и квалификационных комиссий, акты о нарушении трудовой дисциплины, переписка по вопросам работы с кадрами, докладные и объяснительные записки, заявления, графики отпусков и т.п.;

• учетные документы, из которых можно выделить, например, личную карточку Т-2, заполняемую на всех работников и служащую для подтверждения трудового стажа, а также личный листок по учету кадров и дополнение к нему или анкету и дополнение к ней, входящие в состав личного дела работника.

Для каждого работающего особенно важное значение имеют его персональные документы: трудовая книжка, справка с места работы, характеристика, рекомендательное письмо и др.

Работодатель должен обеспечить не только правильное оформление указанных документов, но и хранение, использование в соответствии с установленными законом требованиями.

Особое значение, как для работника, так и для работодателя имеет трудовой договор, предусматривающие права и обязанности, ответственность сторон трудовых правоотношений.

Прошло то время, когда трудовой договор мог рассматриваться как формальный документ, оформление которого необходимо только во избежание нареканий со стороны контролирующих органов.

Трудовой договор– документ, в котором необходимо предусмотреть условия труда работника, порядок оплаты труда, права и обязанности, ответственность сторон договора.

Аудит процесса профессионального развития

Процесс профессионального развития взависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

• Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности;

• Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

• Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

• преобладание специализации или универсализации

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основе конкуренции.

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо:

1) оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть;

2) выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять;

3) определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Проводя оценку системы профессионального обучения, необходимо выявить:

1) соответствие целей обучения целям компании;

2) Соответствие используемых форм и методов обучения целям, финансам и культуре компании.

3) Объем обучения (количество сотрудников, прошедших обучение/тема).

4) Эффективность обучения. Для этого может быть использована 4-х уровневая модель Киркпатрика:

Уровень	Что оцениваем	Расшифровка	Как оценить
I уровень	Реакция участников	Оценка удовлетворенности содержанием и подачей материала	Стандартные анкеты - отзывы
II уровень	Обученность	Оценка объективных результатов обучения (как изменились знания)	Тесты, опросы, наблюдение
III уровень	Применение	Оценка изменения поведения (применяют ли на работе, есть ли реальные изменения)	Наблюдение, оценка компетенций
IV уровень	Результаты	Оценка бизнес-результатов (влияние на показатели компании)	Сложно очистить от других факторов, влияющих на результат

На данном этапе аудита чрезвычайно важно оценить эффективность инвестиций в персонал. Для этого необходимо, определив удельный вес вложений компании (в расчете на одного работника) в наем новых сотрудников и их адаптацию, оценку труда и мотивации, обучение и социальную поддержку, соотнести полученные показатели с динамикой итоговых экономических и производственных индикаторов. Такой экономический расчет небходим, поскольку далеко не все инвестиции в человеческий капитал дают адекватную отдачу, то есть ведут к повышению производительности и качества труда.

Аудит внутрифирменных коммуникаций

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Аудиторская группа должна выявить:

• Скорость и корректность коммуникации внутри и между подразделениями;

• Охват информацией (доступность имеющейся информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

• Уровень доверия к ней;

• Уровень ее воздействия на сотрудников;

• Оптимальны ли каналы (источники) коммуникации;

• Эффективны ли проводимые мероприятия (способствуют выполнению целей компании) - акции, конкурсы, корпоративные мероприятия.

Аудит организационной структуры. Описание организационной структуры включает в себя:

• Анализ миссии, цели, стратегии организации;

• Анализ корпоративной культуры, доминирующей управленческой формы;

• Определение стадии и цикла жизни организации;

• Оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации— решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные— детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические— ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования(оптимизацию существующих процессов деятельности) илина развитие(поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

Далее необходимо дать оценку осуществляемости управленческих решений— сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

Необходима также оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

На этом этапе аудита дается оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными.

Необходимо выявить позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

• стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;

• централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Кроме того, проводится диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

• господство структуры над функцией— если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

• бюрократизация— если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

• стагнация— потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);

• коэффициент управляемости и уровень управляемости;

• характер механизмов принятия решений;

• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

• тип организационной культуры;

• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

• причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам:

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциалапредполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала— ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность— ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию— разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

• организация групповой работы— оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе— анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержаниюв группе обязательно должны быть представленыследующие роли:

• аналитик— человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей— человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик— человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик— человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работыв группе обязательно должны быть представленыследующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• координатор— человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер— человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представленыследующие роли:

• эмоциональный лидер— человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност— человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

• интегратор— человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва— все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Оценка менеджерского потенциала включает в себя:

• общая характеристика менеджеров подразделений;

• профессиональный и неформальный статус в компании;

• понимание и принятие стратегических установок руководства;

• готовность к самостоятельной постановке целей, генерации идей;

• понимание и принятие командной работы.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Аудит работы кадровой службы

Можно использовать следующие общие показатели для оценки работы службы управления персоналом

• расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;

• динамика годового бюджета кадровой службы (% увеличения, уменьшения);

• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании, руб.;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подраз­делений и сотрудников организации);

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах  и планах.

Нужно оценить, все ли от них зависящее сделали менеджеры по персоналу.

Полезно также оценить экономическую эффективность работы сотрудников кадровой службыкомпании (к примеру, стоимость принятых за год кадровых решений в расчете на одного штатного сотрудника этой службы).

Наконец, кадровый аудит должен определить эффективность службы персонала в целом, включая взаимодействие с линейными руководителями. В данном случае можно опираться на оценку линейными руководителями деятельности кадровой службы. Если они считают, что рекомендации кадровиков не дали нужного эффекта, оказались бесполезными, то несостоятельность руководителя этой службы очевидна. Хотя, конечно, необходимо оценить профессионализм и специализацию каждого работника кадровой службы, ведение серьезной аналитической работы в подразделении и другие параметры.

Аудит работы с кадровым резервом

• Есть ли программа отбора кадрового резерва и его подготовки;

• Прописана ли она в понятном всем документе, с перечнем критериев для отбора и шагов подготовки;

• Существует ли текучка резервистов (% уволившихся);

• Какой % подготовленных резервистов переводится на новые должности;

• Эффективны ли программы развития (кадровый резерв после подготовки успешно справляется с работой на новой должности).

Аудит системы адаптации персонала

• Система адаптации существует;

• Она прописана в документе, описаны ее процедуры, есть планы для новых сотрудников,

• Оценка их эффективности - количество работников, увольняемых в течение полугода и одного года;

• Проводится анкетирование по наличию проблем, возникающих в период адаптации;

• Существует работоспособная система наставничества.

Аудит системы оценки персонала

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дестабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещениинеобходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации.

Кадровый аудит должен дать ответ на вопрос: что есть сейчас, и в чем состоит несоответствие с тем, что необходимо.

Одной из составляющих учета и оценки кадров является планирование кадрового состава предприятия. Поскольку, как уже упоминалось, кадровый аудит — это процесс постоянный и непрерывный, суть этапа планирования состоит в постоянном отслеживании, а не в периодических мероприятиях (ответ на вопрос «что есть?» почти всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. Оценка, анализ состояния наличных трудовых ресурсов (их количество, качество, текучесть, результативность труда, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.).

2. Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся).

3. Оценка потенциала указанных источников (качественного развития резервов собственных ресурсов).

Особое значение учет и оценка персонала приобретают в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент инновационного цикла и научно-технического потенциала фирмы. В данном аспекте выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (условиях новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников.

Проводя аудит системы оценки персонала, необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• Разработана ли система аттестации/оценки,

• Описана ли она в понятном всем документе;

• Какова периодичность ее проведения,

• Насколько эта система эффективна (способствует достижению целей и задач компании),

• Корректны ли представляемые результаты и решения, принимаемые по результатам аттестации;

• Есть ли у сотрудников индивидуальные планы развития по итогам аттестации,

• Насколько действенно они осуществляются.

Имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье), оформленных в виде профессиограмм, разрабатывается методический пакет процедур для оценочных испытаний работников.

Аудит процесса планирования численности персонала

• Рассчитывается ли потребность в персонале (в количестве и качестве);

• Насколько процедура расчета потребности грамотна (отвечает задачам бизнеса);

• Существует ли программа привлечения и/или подготовки персонала;

• Приносит ли она ожидаемые результаты;

• Оцените существующую технологию подбора персонала (финансовую и качественную):

• Среднее время закрытия вакансии в компании;

• Показатель укомплектованности персонала (фактическое количество сотрудников / количество по штатному расписанию);

• Объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• Вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %;

• В лучшую ли сторону меняется кадровый потенциал организации благодаря подбору:

Приложение 1

Примерная программа кадрового аудита

1. Проверка наличия основополагающих корпоративных документов и соответствия им реальной кадровой работы.

1.1. Положение о кадровой работе в компании (включает описание прав и обязанностей линейных руководителей.

1.2. Кадровая политика компании на ______ год.

1.3. Смета кадровых расходов компании.

1.4. Кадровые технологии:

• порядок организации найма новых сотрудников,

• порядок аттестации рабочего места сотрудника,

• порядок адаптации новых сотрудников,

• порядок прохождения сотрудниками испытательного срока,

• программа и порядок обучения новых сотрудников,

• кодекс прав и обязанностей сотрудника,

• памятка молодому сотруднику,

• порядок оценки работы сотрудника,

• положение об аттестации руководящего состава компании,

• технологическая карта работы сотрудника,

• положение о мотивации сотрудников,

• положение о социальной поддержке сотрудников,

• основы корпоративной политики компании,

• порядок ротации сотрудников,

• порядок учета и ведения базы персональных данных сотрудников,

• положение о корпоративном обучении сотрудников,

• порядок заключения трудовых договоров и их хранения,

• порядок организации кадрового делопроизводства,

• порядок выдвижения и обучения резерва руководящих кадров и ведущих специалистов.

1.5. Рабочие графики и планы:

• график аттестации руководящего состава компании,

• план рассмотрения кадровых вопросов правлением (советом директоров),

• план проведения праздничных мероприятий,

• график оценки работы сотрудников.

1.6. Оценка ресурсного обеспечения данных документов.

1.7. Система контроля за исполнением документов.

1.8. Уровень конкурентности документов, система их коррекции.

2. Оценка работы с кадрами высших органов управления компании.

2.1. Решения собрания акционеров по корпоративным кадрам (в том числе: выделение бонусов и премиального фонда для сотрудников по итогам работы за год, опционы для руководителей и другие кадровые вопросы, находящиеся в компетенции данного управленческого уровня).

2.2. Кадровые решения в совете директоров (наблюдательном совете), правлении.

2.3. Порядок обсуждения кадровых вопросов на оперативном совещании руководителей подразделений у генерального директора.

2.4. Работа с внешними организациями по кадровым вопросам.

2.5. Полнота и порядок получения, обработки и использования кадровой информации на высших уровнях управления.

2.6. Оценка эффективности принимаемых на этом уровне кадровых решений (соотношение принятых решений и исполненных + полученный эффект).

2.7. Оценка стоимости принимаемых кадровых решений.

2.8. Собственная работа с руководящими кадрами (формирование команды, номенклатура руководящих кадров, их текучесть).

2.9. Система действующих при высшем руководстве комитетов и комиссий по кадровым вопросам и их эффективность.

2.10. Реальность кадрового резерва руководителей.

3. Оценка реальной картины состояния кадровой работы в компании.

3.1. Оценка закрепляемости кадров(число сотрудников и руководящих работников, ушедших из компании за истекший календарный год) и роста сотрудников (повышение в должности, премирование, награждение принятых на работу в текущем году) по отношению:

• к общему числу сотрудников компании,

• к числу принятых на работу в данном году;

• отдельно - к рядовым и руководящим сотрудникам.

3.2. Оценка квалификации сотрудников:

• наличие базового образования,

• наличие высшего, среднего специального образования,

• наличие ученых степеней,

• прохождение курсов повышения квалификации,

• знание иностранных языков,

• наличие смежных профессий и специальностей,

• владение информационными технологиями,

• повышение управленческой грамотности руководящего состава,

• наличие информационных баз в компании,

• число обучающихся в настоящее время,

• динамика нарушений трудового законодательства.

3.3. Оценка эффективности вложений в персонал:

• стоимость приема одного сотрудника (линейного сотрудника и руководителя отдельно),

• стоимость вложений в оборудование рабочих мест (динамика по годам),

• стоимость вложений в развитие персонала (динамика средств на обучение и ротацию сотрудников по отношению к прибыльности компании на данный момент),

• стоимость ресурсов на поощрение сотрудников,

• стоимость оценки и аттестации сотрудников,

• стоимость ресурсов на социальную поддержку сотрудников,

• стоимость ресурсов на корпоративные мероприятия социального плана.

3.4. Оценка эффективности работы кадровой службы:

• квалификация и развитие кадровых менеджеров,

• полезность работы кадровых менеджеров в линейных подразделениях (на основании результатов опросов линейных руководителей),

• качество и сроки исполнения профессиональных кадровых решений (закрытие вакансий, оформление кадровых документов и договоров, состояние аналитической работы, учет предложений об изменениях и новациях),

• удовлетворенность сотрудников трудом и трудовыми отношениями (как корпоративный качественный показатель работы с персоналом),

• уровень исполнения кадровых планов,

• роль кадровой службы в решении принципиальных для компании вопросов (увеличение инвестиционной привлекательности компании, повышение лояльности клиентов/покупателей и др.).

3.5. Оценка эффективности работы с кадрами линейных руководителей:

• наличие разработанных и реализованных планов работы с персоналом подразделения,

• оценка изменений качественных параметров состава персонала (профессионализм, возраст, лояльность),

• динамика вложенных в персонал ресурсов,

• улучшение условий и других аспектов труда,

• права и полномочия линейного руководителя в работе с персоналом,

• управленческая грамотность линейного руководителя,

• наличие праздников и ритуалов на уровне отдела, службы.

Приложение 2