file_12269

критических факторов успеха.

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка их степени проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-

процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.

Значение 1 присваивается самым «хорошим» процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым

«плохим» процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4

присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими».

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Критерии оценки степени проблемности бизнес-

процессов.

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В

рамках проведения диагностика по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса.

Полученные результаты нужно свести и представить в виде таблице 2.9

2 1

1 2 3 4 5

Высокий приоритет

Средний приоритет

Низкий приоритет

Рисунок 2.22 – Матрица ранжирования бизнес-процессов.

Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-

процессы, которые попали в зеленую зону, являются наименее важными и самыми «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует.

Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят

ккатегории высокого приоритета и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне относят

ккатегории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Как на практике применяться методика выбора приоритетных бизнес-

процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации, и которые компетентны в процессах, происходящих в организации и которые необходимо ранжировать.

Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в

которой он должен оценить степень важности всех выделенных процессов,

после чего нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень

субъективный метод. Действительно, когда ее заполняет один человек -

субъективизм присутствует. Но, когда все топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят, получается самый объективный результат,

который вообще возможно получить. После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В

рамках группового обсуждения все должны придти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но как показала практика результат применения более сложных методов поточности не на много превосходит результат данного метода.

После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80 согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.

Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при выделении их количество составило около 20. 3-4 бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.

Этап четвертый, построение бизнес-модели организации «Как должно

быть», состоит в регламентации бизнес-процессов. Регламентация бизнес-

процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами. Как правило, регламент бизнес-процесса содержит следующие параграфы:

1.Наименование и обозначение бизнес-процесса;

2.Руководитель бизнес-процесса;

3.Подразделения, деятельность которых ответственна за выполнение бизнес-процесса;

4.Назначение бизнес-процесса;

5.Входы и поставщики бизнес-процесса;

6.Выходы и потребители бизнес-процесса;

7.Ресурсы процесса;

8.Показатели оценки процесса.

Информация, представленная в регламенте бизнес-процесса, дает представление о функционировании модели бизнес-процесса. Детальное описание бизнес-процесса, отражающее последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов выполняется в виде блок схем. Такая форма описания дает наглядное представление о последовательности работ,

требованиях к выполнению этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня подготовки.

Анализ методов в области процессного управления позволил выявить различные методические подходы к непосредственному управлению процессами. В настоящее время основное внимание исследователей уделяется реинжинирингу процессов, поскольку именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты в случае успеха. Реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

Однако после того, как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно меньше (скромнее), чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает всю бизнес-модель организации.

Более того, в ходе проведенного анализа может выясниться, что ни один из бизнес-процессов организации не требует кардиального изменения, однако необходимо определенное усовершенствование с целью предотвращения дальнейшего негативного влияния, т.е. своеобразное антикризисное управления. Исходя из сказанного, существует объективная необходимость разграничение методических подходов к процессному управлению организацией.

По мнению Ивановой М.А. на сегодняшний день можно выделить три методических подхода к процессному управлению организацией. Первый – постепенное совершенствование бизнес-процессов на предприятии,

предполагает совершенствование каждого процесса в оперативном режиме.

Второй – оптимизация локальных бизнес-процессов в организации и каждый новый проект это совершенствование отдельного бизнес-процесса. Третий – это реинжиниринг, или кардинальнее перепроектирование бизнес-процессов в организации. Однако представляется, что совершенствование и оптимизация являются взаимодополняющими методами управления процессной моделью организации. Следуя этой логике, рассмотрим, каковы основные положения совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов как методических подходов к управлению.

Сравнительная характеристика методических подходов к процессному управлению представлена в таблице 2.10. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает, как уже было указано, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы

делаете и как вы это делаете и т.д. Задача реинжинирига бизнес-процессов – попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технологические достижения (например,

современных информационные технологии) для лучшего обслуживания клиентов.

Таблица 2.10 – Сравнительная характеристика совершенствования и

реинжиниринга бизнес-процессов

Реструктуризация включает:

совершенствование структуры и функций управления;

преодоление отставания в технико-технологической деятельности;

совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства;

улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

В этом смысле, реструктуризация включает в себя реорганизацию,

определяемую как процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования.

Реорганизация предприятия осуществляется исключительно на основе решения

РБП (30-70% по различным данным). Более того, многие думают, что реинжиниринг был модным течением в менеджменте начала 1990 годов, а

потом его постигло заслуженное забвение. Реинжиниринг называют порой его откровенным мошенничеством – пустым, лишенным смысла лозунгом, либо синонимом программ по сокращению персонала. И причин этому явлению много. Среди них – некорректная ориентация целей, игнорирование ценностей и убеждений людей, работающих на предприятии, недостаток ресурсов на проведение реинжиниринга, попытки провести реинжиниринг так, чтобы никого не обидеть и т.д. Возможно, что если попытка проведения реинжиниринга провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство не достаточно поддерживало сам процесс изменений.

Однако представляется, что реинжиниринг отнюдь не только не потерял своей актуальности, а требует практического применения на ряде отечественных предприятий и организаций. Связано это с недавним переходом к рыночным механизмам функционирования экономики. Более того, многим из организаций в «наследство» от существовавшей административно-командной системы управления досталась линейно-функциональная система управления.

При чем необходимо отметить, что линейно-функциональная структура управления сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Совершенствование бизнес-процессов организации предполагает совершенствование каждого процесса в оперативном режиме. К данному типу тяготеет японский менеджмент, когда организации постоянно находятся в режиме совершенствования процессов, а исполнители выполняют задачу непрерывного улучшения своей работы. В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение